黑板上的文化

黑板上的文化

（寫作具體日期不詳，應該是在2000年左右）

何必

關於海爾，各種報道、傳說很多，象其掌門人張瑞敏到應邀美國頂尖學府去講課、“吃休克魚”（海爾以自己所“擅長”的管理去與那些硬件條件很好但經營管理不行而落到市場後麵的企業聯合）、“長三隻眼”（企業必須有一隻眼盯著政府、一隻眼盯著員工以保證最高的工作效率、一隻眼盯著市場和用戶）、“以變應變”（規章製度根據人員、組織結構的變化而不時作調整）、“企業家市場化”、砸電冰箱、星級管理、在德國給洋人發“上崗證”、銷售“信譽”而非產品、探索“中國式”的管理模式、企業內部模擬市場、概念營銷、建“海爾工業園”的地產項目、進軍電腦行業搞產業擴張和多元化經營、扛起“海爾中國造”的大旗加入微軟機頂盒聯盟……等等。張瑞敏儼然成了一個哲學家和管理學家，提出了一套套的思想和學說；而海爾也在不停地搞出一些能引起業界和各方廣為關注的舉措了。一時間，海爾成了明星。

同時，張瑞敏也象那些影視文化明星那般，不失時機地將自己的心得寫在紙上拿到公眾麵前出版，說自己是企業中唯一沒有市場化的人，過了一把隱私暴露及出書的癮。

可是，我們把張瑞敏有關企業管理的各種說法看一下，發現其中有一點令人不解之處。

比如，在談到人員管理時，張瑞敏說，“我建造的人才機製就是要給每個人相同的競爭機會，象運動比賽一樣，賦予各個人參與競爭的可能……海爾設有幹部處……我們的幹部每年都有調整，有人上來，有人下去……許多到海爾參觀的人提出的問題跟企業管理最基礎的東西背離得太遠”……

據觀察，海爾的管理的確有很多讓人感到極大壓力的地方，海爾的實行了幹部能上能下的製度，在企業內部的黑板上，你今天是幹部，你就幹幹部的活，明天把你擦掉了，你就到車間裏幹工人的活，也就是說，一切隻是決定於“幹部處”的決定，決定於那塊黑板。

我們知道，現代市場競爭已經到了人才競爭製勝的階段，對人的尊重是企業成敗的關鍵。許多國外成功企業的成功因素，歸結起來就是“企業考慮的首先是讓員工滿意，其次是讓用戶滿意，第三是讓股東滿意”，其中，對企業內部員工的重視可見一斑。

而我們的企業，卻是“見物不見人”。君不見，張瑞敏所謂“企業管理最基礎的東西”究竟是什麽呢？“三隻眼”中的那隻盯著員工的隻是為了“保證最高效率”，而不是最大的滿意度；“以變應變”造成了作為企業內部法律的製度的朝令夕改隨意性強，讓員工無所適從，產生不穩定感，如果法律也是如此，那麽法律的確立、適用、解釋和權威在哪裏呢？誰又會對這樣的法律予以應有的尊敬和服從呢？另一方麵，如果規則的製定者可以超脫於規則之上（未被市場化，不管其原因是什麽）－－亦即有人可以在規則之外去參與活動，很難想象這樣的在不公平規則下的活動會有什麽好的結局；隻有“星級管理”卻沒有內部星級服務，這種星級是否會摻雜水分？從外人看到的海爾令人那幾乎令人“窒息”的管理中，在哪能看到一點人道、祥和、和睦與真誠？設立“幹部處”，將企業內部資源、權利、收入、觀念等級化差別化，使這裏有了森嚴的分明，而不是“人力資源部”以蓄意營造一種人格、機會以及在規章製度麵前的平等，營造對人起碼的尊重，誰又能相信在這樣的氛圍中，能造就更先進而合理的管理模式，從而使企業進入如今倡導的國際大循環呢？進一步說，如果在家裏連家屬都不尊重的人，誰敢說其會在外人那裏放出發自內心的尊重，進而贏得別人對之長久的信任與合作呢？

從管理目標上看，作為企業管理核心的人力資源管理的實質，就是讓所有參與者都能有安全感、舒適感、穩定感、成就感、歸屬感、榮譽感、團隊感、身份感等，歸根結底是要使企業員工對企業的文化有高度的認同和參與。

“海爾，真誠到永遠”，究竟是對誰真誠？能有多大及多久的真誠？那塊黑板，帶給了我們極大的疑問。

如果有一天，那塊黑板上赫然標出“海爾員工彼此真誠到永遠”，屆時再說什麽參與“維納斯”、多元化、市場化、星級之類，也許會有那麽一點實際的意義。