江澤民朱鎔基的功勞：在中國已開放的產業中，每個產業排名前5位的企業幾乎都由外資控製

據“國務院研究發展中心一年前(2006年7月)發表的一份研究報告指出，在中國已開放的產業中，每個產業排名前5位的企業幾乎都由外資控製：中國28個主要產業中，外資在21個產業中擁有多數資產控製權。玻璃行業、電梯生產廠家，已經由外商控股;18家國家級定點家電企業中，11家與外商合資;化妝品行業被150家外資企業控製;20%的醫藥企業在外資手中。據國家工商總局調查，電腦操作係統、軟包裝產品、感光材料、子午線輪胎、手機等行業，外資均占有絕對壟斷地位。而在輕工、化工、醫藥、機械、電子等行業，外資公司的產品已占據1/3以上的市場份額。

這還僅是一年前的情況，現在外資兼並又有了新的惡性發展。

凡外國資本對我國企的兼並，其結果無一不是在廉價占有我優質資產和龐大市場份額而大發橫財後將我企業品牌和技術統統壟斷扼殺，並將所有債務、失業、金融風險、窮困及堆積如山的嚴重社會矛盾全部留給我。這方麵私募基金(PE)與專業跨國公司並無實質性區別，但私募基金、投資銀行的兼並卻多了一個二道販子剝層皮。

在金融業方麵，2004年新橋資本(也是PE)最終控股深圳發展銀行，廣東發展銀行現已被美國花旗銀行持股36%，其餘各大國有銀行及金融機構外資持股均已達25%(其中PE占相當大比例)。

造紙行業

我國造紙企業約3600家，產量5600萬噸(2005)，近10年來，生產和消費均以10%以上速度增長，產能占世界10%，消費占世界14%，位居世界第二(僅次於美國)。多數企業資金短缺、技術裝備和原料均嚴重依賴國外，低檔產能過剩，高檔紙供不應求。

從上世紀90年代起，國際紙業巨頭如芬歐匯川、斯道拉恩索、印尼金光集團等，紛紛以合資或直接投資的方式進入中國市場。如2005年，國際紙業和太陽紙業在兗州共建合資公司，投資1.6億美元上30萬噸液體包裝紙生產線，華泰集團2006年與芬蘭斯道拉恩索在山東東營合資建設年產20萬噸的高級超壓紙項目等。

CVC並購晨鳴案：晨鳴紙業集團為中國紙業龍頭企業，原為壽光造紙廠，產能0.6萬噸，1997年在深交所上市，現總資產112億元，擁有山東、武漢、江西、吉林、海拉爾等十幾處生產基地，2005年紙產量210萬噸，銷售收入170億元，連續11年保持全國第一，為中國企業500強和世界紙業50強。2006年5月，美國CVC(花旗集團與亞太企業投資管理公司共同成立的投資管理公司，管理私募基金27億美元)與晨鳴簽署了戰略投資意向書，向CVC非公開發行10億A股，募集50億元，CVC將持有晨鳴42%股份，超過壽光國資局成為第一大股東。同年9月，此意向取消，改由國家開發銀行牽頭組成銀團申請60億元長期項目貸款。

日化行業

洗滌品：

全國四大年產8萬噸以上的洗衣粉企業，3家被外資收購。

美國寶潔利用其品牌優勢和稅收優惠，基本上擠垮了國內洗滌品企業，國內十大民用洗滌劑品牌幾乎全軍覆沒。僅飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣四個品牌，就占有60%以上的國內市場，超過了國際公認的壟斷線。寶潔每招收一名員工，就意味著中國原洗滌劑企業有2～3名員工下崗。

在日化行業的合資中，外資通常利用中國企業原有的生產線和營銷渠道，為外資品牌打工，同時冷落中方企業原有品牌。1994年初，聯合利華取得上海牙膏廠的控股權，並采用品牌租賃的方式經營上海牙膏廠“中華”牙膏，外方口頭承諾自己的“潔諾”牌和“中華”牌的投入比是4：6，但並未兌現，中華牙膏多年為聯合利華貢獻8億到9億的銷售額。

中國著名商標美加淨：

該品牌原占有國內市場近20%，1990年，上海家化與莊臣合資，“美加淨”商標被擱置。跨國公司向上海家化投入巨資，實際上是將“美加淨”逐出市場，為自己的品牌開路。上海家化的銷售額從3億元驟降至600萬元。上海家化於1994年出5億元收回美加淨商標，但失去了寶貴時機。

化妝品：

法國歐萊雅正在快速占領中國市場。2003年該公司收購小護士，2004年收購羽西。在彩妝領域排名第一，在護膚領域完成兩次並購後名列第二。中國化妝品市場的競爭已形成外資主導的局麵。

跨國公司占據國內高端市場後，正在向中低端品牌發展，衝擊本土企業。如聯合利華從2005年加強二三級城市的布點分銷。寶潔將飄柔、汰漬等產品大幅度降價、大力在全國推銷玉蘭油。歐萊雅收購小護士之後正尋找合作夥伴開拓三線城市和農村市場。美國雅芳和日本資生堂等也蠢蠢欲動。

2007年2月，作為全國護膚品行業第一的北京大寶，在北京產權交易所掛牌出售全部股權(北京三露廠國有股83.42%，職工持股會16.58%)，3月與美國強生簽訂了轉讓全部股權的合同。2005年，大寶銷售額為7.8億元(占全國市場1%)，在國內護膚品企業中排名第一，這樣，強生就擁有了大寶遍布全國的二、三線營銷網絡。

化妝品企業淘汰率很高，兩年前全國有5000多家，現隻剩3300家，2005年外資化妝品企業有130多家，占有國內40%的銷售額和80%以上的利潤(外資企業銷售利潤率為10%以上，內資企業僅2-3%)。目前活躍於市場的本土品牌還有隆力奇、拉芳、丁家宜等20餘種，隨著外資企業瞄準三、四線城市，國內品牌的空間將進一步受到擠壓。

製藥：

華藥集團：國內最大抗生素生產基地，2004年銷售收入78億元，居全行業第二。2005年落到行業第四，虧損2千萬元。公司陷入債務困境。2004年進行股權改革。將所持有的上市公司“華北製藥”4.07億股國有股折10億元，另5820萬國有股以2億元賣給荷蘭DSM(歐洲最大的原料藥生產企業)，一並抵償所欠“華北製藥”債務。

DSM

遂獲得華北製藥7.4%股權。2007年2月DSM再用3500萬美元購得華北製藥25%股權;另出資1.06

億美元與華藥集團的青黴素和維生素業務合作成立新公司，占49%股權。DSM成為華北製藥第二大股東。

哈藥集團：2005年，香港中信資本、美國華平投資集團聯合投資獲得控股權(?)。

蓋天力：

2006.10，拜耳醫藥保健(BHC)與我東盛科技之啟東蓋天力製藥公司簽署協議，以10.72億元收購後者的“白加黑”感冒片、“小白”糖漿、“信力”止咳糖漿等業務和相關資產，收購金額10.72億元(1.08億歐元)，東盛科技仍保留部分西藥OTC業務。此為醫藥領域最大外資並購案。

2007.2，住友商事株式會社和住友商事(中國)有限公司分別購買河南天方藥業集團16%和4%股權。天方藥業由此從國有股份企業變為中外合資企業。

(目前國內大部分醫藥企業都是外資控製的合資企業?)

小五金電器

法國SEB並購國內壓力鍋老大蘇泊爾：

蘇泊爾品牌銷售額占壓力鍋市場40%。2005年全國炊具行業銷售額50億元，

2006年上半年蘇泊爾主營業務收入達5.7億。蘇泊爾擁有中國馳名商標、中國名牌等稱號，評估品牌價值16.248億元。

2006年8月，法國SEB(世界小家電的頭號品牌)以2.4億歐元，購得蘇泊爾52.74-61%的股權(蘇泊爾及相關公司以18元/股賣給SEB共2.5億股14.38%股權;以同等價格向SEB增發4000萬A股、要約收購蘇泊爾4860-6645萬股)，控股蘇泊爾。

中國五金製品協會烹飪炊具分會的8家副理事單位中的6家，如愛仕達、沈陽雙喜等，2006年8月發布聲明，反對蘇泊爾並購案。他們指出：蘇泊爾在炊具行業銷售額已過20%，根據《外國投資者並購中國境內企業規定》：並購方在中國市場營業額超過15億的和市場占有率達20%的，並購導致一方市場占有率達到25%或者一年內連續並購10家企業的，都必須向商務部和工商總局報告。蘇泊爾的並購觸及四條“紅線”中的三條;一旦這種壟斷式的並購成為事實，行業良性競爭格局將變為以價格戰、廣告戰等先導的惡性競爭，國內許多企業破產倒閉，將造成大量員工失業。僅在廣東彩塘鎮一地，炊具五金小企業就有上千家之多。商務部對此案進行了反壟斷調查後，於2007年4正式下文批準。

SEB與上海電熨鬥總廠合資的教訓：

上海電熨鬥總廠的“紅心牌”電熨鬥曾占有47.4%的國內市場份額，1993年品牌評估價值達1.3億元。

1996年4月，SEB與該廠共出資1650萬元(SEB出資60%)組建上海賽博電器有限公司。公司董事會5人，法方占3個名額。法方利用控股權，把紅心變成加工車間，高進低出，轉移利潤;利用中方多年積累的銷售隊伍和人脈資源，使SEB的特福、好運達品牌低成本打入內地數百個商場，並實行專櫃分割，貶低紅心品牌，把外方品牌定在高端。由於推廣力度存在明顯歧視，使“紅心”的市場占有率銳減到20%。中方董事多次要求引進或開發新產品或被法方拒絕，處處掣肘，董事會議衝突不斷，合資公司三年累計虧損3千萬，財務報表年年獲通過。最後中方被迫撤出。1999年，法方全麵接手並將合資公司改為獨資公司，留給中方一屁股爛賬。

中方總經理(前上海電熨鬥總廠副廠長)告誡那些正與外資談合作的國內企業：不可輕易讓外資控股。

雙喜炊具銷售總經理馬德桃：並購之初，外方先充分掌控被並購品牌的渠道等優勢資源，嫁接自己品牌，之後就雪藏國內品牌，利用國際品牌的溢價能力，通過品牌錯位，實現從高端市場到低端市場的上下通吃。通過壟斷並購、品牌絞殺，外資用錢把國內企業固化在國際產業分工格局中打工者角色上。

南孚電池：

南孚的前身是福建南平電池廠，最初注冊資本不到200萬元，生產過糊式電池。1990年代中期，電池需求猛增，公司迅速發展。21世紀初，總銷量超過7億隻，產值7.6億元，利潤2億元以上，在全國有300多個銷售點，占領了大半個中國市場，成為中國第一、世界第五大堿性電池生產商。

1988年，南平電池廠以280萬元固定資產投入(40%股權)與福建興業銀行(投90萬元，15%)、中國出口商品基地建設公司福建分公司(基地福建，20%)、香港華潤集團百孚有限公司(基地福建的子公司，25%)，合資組建南孚電池有限公司。1998年，根據《商業銀行法》，興業銀行退出，將其所持15%股份賣給南孚全體職工出資組建的大豐電器。

1999年9月，南平市政府要搞“產權改革”、“靚女先嫁”，與中國國際金融公司掛鉤。該公司下屬鼎暉公司聯合荷蘭國家投行投100多萬美元，摩根士丹利投400萬美元、新加坡政府投資公司1000萬美元，與中方各股東在香港組建“中國電池”，四家外資股東共占49%股份，中方股東將南孚69%股份作為出資，占中國電池51%股份。“中國電池”遂對南孚絕對控股。

1999年，華潤百孚炒金巨虧，將其持有的“中國電池”的8.25%股份出讓，並將另外20%股份轉讓給基地總公司的另一子公司。2001年，該子公司將此20%股份以7800萬轉讓給富邦控股，富邦控股又以1500萬美元轉讓給摩根士丹利。

2002年，南孚在香港上市擱淺，南平市政府將持有的中國電池股權以1000萬美元轉讓給外資股東。

數輪轉讓之後，摩根、鼎暉、新加坡投資等等外資以4200萬美元的代價擁有了南孚72%的股權。外資意圖將“中國電池”在海外上市，大賺一筆，但遲遲未能如願。2003年，各外資股東以1億美元的價格，將所持“中國電池”72%股份出售給美國吉列，淨賺5800萬美元抽身而退。吉列的金霸王電池進入中國市場十年，市場占有率不及南孚的10%。此時南孚在拓展海外業務，被吉列控製後即退出海外市場，一半生產能力被閑置，原總經理陳來茂黯然隱退。

2005年1月，美國寶潔集團收購了吉列公司。

一個處於巔峰期的行業龍頭企業，被國人引為自豪的民族品牌，由於盲目“引資”“改製”，斷送了自己的前程。南孚最大的失誤是國內股東隨意將股權賣給外資，讓外資獲得絕對控股的機會，結果陷入眼花繚亂的資本遊戲，6年內被三次轉賣，最後落到外國競爭對手的掌中。

南孚案例警示我們：跨國巨頭主導的資本市場和金融市場，不是那麽好“玩”的。稍有不慎，就會被外國資本“玩”進去。對一個企業家來說，最大的失敗則莫過於失去對企業命運的掌控。

飲料

碳酸飲料：國內原有的八大碳酸型飲料公司，已有七家被可口可樂、百事可樂收編，外資飲料已經占領我國飲料市場90%以上的份額，國內品牌僅剩下風雨飄搖的健力寶。

純淨水市場：法國達能公司壟斷的勢頭咄咄逼人，並向乳製品和果汁市場滲透。

達能公司原名BSN，最初做玻璃製品，現在是歐洲第三大食品集團，主業是飲料、乳製品和餅幹。2006年達能集團全球銷售額140億歐元，中國14億歐元，計劃2010年在華銷售達20%。該公司將並購作為其擴大市場份額的基本和手段。

20年來，達能公司在中國飲料行業10強企業中，已收購娃哈哈39家企業51%股權，樂百氏98%股權，上海梅林正廣和飲用水公司50%股權，深圳益力礦泉水公司54.2%(100%?)股權、匯源果汁22.18%股權。還在乳業收購了蒙牛50%股權，光明20.01%股權。這些企業都擁有中國馳名商標，是行業的排頭兵。其中樂百氏品牌已基本退出市場。達能還有將中國豪門啤酒廠等收購後再高價賣出的案例。

達能在中國的經營業績並不十分出色。2000年，達能收購中國飲料第二位樂百氏，

樂百氏1999年銷售額達20億元，並購後原領導班子很快走人，新領導不了解中國飲料市場，內部難溝通，經營方針僵硬，樂百氏品牌不斷衰落，茶飲料、乳業產品已基本退市，原來國內銷售量第一的桶裝水不斷萎縮。2005、2006年虧損均達1.5億。企業大規模裁員。達能曾把深圳益力與樂百氏純淨水進行整合，效果也不好。

達能控股上海正廣和後，硬性變更了董事會組成，獲得多於中方一票的優勢，控製了總經理任命權，從此，正廣和的經營也每況愈下。

1997年，達能以不光明的手段控製了娃哈哈51%股權。娃哈哈掌門人宗慶後一直抵禦著達能對經營的控製。雙方約定：合資後娃哈哈的品牌不變、董事長不變、退休職工待遇不變、45歲以上職工不許辭退。但“由於當時對股權、商標、品牌的意義認識不清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套”。

事實說明，達能在中國並購企業後的慣用手法，是盡力取得對公司的控製權，清洗中方創業者，冷凍民族品牌。此後，光明和匯源在與達能的合資過程中，都不希望自己重蹈樂百氏覆轍。

光明牌鮮、酸奶均占有很高的市場份額。光明乳業上市前，達能持股3.85%，當時達能同意光明的兩個品牌使用“達能”商標與外觀設計(至2011年9月)。光明曾違約在別的菌種上也使用“達能”商標，達能一直不表示異議，等光明股改時才以“違反協議”為由，要挾增持股份，否則起訴。這樣達能如願以低於市價1/3的價格增持光明股份達20.01%，成為其第二大股東。

2007年2月，達能在匯源果汁IPO時行使優先認購權，將所持匯源果汁的股份由22.18%增持至24.32%。匯源隨即行使“超額配售選擇權”額外發行了6000萬股，再將達能持有股份稀釋到21.3%，華平、荷蘭發展銀行、香港惠理基金所持股份也相應稀釋到8%。

達能強製收購娃哈哈的非合資企業：

1987年，42歲的宗慶後帶領兩名退休老師，依靠14萬元借款，創辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。今天瓦哈哈成為全球飲料業第五、中國第一大企業，在飲用水、八寶粥、乳酸奶的市場份額多年保持第一。2006年，中國的飲料市場達3000億元規模，娃哈哈產量558萬噸，營銷收入187億元(比上年增33%)，實現利稅32億元(增48%)，利潤22.29億元(增47%);全國鋪貨率70%。

1996年，娃哈哈上市未果，與香港百富勤投資合作，百富勤介紹了達能，三家出資4500萬美元，組建5家合資公司，生產以“娃哈哈”為商標的純淨水、八寶粥等，商定娃哈哈占49%股份，達能、百富勤共占51%。但簽約時，達能與百富勤使用了他們在新加坡共同設立的“金加”投資公司名義(娃哈哈事先不知情)。1997年，達能在境外悄然收購百富勤在金加的股份，輕易獲得娃哈哈51%股權。

達能立即提出，將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資的公司，被國家商標局拒絕。

娃哈哈與合資公司簽訂了由達能草擬的“商標使用合同”，實際上是變相的商標轉讓協議。合同規定商標使用許可期限與合資合同一樣長達50年，娃哈哈使用自己的商標須經合資公司董事會同意(“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……”)，等於剝奪了娃哈哈集團對自己商標的所有權。

盡管達能絕對控股合資公司，但娃哈哈與達能有約在先：合資公司品牌不變、董事長不變、退休職工待遇不變、45歲以上職工不許辭退。

由於達能不支持合資公司進一步發展的要求，特別是“對口支援革命老區、貧困區、三峽庫區，西部大開發等投資”都受到製約，1999年，宗慶後建立了一批與達能沒有合資關係的(職工集資)公司，同樣使用娃哈哈品牌。2006年，非合資公司總資產達56億元，利潤10.4億元。

2007年3月，達能根據“商標合同”，提出以40億元收購娃哈哈所有的非合資公司51%股權。達能已經在中國飲料行業前三名實行控股，如果此項收購成立，達能將在該行業形成壟斷。

此案突顯了中國自主品牌企業的發展、外資對中國市場的壟斷等問題。外資慣於利用中國企業急於發展的心理，在合同文本上設圈套。品牌是原則問題，不能輕易放棄自己的權益。達能的合資意在利用娃哈哈強大的營銷網絡，拿下銷售網就可以壟斷整個行業，即使有其他品牌出現，也會被它打垮。

引進外資是為解決資金和技術缺口，但娃哈哈與達能合資10年的經驗說明，

“市場換取技術”是一廂情願，達能在資金上的幫助也不明顯。目前國內的金融環境正在不斷完善，但在現有法律環境下，資金扶持力度有待進一步加強，尤其是企業與境外機構合作需加強引導，尤其要糾正無原則追捧外資的傾向。

上海梅林正廣和飲用水有限公司：

該公司是上海桶裝水行業老大，有悠久曆史。2001年，達能以1.5億元收購上海正廣和飲用水公司50%股份。

合資初期，由上海梅林管理正廣和。2004年，達能全麵接手正廣和的管理。原合資協議約定，總經理不能達到董事會設定的目標就必須離職，但達能接手後操縱修改了公司章程，將董事會成員設為7人，外方多一人;總經理一職由外方推薦(董事長和財務總監由中方委派)。從此達能牢牢掌握住了總經理的任命權。

達能在正廣和的手法和娃哈哈如出一轍。合資協議規定中方必須將“正廣和”商標使用權轉讓給合資企業，過去正廣和要向集團公司支付商標使用費，合資後集團內的其他企業必須向合資公司交商標使用費。集團從此失去了“正廣和”品牌，轉為以“梅林”品牌產品為主。

2001-03年，正廣和在上海桶裝水市場占有50%以上的市場份額，營業收入1.58-1.65億元，淨利潤388-1162萬元。2004年達能接手正廣和後，營業收入在1.62-1.69億元徘徊，在上海的市場份額逐漸萎縮。

達能在中國大事記：

1987年，成立廣州達能酸奶公司。

1994年，與光明合資建立兩個項目持45.2%。

1996年，收購武漢東西湖啤酒54.2%股權，與娃哈哈成立5家合資公司獲41%股權;收購深圳益力食品公司54.2%股權。

2000年，收購樂百氏92%股權。

2001年，亞洲參股光明5%。

2004年，收購梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。

2006年，達能亞洲增持光明股權達20.01%;持股匯源22.18%;與蒙牛建合資公司持股49%

乳製品業：

蒙牛和伊利

伊利、蒙牛是中國最大的乳製品企業。伊利的前身是呼和浩特市回民奶廠，國有企業，最初注冊資本40萬元。在鄭俊懷率領的團隊拚搏下，企業迅速壯大。

蒙牛創辦人牛根生，在伊利任職15 年(1983-1997)，曾任伊利二把手。

1998年離開伊利後創辦蒙牛乳業，此後3年進行了增資、股改，實現初步的原始積累。2001年，伊利銷售總額27.02億元，蒙牛7.24 億元.

2002年，摩根斯坦利、鼎輝、英聯三家外資聯合對蒙牛投資，以2.16億元增資2000萬股，占蒙牛32%股份。一年後，外資以“可換股債券”形式再注資3,500萬美元。2003-05年，蒙牛營業額保持了130-140%增幅，2004年主營收入72億元，淨利潤3.19億元。同年伊利主營收入87.3億元，淨利潤2.39億元。伊利的龍頭地位受到挑戰。2005年，蒙牛巨額融資成功，伊利高管出事，乳製品業的前二名巨頭一度出現被整合的前景。

2006年12月，蒙牛集團與法國達能組建合資公司，蒙牛持股51%，達能49%，總投資8億人民幣。這是我國酸奶行業最大的國際合作項目。蒙牛表示已有遍布全國的分銷網絡，這是雙方攜手進軍中國乳製品市場的良機。

麥肯錫對中國乳製品業的預測：

1、2010年，中國乳品市場規模達200億美元，是2005年的2倍。

2、消費者收入提高和口味變化，以及零售業態的現代化，乳品業有可能出現整合風潮。

3、外資企業憑借在產品開發、品牌和渠道管理方麵的優勢，可以有所作為。

4、目前高附加值產品占乳品消費的1/4，未來5年，高附加值產品需求增速將達22-38%。

5、從現在到2010年，70%的收入將來自100個二、三級城市。

6、乳品分銷分銷方式將出現巨大變革，2010年通過現代超市網分銷比例將達到2/3。

7、預計到2010年，現有1600家國內乳品企業，可能有一半被淘汰出局。

8、國內企業必須培養產品研發、品牌塑造、客戶管理和營銷方麵的能力。

資料：外資背景下乳製品兩巨頭的較量

摩根斯坦利、鼎輝、英聯三家外企對蒙牛的投資是通過特殊方式實施的。

2002年，三家外資公司在開曼注冊“中國乳業控股”(簡稱開曼公司)，持有"蒙牛股份"66.7%股權。外方共投資2597萬美元(2.16億人民幣)，持有開曼公司48980股B股，錢放在開曼公司;蒙牛管理層和呼和浩特原股東在境外注冊了金牛、銀牛兩家殼公司，以每股1美元共購得開曼公司A股5102股。根據開曼的公司法，每A股有十票投票權，每B股有一票投票權。中方以5千A股對外方5萬B股，投票權之比是51：49，股權比例則是9.4：90.6。開曼公司的外資係擁有“蒙牛股份”32.7%投票權(49%×66.7%)。

開曼公司要求"蒙牛"2003年完成苛刻的經營目標，如完不成，“蒙牛”就拿不到開曼公司賬上的2.16億投資款，外方將持有"蒙牛股份"60.4%

(90.6%×66.7%)，牛根生也要準備走人。如完成任務，A股可無償轉換為B股，外方投資2.16億元換32%股權才成立。2003年，蒙牛完成了任務，在“對賭”中贏得第一個回合。

2003年10月，三家外資以3523萬美元，購買蒙牛3.67億股“可轉股債權”，約定2006年6月可全部轉股(0.74港元/股轉股價)，支持蒙牛上市。2004年6月，“蒙牛乳業”在香港上市，以3.925港元公開發售3.5億股，IPO融資14億港元。上市半年，外資係出手2.6億股，回籠14億港元。而外方全部現金投資僅6120萬美元。

上市前，牛根生以象征性的代價從外資係獲得獲得上市公司4600萬股，承諾5年內不跳槽、不新開設同類公司，外資係在10年內可隨時以優惠價格增持公司股權。這樣外資係可牢牢控製並鞭策蒙牛的管理團隊。

據披露，蒙牛上市後，外資係和中方簽了新的“對賭”協議：2004-2006，蒙牛盈利必須遞增50%，否則外資係將沒收蒙牛管理層及金牛公司

7830萬股，外方則無實質性義務。這意味著2006年蒙牛銷售額必須達到120億元。要達到這一目標，隻有去收購競爭對手。

蒙牛的最大競爭對手伊利(上市公司)股權分散，真正有控製權的股東隻有金信信托，持有伊利15%流通A股。如需收購伊利20%股權，約需6億元。蒙牛2004年公布財務數據，淨資產3.7億元，長期負債率0.24%，現金15.5億元。

2005年，金信信托以2.8億元收購呼和浩特市政府持有的伊利2800萬股國有股，這使外界敵意收購伊利成為不可能，但伊利領導層因涉嫌挪用公款出事。

數年來，外資以其資本實力和嫻熟的資本運作技巧，使蒙牛的管理團隊始終處於被動搏命的局麵。伊利管理層則麵對兩難困境：或者坐以待斃被人收購，或者孤注一擲以求自保。

業內人士評價：

“在國內資本市場今日形勢下，無論是以企業的所有權為代價助力跨國資本完成在中國的壟斷布局的蒙牛老總，還是以公款進行MBO的伊利老總之間的博弈，沒有勝者。這是中國企業家今天最大的悲哀”。“不得不承認摩根斯坦利的資本控製能力遠遠在中國企業之上。中國企業的產權改革之路竟然危機四伏到經不起失敗的程度，失敗後的中資甚至將丟失行業控製權。

蒙牛與伊利的教訓終於使中國人意識到保護本民族利益的重要性。中國經濟發展的成果落入誰手?已成為今天經濟理論的最大問題”。

啤酒行業：

中國人口眾多，啤酒市場潛力巨大。2005年，中國啤酒產量達3061萬千升，產銷量連續四年位居世界第一。

啤酒業是外國資本巨頭爭奪的戰場。1990年代，各外國啤酒品牌進入中國市場受挫，後改以參股並購方式。2001年起，全球所有知名啤酒商SAB、AB、英博、嘉士伯等，都進入中國，現已占領中國市場50%以上市場份額;目前有150億元巨額外資參與我國啤酒行業的並購。國內絕大多數啤酒企業的背後都已有外資的身影。外資在中國企業內獲得發言權後，正力圖操縱企業，從幕後走向前台。未來中國啤酒市場有可能成為外資操控的“皮影戲”。

2001年，香港華潤公司並購四川藍劍啤酒公司。香港華潤啤酒原被南非SAB(居全球啤酒業第二)持股50%，2002年SAB再以1億美元增資華潤啤酒，對其絕對控股。目前，華潤啤酒在中國已擁有34個生產基地，產能超過500萬噸，超越燕京、青島，居中國啤酒業NO.1。

2002年，美國AB公司與青島啤酒簽訂戰略合作協議協議：青島啤酒分三次向AB公司發行1.82億美元的定向可轉換債券，7年內可全部轉換成股權，屆時AB公司在青島啤酒中的股權將從4.5%增加到27%。

青啤是中國第一啤酒品牌，2001年銷售額6.4億美元，占國內市場12.8%份額，在全國17個省市擁有生產廠。美國AB公司擁有百威品牌，在10個國家生產，行銷80多個國家，2001年銷售額150億美元，占全球11%的市場份額。

2002年AB公司還收購了武漢的中德啤酒廠，總投資1.7億美元，年產能力25萬噸，擁有武漢百威國際啤酒有限公司98%的股權。

2004年6月，AB公司以51億港元在香港股市收購哈爾濱啤酒集團99.66%的流通股份，哈啤原第一大股東SAB宣布向AB以出售所持29.6%哈啤股權(5.58港元/股)，AB成為哈啤第一大股東。AB同時宣布依托百威在華基地和渠道，推廣中高端哈啤，對青啤施加更大影響力，並對燕京形成合圍之勢。

2004年，荷蘭喜力以5.8億港元入股粵啤21%股權(1.85港元/股收購粵啤的1.338億新股、1.655億流通股)，並將粵啤3個工廠之一專門生產喜力啤酒。

2006年，蘇格蘭紐卡斯爾集團以高於淨資產4.2倍的價格收購重慶啤酒部分股權;嘉士伯並購西藏發展(占有西藏市場50%份額);比利時英博啤酒集團以58.86億元人民幣收購福建雪津啤酒集團(溢價10倍)，為業內最大的外資並購案。

國內各大啤酒廠商各自依托自己的基地市場，向對方“領地”滲透。青島啤酒正努力打進“燕京”的根據地北京市場，華潤雪花也在跟進。燕京的全國擴張也將受到來自青啤、華潤雪花等的阻遏。企業的擴張都遇到融資難題，但青啤、雪花分別有外國後台撐腰。2005年，傳聞英博將參股燕京啤酒，引起業界巨大反響，國內最後一家大型中資啤酒企業也難保。

單位名稱 所在地 企業性質 04年主業營業收入(億元)

青島啤酒 山東 外資 88.8

燕京啤酒 北京 國有 67.8

珠江啤酒 廣東 股份 21.6

重慶啤酒 重慶 股份 19.3

雪津啤酒 福建 有限 15.1

2006.10.16，我國知名白酒企業四川水井坊(600779)與全球最大的酒業集團———英國Diageo酒業洽談並購事宜。Diageo占據全球烈酒市場30%份額，計劃將中國業務的增長率以超過80%的速度遞增;

農副(食品)

高盛並購雙匯：

雙匯集團是漯河市政府全資控股企業，國內最大的肉類加工企業。下屬上市公司“雙匯發展”，由漯河市政府、雙匯集團(35.72%)、漯河海宇投資(25%)共同持股。

2006年12月，商務部批複，同意漯河市國資委將其持有的雙匯集團100%的股權以20.1億元人民幣的價格轉讓給香港羅特克斯有限公司(高盛51%，鼎暉49%);雙匯發展變更為外商投資股份有限公司;同意海宇將其持有的雙匯發展25%股權轉讓給羅特克斯(5.62元/股)。這樣，羅特克斯即持有雙匯發展60.72%的股份。

高盛收購雙匯發展35.72%股份時，遭遇要約收購30%底線，高盛即糾集鼎暉基金Ⅱ、羅特克斯聯合中標;又輕鬆購進海宇25%股份，拿下了雙匯發展的控製權。

高盛已持有中國雨潤食品集團(雙匯在中國的最大競爭對手)有限公司13%的股權，高盛對這兩個企業整合後，將在中國肉類加工業將穩居主導地位。

作為國有企業的轉製，雙匯引進“戰略投資者”有重重疑點。

海宇投資於2003年由16名自然人發起成立(至少11人是雙匯管理人員)，以4億元購得雙匯發展25%股權(4.70元/股)。2003-05年，海宇獲分紅2億元(含稅)。海宇業務均與雙匯密切關聯，如零售、屠宰加工、包裝材料、蛋白質生產等，2005年下屬7家公司貢獻淨利潤1.07億元。海匯於2002年成立，50名自然人股東均為雙匯高管，注冊資本1.19億元，三年稅後淨利潤共1.3億元。所投資18家企業也都與雙匯業務有關，如包裝材料占集團50%，控製雙匯12家省級商業公司、800多家雙匯連鎖便利店。2005年7月公司注銷。

據報道，雙匯集團整體拍賣條款苛刻，隻允許大的外資投資財團參與。拍賣當天“雙匯發展”突然公告，其第二股東海宇將其持有的25%股份“全部轉讓給有意向的戰略投資者”，這就逼退了其他投資者。據專家分析，以20倍市盈率的標準，雙匯集團國有資產轉讓價格應超過60億元，但掛牌價格隻有10億元。

雙匯的發展曆程，證明國有企業一樣可以做好做大，國有體製弊端等完全是借口。國企已經推行股權激勵機製，為什麽還要賣給外資才能體現管理層的價值?說企業需要借助資本力量，但雙匯發展就是上市公司，有良好的市場融資能力，再融資成本比海外低;雙匯發展連續數年超高比例現金分紅，02年增發的資金還沒有用完，可見並不存在嚴重的資金瓶頸。況且借助資本並不需要賣光家底。可見引進財務投資者沒有必要。

像高盛這類並購基金，不可能對企業的成長感興趣。將來股權頻繁變動，對雙匯和地方經濟發展會帶來很大的不穩定因素。

應該說，雙匯管理層對公司的貢獻很大，但獎勵必須在陽光下進行。雙匯的國有背景，為有能力的管理層提供了舞台，至少對上市融資和迅速成長起到重要作用。作為國有資產的代理人，絕不能將自己的功勞視為將公司據為己有的理由。值得警惕的是，這種模式等於借助外力搞變相MBO，讓好的國有企業都賤價處理給“管家”，“管家”變“主人”，做的不好的企業由國家背，這樣對國家對人民都無法交代。

農副行業

單位名稱 所在地 企業性質 2004主營業務收入(億元)

雙匯 河南漯河 有限(已合資) 160.2

新程金鑼 山東臨沂 外資 100.5

東海糧油 江蘇張家港 外資 91.2

大成實業 吉林長春 外資 61.4

諸城外貿公司 山東諸城 有限 61.3

水泥：

近兩年，外資在我國水泥業的並購參股全麵開花，中國前5大水泥企業中，除了浙江三獅外，其他4家大型水泥企業(海螺、華新、山水、亞泰)，均被不同程度地被打上了“外資”的烙印，成為外資的附屬品。

拉法基(世界水泥NO.1)控股四川雙馬，獲雙馬89.72%股權

摩根士丹利下屬兩公司(添惠亞洲、國際金融公司)注資2億元，分別買下海螺集團持有的海螺水泥10.51%和3.82%股權;

瑞士Holcim以1.25億美元接下華新水泥為其定向增發的1.6億股，股權達50.3%，

拉法基公司收購貴州本土3家大型水泥廠，

海德堡水泥集團(世界水泥NO.2)收購遼寧工源水泥集團80%的股權。

愛爾蘭參股亞泰(東北最大水泥集團)收購小嶺水泥。

西泊姆收購山東榴園水泥，

吸收外資的動因，主要是解決資金緊張問題。同時

發達國家大型水泥企業將生產中心和銷售中心移到國外，保護了本國的資源、能源和環境，還降低了運輸成本。前我國消耗了全世界40%的水泥和煤炭，SO2排放占全球30%，CO2排放占全球14%。在中國企業被外資控製後，要以我為主控製資源消耗和環境汙染，難度反而加大。造成能源、資源的外流。

鑄鐵管：法國聖戈班控製50%市場

法國聖戈班集團是一家在華並購異常活躍，但作風低調的外資大鱷。該公司主營建材產品(玻璃、陶瓷、塑料及球墨鑄鐵管)，在世界500強中居100名左右。

1985年，聖戈班在中國設立代表處，現已在中國設立了50餘家企業，其中製造企業40多家，散布在成都、馬鞍山、杭州、常州、湛江、牡丹江、鄭州等地。業務包括平板玻璃、玻璃包裝、高功能材料(增強玻璃纖維、陶瓷塑料、磨料磨具)、建築材料(管道係統、保溫隔音材料)以及建材分銷。在中國的員工數量超過15000人，2005年銷售額4億歐元。最近4年，聖戈班在華銷售額年增54%。

外方介紹：保持高速增長的主要途徑是大力收購企業、變合資為獨資。剛進入中國時需要合作夥伴，以合資為主，但絕對控股。聖戈班在中國的大量並購案，基本上是和企業進行排他性談判，協議轉讓，不公開招標。

2006年，聖戈班全資收購徐州鋼鐵總廠。徐鋼成立於1958年，是國內球墨鑄鐵管、鑄件的專業化生產廠家，年產60萬噸生鐵。2002年，聖戈班與徐鋼合資成立鑄管公司。2005年底，徐州市國資委以5.37億元價格，將其持有的徐鋼資產100%轉讓給聖戈班，還搭上徐鋼在徐州光大新興鑄管公司中的全部股份，總投資7億元。

這次收購使聖戈班鞏固了在球墨鑄鐵管道的世界領先地位，在中國的管道市場占有率超過50%。隨著城市化進程加快，聖戈班的管道業務將擁有巨大的市場機會。