中國航空工業集團公司(簡稱“中航工業”)成立於2008年11月6日，由原中國航空工業第一、第二集團公司重組整合而成。中航工業的成立，標誌著我國航空工業開始進入一場史無前例的重組整合的變革轉型。建立母子公司的治理結構，通過母公司戰略管控來對子公司進行專業整合是這次變革的重要原則。新成立的中航工業製定了“兩融、三新、五化、萬億”發展戰略，確立了打造“全產業鏈、全價值鏈的多元化產業集團”的遠景。重組三年多來，我們在企業規模和經濟效益等方麵都取得了很大的提升。資產總額從整合之初的3100億元增長到目前的5200多億元；銷售收入從1511億元增長到2011年的2500多億元；利潤從69億元增長到2011年的120多億元。
中航工業戰略變革的曆史背景
改革開放之初，我國航空工業就開始了從計劃經濟向市場經濟轉變的積極探索。20世紀80年代初，我國的航空工業開始推進各項改革，同時開展了大規模的“軍轉民、內轉外”的戰略轉變。1993年中國航空工業總公司的成立，拉開了中國航空工業向企業化運作轉變的序幕。
1999年7月1日，為了進一步加強市場競爭機製，適應市場經濟發展的需要，中國航空工業一分為二，即中國航空工業第一、第二集團公司。
1999年的一分為二，推進了中國航空工業的市場化進程，但在當時備受爭議。那時候，美國的軍工產業正在政府主導下，進入重組整合的變革轉型期。從1993到2003年，美國從當初的50個主要軍工供應商，合並成為了5個高度集中的跨軍種、跨平台的主承包商，他們通過“全產業鏈與全價值鏈集約化經營”，形成了強大的集成研發實力和整體競爭優勢。
所以，中國航空工業在分開的時候，正好碰到人家在重組整合。但現在回過頭來看，我認為當時分開的這步棋走得是對的。正是通過分開，才進一步打破了過去航空工業部的行政管理體製，促進了整個航空工業的市場化變革。盡管在這場變革中，我們很多企業都經曆了很多坎坷，經受了很多痛苦，但正是這些磨難使我們的企業脫胎換骨，把自己變成了一個市場競爭主體，一個真正的企業。
2008年，我國成立了一個產權多元、采用全新體製和機製運作的新公司來承擔大飛機專項任務。該公司的成立，直接促進了航空第一集團、第二集團的合並重組。但從戰略高度來看，航空一、二集團的整合是一個曆史的必然。首先，我國在2008年時已經建立了相對成熟的市場經濟體製，這時任何企業要成功，就必須按市場規律辦事，而航空工業的基本規律就是要進行產業鏈和價值鏈上的整合，以此來提高研發效率和經營效益。其次，過去中國的航空工業麵對的主要是國內市場，而隨著形勢的發展，中國航空工業必須麵向全球市場，必須與世界巨頭進行競爭。相對弱小的中國航空工業，隻有通過整合握緊拳頭，才有可能與國際巨頭進行競爭。第三，由於中國航空工業的兩個集團涉及諸多相關和不相關產業，如果不進行整合，突出重點，從長期來看，即使在國內市場上也難以形成持久的競爭優勢。因此，我們說大飛機專項任務是契機，但整合重組是必然趨勢。
對於合並重組，國務院當時製定了一個很重要的原則：整合不能是兩個集團簡單地“堆”在一起。如何避免“一堆土豆”在整合之後變成“一麻袋土豆”是當時非常現實的挑戰。所以國務院提出，整合之後的公司要建立母子公司的企業結構，通過母公司來負責子公司的專業整合與運作。
戰略變革的基礎：創新體製機製
對於中航工業來說，我們的體製機製改革和創新主要體現在以下幾個方麵：
大力推進中航工業的市場化改革，建立現代企業製度。我們的目標是將中航工業發展成為母子公司體製、資產緊密關聯的大型產業化集團；實現母公司多元化、子公司專業化。母公司多元化建立在各子公司專業化的基礎之上，在集團內部實現不同子公司間的專業化鏈接和協同。通過專業化整合構建專業化子公司，從而消除內耗式競爭，實現資源的優化配置，形成足以問鼎世界的整體競爭力。在產業發展上，以軍工主業的核心競爭力為標誌，形成品牌效應，進而輻射相關民用產業，從而發展成全產業鏈、全價值鏈、具有國際競爭力的多元化跨國集團。目前，中航工業的市場化改革取得突破性進展。通過構建母子公司管理體製，整合內部資源，組建了包括航空裝備、運輸機、發動機、直升機、航電係統、航空機電係統、通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿易物流、資產管理、工程規劃建設、汽車等在內的19個專業化子公司。同時，在子公司著力推進現代企業製度建設，完善公司治理結構，所有子公司都規範地設立了董事會、監事會，事業部和直屬機構。
建立科學的三級管控體係。中航工業目前下轄的200多家成員單位，每家成員單位的業務重點和所屬產業各有不同，既有以航空業務為主業的企業，也有以非航空民品、第三產業、非銀行金融業務為主業的企業。集團如何對這些企業實現無縫的有效管控，實現企業責任明確、高效運作、收放自如、有序協作的高效管理，是一個非常重要的問題。為此，我們建立了總部→子公司(即直屬單位)→成員單位的三級管控體係。
集團總部定位為戰略管控和財務管控中心，直屬單位為利潤和產業化中心，成員單位為成本和專業化中心。總部對航空主業為主的子公司實行戰略管控，對非航空為主業的子公司實行財務管控。戰略管控是指總部要關注這些子公司的戰略目標、技術發展指標、經濟發展指標等等，對這些子公司，總部鼓勵他們對標國際先進企業來確定自己的發展目標。比如中航工業飛機公司對標空客或波音民機；直升機公司對標歐洲直升機公司(簡稱“歐直”)；航空裝備公司對標達索等等。對於非航空為主業的子公司，總部的管控功能強調財務管控，對這些子公司，總部更關注的是他們在市場上的盈利能力。隻有這些非航空主業的公司形成強大的盈利能力之後，才能“反哺”航空主業在技術研發方麵的投入。
在新的組織模式和管控體係下，集團公司把更多精力用在抓好航空主業上，同時對非航空業務既給予下屬單位相當的自主權力，又不失去對戰略方向的掌控，使集團公司一方麵能夠加強對航空主業的有效管控，沿航空產業鏈、價值鏈進行更加係統的分工合作，更加合理的資源配置；另一方麵能夠更好地發揮好集團公司的統籌協調職能，確保非航空業務協同發展、有序發展。
積極進入資本市場，推動中航工業整體上市。利用資本市場發展國防工業，是成熟市場經濟環境下發展國防工業的必由之路，也是我國軍工產業加快轉變經濟發展方式、加快轉型重組的最有效措施。這幾年來，中航工業通過資本化運作，成功在股市等資本市場上融資270多億元，通過資本市場實施了20項專業化重組，涉及95家成員單位，一批企業成功增發和IPO上市。截止目前，中航工業擁有包括西飛國際、洪都航空、航空動力等在內的25家上市公司。我們正在推進中航工業的整體上市。
積極探索產融結合的發展道路，加快產融結合的步伐。航空裝備產業是一個高投入、長周期、產業鏈條長、企業和客戶高度集中的特殊產業，要在這個高度集中且競爭激烈的產業裏覓得一席之地，必須要借助金融產業的支持。因此，我們在積極推動企業整體上市的同時，也在積極探索產融結合的發展道路。麵對經濟全球化的挑戰，打造企業金融平台，發展航空投資管理、金融服務、國內外貿易、租賃等非銀行金融業務，培養航空工業自身的造血功能，統籌實體經濟與虛擬經濟協調發展，是中航工業實現跨越式發展的最佳路徑。為此，我們構建了產融結合平台——中航投資控股有限公司。中航投資最主要的職責是助推我們整個航空工業的發展，並以此平台來動員全球的金融資源，高效率地投入到中航工業的發展中。
國外軍工企業也普遍采用產融結合的發展模式，美國GE、波音公司就是典型代表。GE金融業務年收入占GE公司整體收入的近40%，利潤占50%左右，金融業規模僅次於花旗銀行。GE憑借金融支持涉足航空租賃，擁有的1200多架大型飛機全部選用了GE的發動機，極大拉動了GE航空主業發展。同時GE金融利用低成本資金優勢，強力支撐了GE公司大規模的兼並重組。可以說，如果不采用產融結合的產業發展模式，西方軍工產業絕不會有今天的輝煌。
建立良好的科研創新機製。對於中航工業來說，成功的關鍵建立在科技創新上，沒有科技創新，中航工業就沒有希望，沒有未來！為了推動中航工業的持續創新，我們在整合過程中不失時機地把科研單位的事業資產轉為企業資產，實現科研生產一體化，把“第一生產力”融入企業之中，促進企業提升創新能力。
航空科技是現代所有技術集大成的一個領域，最能體現一個國家的綜合科技實力。因此，航空科技的發展必須有一個非常好的創新機製來保障它的不斷推陳出新，並把新技術不斷地轉化為現實生產力，形成商業成果。技術創新機製核心是如何調動人的積極性：一方麵要調動企業經營者的創新積極性，另一方麵要調動科技人員的創新積極性。
為此，我們建立了由內部科研單位和外部戰略合作夥伴組成的涵蓋航空各專業領域和基礎技術領域的科技創新體係；建立了分別針對管理者和科技人員的創新激勵機製。比如，讓管理者的收入能夠始終跟技術進步和效益掛鉤，從科技創新中獲得自己的報酬。對科技人員的創新激勵機製體現在良好的文化氛圍和多元的激勵政策方麵。比如，我們提倡弘揚技術民主，允許試錯，寬容失敗，形成寬鬆自由的創新氛圍，營造科技人員放飛思想、自由創造、成就事業的良好環境。我們還采用了技術與產品銷售掛鉤的方式，來鼓勵技術人員的創新積極性。比如，搞技術設計的科技人員，在所設計的產品進入市場後，可從該產品中獲得一定比例的銷售提成。而對那些長期從事基礎研究和預研工作的科技人員則給予特別獎勵，形成正確的科研工作導向。
在創新科技的投入機製方麵，我們也正在形成多元化的投入機製：在爭取國家投入的同時，通過提升企業盈利、吸引國內外投資、資本市場融資，形成支撐自主創新的多元投入機製；不斷擴大創新基金規模，加大對創新項目的支持力度；將企業自主創新投入視同利潤，鼓勵企業加大創新投入。
隨著中航工業科研體係的健全，激勵機製的完善和持續多年的技術創新，中航工業的軍民機技術和產業化方麵都得到了快速提升。合並之初，我們的戰鬥機還沒有完全實現從二代機到三代機的跨越，三代機未能真正大批量裝備部隊。目前，以殲10為代表的第三代戰機已經大批量裝備部隊，並且新的戰鬥機研製也取得了很大進展。
在民機產業方麵，我們的新舟係列飛機累計獲訂單近200架、交付66架，海外用戶達到13個， 3年來簽約超過50架，初步形成了中國民機的國際影響力。國產大型高原型直升機AC313成功飛越青藏高原，AC313飛越海拔8000米的高度，結束了國產直升機不能上高原的曆史。我們承擔了C919大型客機7大部段、23個分係統的研製，各部件已陸續開工製造，我們還承擔了ARJ21飛機除平尾外全部機體結構件的研製，我們組建了中航工業商用發動機公司研製C919配套發動機。這些研製工作進展順利，即將結出豐碩成果。
戰略變革的動力：確定戰略目標
中國航空工業兩個集團的整合重組，是一項複雜艱巨的係統工程。為了確保工作的順利推進。我們在整合之初，就明確提出了“兩融、三新、五化、萬億”長期發展戰略。戰略為我們指明發展方向，戰略同時也為我們提供變革的動力。在這個戰略中，“萬億”是戰略目標，“兩融”是開放路徑，“三新”是要素轉型，“五化”是具體舉措，它們共同構成一個完整的戰略體係。
“萬億”是指到2020年時，中航工業挑戰銷售收入1萬億的目標。這在當時是一個膽大包天的目標，以至於許多人連想都不敢想。盡管我們經曆了2008年世界金融危機的嚴峻考驗，但我們這幾年仍然增長迅速。從最近三年的經營情況來看，我們必須選擇一個高目標來挑戰。挑戰“萬億”並不意味著我們的戰略目標隻追求規模，它的潛台詞是：我們要提高航空工業的核心競爭力，以不斷擴大在國際航空市場上的份額；我們要通過與航空主業同源的技術來發展非航空高技術產品，實現軍民融合和航空與非航空共享資源，從而創造更高的效益來反哺航空主業的持續技術創新，以此進入可持續的良性循環式發展。實際上，“航空報國”才是我們的根本戰略目標，“萬億”隻不過是我們根本戰略目標從量變到質變的哲理性詮釋的一個符號！
“兩融”是指“融入世界航空產業鏈，融入區域發展經濟圈”，它是中航工業實現萬億目標的全新思路。因為固守原來的封閉發展模式，僅靠中航工業原有的資源和產業空間，是不可能實現萬億目標的。追求“兩融”，就是要以更開放的視野尋求更廣闊的產業空間和市場空間，同時也能更充分地利用更為廣泛的資源發展自己的事業。簡單地說，就是在國際上，我們通過多種形式參與到全球航空工業的產業發展和市場擴張中去；在國內，則充分利用地方政府的各種資源，發展地方經濟來壯大自己的實力，實現軍民共贏、政府和企業共贏。
中航工業融入世界航空產業鏈，一般采取轉包生產、合資合作、項目聯合開發、企業並購等幾種方式。目前，中航工業已經初步形成具有國際競爭力的轉包生產體係，先後與美國、英國、德國、法國、加拿大、意大利等國家的幾十家航空企業開展了轉包業務。在合資方麵，中航工業和國外發達航空工業企業成立了一些合資公司，例如，哈飛空客複合材料製造中心有限公司、西安西羅航空部件有限公司等。隨著能力的提升，中航工業也開始和國外同行進行風險合作的項目聯合開發。例如，聯合研製EC120/HC120輕型直升機，對等合作研製Z15/EC175直升機，我們的新舟60、新舟600飛機的研製采用的也是聯合研發的方式。此外，在2011年，我們與GE公司采取各投資50%、聯合投資13億美元的方式，共同在上海成立了一家民機航電公司。
近三年，我們的海外並購也取得了突破性進展。比如，2009年成功收購了奧地利知名複合材料企業FACC公司，這不僅是中國乃至亞洲航空製造業首次並購歐美航空製造企業，也是中國企業在中歐地區實施的最大規模的企業並購。對FACC的收購，使我們在複合材料研發和製造方麵達到了國際水平。我們近期的並購案例還包括100%收購美國西銳飛機工業公司和美國大陸航空活塞發動機公司。這兩次成功並購，是中航工業融入世界航空產業鏈的重要舉措之一，大大提升了我國通用飛機和發動機的研發水平和能力。
通過並購方式的國際合作，就像請進了“一對一”的國際陪練來提升我們的研發水平和能力。所以國際並購合作的根本目的不在於短期能夠創造多少經濟效益、掙多少錢，根本目的在於能夠提升整體的航空產業能力和科研水平。我相信，這樣的國際合作，肯定能夠在未來為我們創造更大的經濟效益。
在融入區域經濟圈方麵，中航工業先後與北京、天津、上海、廣東、重慶等20多個省市簽署戰略合作協議。在經濟發達地區發展航空高科技產業，累計吸引地方政府和專業投資機構投資100多億元，逐步形成了在珠三角、長三角、環渤海等經濟發展重點區域的戰略布局，為中航工業的長期發展奠定了堅實的基礎。
“三新”是指集團公司核心競爭力從“資本、技術、管理”老的三位一體向“品牌價值塑造、商業模式創新、集成網絡構建”新三位一體轉型升級。它是中航工業未來發展過程中需要重點突破的東西。我們過去埋頭苦幹，很少重視品牌，但品牌是市場經濟中最重要的公司資產。隻有重視品牌資產的積累，才能充分發揮不同產業間的協同效應，才能真正做到軍品和民品共贏。商業模式創新也是我們在積極探索的領域。因為我們處在一個全新的知識經濟和網絡經濟時代，傳統的商業模式正在遭到越來越嚴峻的挑戰，我們必須因時而變，順應潮流，在商業模式創新上有所突破。集成網絡構建包括研發網絡、生產網絡、銷售網絡、資源網絡、信息與知識網絡等多個方麵，這是我們發揮集團優勢、實現協同增長的基礎，我們目前正在積極推進這方麵的工作。
“五化”是指“市場化改革、專業化整合、資本化運作、國際化開拓、產業化發展”等具體舉措。這些措施是我們實現戰略變革的保證，也是我們現在每天都在進行的工作。
戰略遠景：打造全產業鏈、全價值鏈的多元化產業集團
經過最近幾年的重組整合，我們明確了打造全產業鏈全價值鏈的多元化產業集團的遠景目標。這是由航空產業的特殊性和中航工業的獨特定位決定的。
航空工業的產業鏈主要是指零部件、機載係統、發動機、飛機集成等環節。一架飛機的零部件有上萬種，許多零部件具有高度的專用性，本身就是一個獨立的產品，往往由專業的公司研發和生產。因此航空工業的產業鏈條長、產業高度集中、科技含量高、投資周期長、產業涉及範圍廣，這是其他產業所不具備的特點。
航空工業的價值鏈涉及研發、生產、銷售、運營、維修、服務、金融等環節。我們過去比較重視研發和生產，但現在看來，真正的大頭是後麵的幾個環節。
這些產業特征推動了全球航空產業的競爭態勢由企業對企業、專業化對專業化的競爭，向產業鏈對產業鏈、價值鏈對價值鏈的競爭轉變。最終產品的競爭力不是由最終產品的生產企業決定的，而是由整個產業鏈決定的。同時在任何一個產業環節(如發動機)上，其競爭優勢又是由該環節的整個價值鏈決定的。在其他產業，企業的產業鏈、價值鏈可以通過專業分工和協作方式自由組合，企業隻要在產業鏈或價值鏈的某個環節(如生產)建立自己的競爭優勢就足以生存。但是中航工業不行，因為中航工業同時是一家軍工企業，肩負著研發高水平軍用飛機的神聖使命。國外企業對於我們發展軍機總是百般封鎖，如果我們不在全產業鏈和全價值鏈上提升自己，就不可能研發出有競爭力的產品。因此，我們必須在全產業鏈上創造競爭優勢，在全價值鏈上提升自己的綜合能力。
打造全產業鏈競爭優勢和全價值鏈競爭能力，並不是要走向小而全的老路，而是要實現高度專業化的分工協作，而且是開放的分工協作。在軍機上，要通過對產業鏈核心環節的掌控吸引更多的企業包括民營企業加入我們的產業集群。在民機上，則要大膽開展國際國內的合作和協作，逐步塑造以我為主的具有國際競爭力的產業鏈、價值鏈。
航空工業產品具有極高的技術含量，也有很強的產業拉動效應。航空工業1元的產出，能帶動其他行業15元的產出。但是它本身的市場容量尤其是軍品的市場容量是非常有限的。而其市場越有限，單機的成本就越高，國家就越難以負擔得起。像美國這樣的大國在開發軍機時都需要聯合其他國家共同開發以降低成本。因此中航工業如果死守專業化的教條，不僅自己得不到發展，而且也會給國家帶來沉重負擔。因此，通過利用航空工業天然的技術優勢、人才優勢、品牌優勢以實現多元化發展，是中航工業的必由之路。
在企業經營曆史上，許多企業因為多元化而失敗，我們自己在早期發展民品的過程中也有許多慘痛教訓。但這不是因為多元化本身的問題，因為也有許多企業(如GE)多元化成功的案例。因此中航工業的多元化，特別強調以下幾個原則：
要發揮優勢。中航工業長期從事軍品開發，具有一般企業所不具備的技術優勢、人才優勢和品牌優勢。我們在發展多元化產業時，必須思考如何將這些優勢轉化為市場優勢和產品優勢。我們早期發展民品的教訓，就在於當時許多企業缺乏市場經營能力，不能將當時擁有的眾多優勢轉化為產品優勢。今天，經過幾十年的市場經濟洗禮，我們的大多數企業已經具備將現有的資源優勢轉化為市場優勢的能力。隻有將眾多的軍用技術更廣泛地應用到民品開發與生產中，我們在軍用技術上的高額投入才可能獲得良好的回報。同時無論是一般消費者還是企業用戶，對於軍工企業都更為信任，這種信任是我們長期獻身國防的回報，也是我們樹立民品品牌的基礎。這是我們最大的優勢之一。能夠快速融入地方經濟的發展大局，獲得地方政府的支持，也是基於這種信任。
創造優勢。航空工業的產業鏈很長，產業範圍廣，因此可以說我們有無限多的可以發展的相關產業。而且隻要適當拉長產業鏈條，大多數產業都可以與航空工業沾上邊。但我們的多元化不是盲目多元化，而是要能夠在這個產業或市場上建立長期的競爭優勢。隻有這樣，我們的多元化才是與中航工業的地位相稱的。而要創造這樣的優勢，就必須遵循適當聚焦的原則，在產品上或市場上進行聚焦以創造自己的競爭優勢。因此我們的多元化也是在聚焦基礎上的多元化。
推進協同。軍機和民機協同是顯而易見的，但多元化產業之間也要盡量做到協同。隨著產業鏈和價值鏈的延伸，不同產業間的協同越來越容易。比如研發、生產、銷售網絡、物流、財務與金融服務、人力資源、客戶關係、信息係統等方麵都可以實現協同，發揮協同效應。隻是我們要有更為開放的心態，同時還要在管理手段上進行創新，才能更好地發揮不同產業間的協同效應。實際上我們必須看到，在今天的國際競爭環境中，過度專業化也有很高的風險，很容易被競爭對手通過延伸產業鏈形成多元化的競爭態勢，將孤立的專業化企業包抄圍剿掉。比如，我國的航運企業，正麵臨著被南美的鐵礦石企業通過延伸產業鏈，組建自己的航運企業，並通過差異化能力一舉把我國航運企業置於困難境地的局麵。假如我國航運企業延伸產業鏈，進入港口經營領域，以多元化對多元化競爭，則就可以較輕易設置技術門檻擊敗南美鐵礦企業的競爭。遺憾的是我國的航運企業由於過度專業化而沒有能做到這一點。還有，正麵臨破產的百年老店柯達公司的情況表明，即便是曾經做優做強的專業化企業也難得基業長青。假如GE公司從開始到現在一直隻是專業化的電燈公司，恐怕其結局也不會比柯達公司好多少。
做到可控。我們要發展的多元化產業，一定是能夠管控好的產業，也一定是具有長期發展前景的產業，我們不會去從事投機事業，因為那樣會使我們誤入歧途。我們建立的三級管控體製，就是為了把握好專業化、多元化的發展方向，我們原則上使各個直屬子公司專業化發展，通過各個專業子公司在產業鏈和價值鏈上的相呼應來使中航工業更好地實現多元化。
經過這幾年的努力，中航工業多元化的目標更為清晰，多元化的產業優勢更為明顯，產業更為集中，效益也更為顯著。目前我們的整個產業構成大概是軍民4:6。假以時日，軍品所占比例將逐步縮小，最終到2：8這樣一個相對理想的比例。
戰略變革的保證：塑造強勢企業文化
中航工業的重組整合，涉及近50萬人、200多個成員單位。要使整合順利進行，戰略得以貫徹落實，就必須統一思想，統一意誌，統一目標，統一步調，使組織上的變革能夠升華為思想上的契合。為此我們特別注意塑造強勢企業文化。根據企業的特殊性，我們提出了“航空報國，強軍富民”的企業宗旨。“航空報國”指的是要振興我國的航空產業，這是企業使命。一個國家的航空工業水平、空中軍事力量的強弱，在某種程度上是一國整體實力的象征。而航空工業具有的高投入、高風險、長周期的特征又使之成為大國和準大國才能涉足的領域。中航工業集國有企業、軍工企業、航空企業等多重角色於一身，多重企業身份要求中航工業必須履行“航空報國”的使命。“強軍富民”指的就是在加強為部隊建設、國防建設服務的同時，要將我們先進的航空技術，應用延伸到發展非航空產業，以此推動整個國民經濟發展，造福整個社會。
與“航空報國，強軍富民”相對應，我們對管理者和所有員工提出的要求是：“修身、興企、報國、富天下”。在企業文化中，我們特別提倡“企業家精神，士大夫情操”，將傳統的士大夫精神轉化為現代企業家精神。培養自己的企業家精神，形成正確的企業文化理念，對於中國的企業發展至關重要。從“官本位”到“商本位”的重大曆史轉型完不成，就很難跟西方的高手同台競爭。
中航工業作為一家軍工企業，研製先進航空裝備、提升國防科技實力和國家綜合實力，是我們最重要的責任和使命。然而，先進航空產品研發周期長、投入高、風險大，是眾所周知的現實。中航工業希望通過此次戰略變革，能夠在非航空產業形成強大的贏利能力和融資能力，為航空主業的發展提供源源不斷的“造血”和“輸血”功能，改變之前航空工業的技術研發主要依靠國家財政投入方式，實現“官辦”與“商辦”結合。我始終認為，在和平時期，一個國家除了通過建設強大的國防力量之外，大型的跨國集團是體現國家意誌的另一股重要的戰略力量。像中國這樣的大國，必須有多元化的大型跨國公司來支撐自己的綜合國力，與中國的軍隊形成犄角之勢，這樣才能在世界上擁有自己的話語權。所以，盡管我們的變革與創新取得了一些成效，但中航工業要完成自己的曆史使命，未來仍然任重而道遠。
