喬布斯說喬布斯（5）：'技術+藝術'

 
本來喬的傳記寫到喬辭去CEO就結束了。就是說，喬辭職之後25天作者完稿，9月20日就把書稿交給了印書商。下麵這些話應當是作者寫的後記。--- 並且很有可能是在喬突然去世後，大量的評論出現，很多觀點與原著相左，我想作者想把一些問題作“澄清”，甚至有點試圖把責任“推給”橋本人。--- 我之所以這麽認為，因為這段“評論”多過“敘事”，“原話”多過“講述”，和全書的風格非常不一致，很像報社寫評論，寫書評，完全不再是寫傳記。尤其，作者此時第一次用了“他幾乎沒發明過什麽”這樣的結語，接著還用了“確切地說，喬是我們這個時代最偉大的商業營運者”這些商人的稱呼。


喬布斯創造了矽穀的一個大寫的神話：從父母的車庫做起，一步一步地建立了當今世界最有價值的公司。誠然，他幾乎沒發明過什麽，但他確是把想法、技術、藝術結合在一起的、改變了未來的整合大拿。Xerox有圖形界麵，但喬的界麵更強力，做了Xerox沒做到的事；sony有Walkman，但喬的iPod可以讓千萬首歌放在口袋裏，不再用sony那麽多的亂七八糟的附件。有人在藍圖上大方向上領先，有人在具體細節上領先，但喬確是在兩方麵領先。

確切地說，喬是我們這個時代最偉大的商業營運者。到目前為止，他是本世紀內最為人們懷念的人物。曆史將把他列在愛迪森、福特的下一位。在我們這個時代沒人與左。他的產品，是詩的力量和處理器的力量的完美組合；他的公司，在未來的幾個年代，仍將是藝術和技術完美結合的表率。

任何傳記都總會有最後一句，總是要結束的。我把喬對傳記的看法作為結束。對於這本傳奇，喬從來就沒打算過他可以管控了我怎麽寫他的過去。當然，在我們的對話中，他一再反複強調他的看法和要求，他說傳記應該是 （喬的原話）：

“我的過往激情就是去建立一個可傳承的公司----在這間公司裏，員工們可以非常積極地去開發和製造偉大的產品。別的東西對我來說都是次要的。能創造利潤當然是件很偉大的事，因為那是讓你可以繼續開發偉大產品的基本前提。然而，讓你繼續創新的原動力是源於產品本身，而非來自於利潤。Sculley把這兩者優先次序為顛倒了，他把賺錢當成了第一目標。盡管這裏的差別好像不大，但卻決定了你對所有事的決斷：雇用誰，提拔誰，在會上討論什麽事....

“有人說，‘客人要什麽你就給什麽’，但這不是我的哲學。我們要做的是，在客人提出要什麽之前，我們就得搞清楚他們將會要什麽。我記得福特曾經說過，‘如果我問客人要什麽，他們會說‘要一匹更快的馬’。其實，人們並不清楚他們到底要什麽，直到你把一個新玩藝擺在他麵前。這就是為什麽，我從來不依賴那些所謂的市場研究。我們的任務其實是要閱讀那些還沒寫在紙上的東西。

“Polaroid/寶麗來的Edwin.Land曾經談論過人文和科學的交集。我很喜歡那個交集。那裏有一種魔力。是有很多人在創新，但創新本身並非我事業生涯裏與眾不同的關鍵。之所以Apple能與人產生共鳴的關鍵是，我們的創新裏麵蘊藏著一種深層的人文流。我認為，偉大的藝術家和偉大的工程師是相似的，兩者都強烈地希望能表達自己。事實上，早期作Mac的那批最優秀的人，他們同時也是詩人或音樂人。七十年代，電腦開始成為人們表達創造性的一種方式。其實在曆史上，很多偉大的藝術家，像達芬奇、米開朗基羅，同時也都是偉大的科學家。米開朗基羅不僅知道如何雕塑，而且知道如何開礦。

“人們付錢給我們，讓我們幫他們去整合，因為他們根本沒時間整天去思考這些事。如果你有極大的熱情去做出偉大的產品，那就會推動你去整合，去把你的硬件、軟件、內容管理等結合在一起。如果你想開發新領域，你就得自己做。如果你想讓你的產品對別的硬件軟件開放（兼容），你就得犧牲一些自己的觀點。

“過去，不同的時段有不同的公司成為矽穀的典範。有很長一段時間是惠普；在半導體時代是FairChild（仙童）和Intel；我認為曾經有一段是Apple，但後來沉寂了；到了今天，我認為是Apple和Google，當然Apple多一點。Apple已經經受了時間的考驗，有一段時間了，現在仍然居於前沿。

“對微軟砸石頭很容易。很明顯他們已經從壟斷地位上掉下來了。他們已經變得不再那麽重要。我仍然敬佩他們所做過的東西，我也完全理解那都是很難做的。他們在企業工商業方麵做得非常好。他們在產品上野心不夠大，其實他們完全能做到。Bill老標榜自己是個搞產品的人，其實他真的不是。他是一個商人，贏得商機比做出偉大的產品更重要。他成了最富有的人。如果那就是他的人生目標，那麽他達到了。但是這從來就不是我的目標，並且到了後來，我也懷疑那不是他的最終目標。我非常尊重他和他所創立的公司，都很出色，我很喜歡跟他合作。他很聰敏，也很有幽默感。但微軟的基因裏從來沒有人文性和自由的藝術。即使當他們看了Mac之後，他們都模仿不好，完全沒有領會到精髓。

“對於IBM和微軟一類的公司之所以衰落，我有我自己的一套看法理論。這些公司都作了偉大的工作，他們努力創新，在自己的某些領域處於壟斷或趨於壟斷。然後，產品的質量就變得不重要了，公司開始看中銷售人員，不再注重設計者和工程人員，因為重點麵向了營業額！最終銷售人員爬了上來成了公司的管理者。像IBM的John Akers，聰敏，善辯，很棒的銷售人員，但他對產品一無所知。Xerox也發生了此類事件。當銷售人員管理了公司，工程人員就變得不再重要，很多人給蕩掉了。Sculley進來後，Apple也發生過這類情況，那都是我的錯。現在，Ballmer接管後，微軟也是這樣。我們Apple很幸運，能東山再起。但我認為，Ballmer掌管的微軟就很難有大的起色。

“我很討厭那些人自稱為‘企業家Entrepreneurs’，他們所做的就是開個公司，然後包裝一下把它賣掉或把它上市，然後兌現，然後再開一家公司，再如此下去,......他們根本不想去真正地‘運作’一家公司，而運作才是商業活動裏最難最重要的。隻有做到這一點才能真正地做出貢獻，才能在前人的基礎上有點發展。你要能打造一家公司，能傳承一二代而還能穩妥運作，就像Walt Disney所做的，惠和普做作的，還有創辦Intel的那些人所作的。他們創立了公司，不僅僅賺了錢，而且延續了下來。這也正是我對Apple的期盼---希望Apple也成為這樣的公司........
 

[楊子]

http://blog.wenxuecity.com/blogview.php?date=201111&postID=21607.html 皮匠這篇很實用，
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[春雨瀟瀟11]

JOBS 的貢獻還在於他挑戰了傳統文化，beautity of roughness 徹底改變。 向文化挑戰冒險性很大，無人知曉是否會成功，特別是美國人喜歡固有的文化欣賞。你在另一處留言談到Sony是開創專業店的鼻祖。Sony 和Apple不是一個種類的企業，你看到哪部電影是Sony出產的？你看到哪家Apple買電視和遊戲機？ 比較先要分類，找出共同點，然後製定標準，才好進行比較。拿Sony 和Apple作為企業比較還是第一次聽說。