http://www.cnii.com.cn/index/content/2010-07/20/content_780069.htm
◎埃森哲通信行業全球董事總經理 基恩·瑞茲尼克
◎埃森哲通信與高科技事業部執行董事 安傑洛·莫瑞利
■ 編者的話
在最新的一輪改革過程中，全球電信業遭遇了不少的困難，其中最突出的一個就是如何實現開放式創新。
從壟斷時期走來的運營商習慣了“主導”的位置，因此，運營商推出的服務也多是從實驗室誕生的，一直未和用戶進行過多的研發互動。而問題在新時代終於相繼爆發了。
最先遭遇困境的是AT&T旗下的貝爾實驗室。這家傳奇的實驗室影響了電信業長達百年之久。在過去的近一個世紀裏，貝爾實驗室有11位科學家在諾貝爾獎中榜上有名。最致命的是，雖然貝爾實驗室獲得了無數殊榮，但它自身卻幾乎從未將相關科研成果應用到市場上並獲利。長期以來，貝爾實驗室的科研活動沒有走出實驗室，相關的科研成果不能及時轉化為市場需要的東西。隨著母公司在市場競爭方麵的一係列不利，貝爾實驗室慢慢喪失了影響力，研究項目逐項被砍掉，科學家相繼離去，這個全球聞名的實驗室已經人去樓空，“如今，貝爾實驗室的走廊到處都是黑糊糊的。在走廊裏隨便看看，有一大堆的空屋子”。
2009年，法國電信也宣布將關閉設在劍橋的Orange實驗室。這家成立於2002年的實驗室旨在研究移動互聯網、語音識別等技術，並力求開發一些諸如智能鬧鍾之類的網絡互聯設備。該實驗室最多時有100多名研發人員。將研發納入公司核心功能曾是法國電信於2005年公布的NExT轉型戰略的一個重要組成部分。Orange實驗室實際上是一個研發網絡，分布在不同國家，對不同的高科技領域各有專長。本來它的初衷很好，但是，作為由運營商主導的實驗室，它存在一個天生的弊端，那就是很難將研究成果轉化為市場化的產品。哈佛大學也曾就此案例做過研究。
引發業界有關創新模式反思的並不僅僅是旗幟型實驗室的沒落，事實上，運營商深知他們一直以來都在實行封閉式的創新方式，而長此以往，不但會造成巨大的人力、物力、財力浪費，而且會令運營商和市場漸漸脫節。
那麽，究竟怎樣才能做到開放式創新呢？今日，我們特邀請埃森哲通信行業全球董事總經理基恩·瑞茲尼克和埃森哲通信與高科技事業部執行董事安傑洛·莫瑞利為運營商全麵支招。
■ 精彩觀點
·緩慢的研發速度直接牽製了通信企業的競爭能力。
·創新能手型企業更願意嚐試如個人信息管理、固話/移動電話融合以及社交網絡程序服務等新領域。
·一種新興的最佳實踐方法是讓客戶參與到研發流程中去。
·合作可以為新理念的產生提供更廣泛的渠道，擴大企業的潛在客戶規模。
·有時候，通過雇傭和培訓進一步提高現有勞動力的技能，可能是滿足特定領域急需的複雜知識與技能組合的更合理解決方案。
·提供現代化的通信服務需要多方機構的合作，但供應商往往是最受人關注的。這就要求運營商具備識別係統中存在的各種缺陷的能力。
在通信行業，研發投入並不一定都會取得突破性成果。不過，最新研究顯示，那些完成或者超額完成了新產品研發計劃的公司，與那些有效實現開放式創新（所謂的開放式創新，是指與第三方企業或專業供應商在開放的開發環境下展開合作）的企業之間的確存在著某種關聯。
即便在政府緊急援助和大規模財政赤字泛濫的今天，一萬億美元仍然不是一個小數目。據估計，這個數字正是去年全世界範圍內的研究與開發經費。
企業花出去的錢都物有所值嗎？
事實上，很多企業（幾乎包括所有行業）在高效管理自己的開發渠道方麵都存在很大的難度，而要想準確把握這些投資創造的收益，就更是難上加難了。
在通信行業，新產品開發的挑戰尤為突出。企業麵臨傳統產品利潤不斷下滑、消費者預期不斷提高的艱難局麵，同時，它們還要承受高科技企業、軟件企業以及內容供應商越來越強的直接競爭壓力，而後者在產品開發方麵具有更強的專業優勢。
這些問題都對通信行業的創新能力提出了疑問，它讓經濟衰退之下的企業雪上加霜，陷入重重困境。
最新的埃森哲研究證實，通信行業的研發投入並非總能取得突破性成果。在對來自歐洲、亞太和美洲地區的270名通信企業高管的訪談中，我們發現大多數人都經曆過新產品開發預算超支的問題。42%的受訪者承認，產品從概念到原型再到產品上市的速度非常遲緩；70%的受訪者去年至少停止了一部分新服務的開發工作。與此同時，就行業平均水平而言，企業停止開發的新產品達到了15種，還有10%的企業停止了超過50項服務的開發工作。
不過，並非所有的消息都是壞消息。我們的研究還發現，那些完成或者超額完成了新產品研發計劃的公司——我們將這個群體稱之為“創新大師”——與那些擅長於開放式創新的企業之間的確存在著某種關聯。
創新大師能夠用適當的方法深化客戶需求認知，開發出能夠提供簡單而出色的客戶體驗的產品，獲得令市場滿意的創新產品。縝密的流程、卓越的新產品開發管理，特別是開放式的創新環境以及蓬勃發展的內部人才資源，都十分關鍵。
如果企業能夠把所有這些能力綜合起來，就可以有效地降低新產品開發的成本，同時提高開發出突破性產品的概率。
那麽，促使通信行業如此多的開發項目陷入困境的症結在哪裏呢？我們的研究發現了一些原因。
項目管理能力不足與部門間合作能力缺乏導致開發延誤。正如一位高管指出的那樣：“一個龐大、複雜的組織，內部不同部門之間的協調工作，會讓那些與技術開發無關的流程變得格外遲緩。”這種延誤又會導致費用超支，進而使研發項目因為經費緊張而停滯。
緩慢的開發速度直接牽製了通信企業的競爭能力。正如另一位企業高管所說的：“由於競爭對手推出產品和服務的速度非常之快，所以我們必須更快。”
導致項目拖延與預算問題的另一原因是開發環境的複雜性。在我們的調查當中，三分之一的高管表示，他們的新產品開發流程引入了第三方合作企業或是客戶。這樣一種合作開發環境雖然增加了實現創新的機會，但也帶來了更多的風險，因而也就可能增加成本。
人才短缺也是新產品開發過程中麵臨的一個重要挑戰。很多行業的高管人員都對企業吸引優秀人才和提出創新服務理念的能力感到不滿。缺乏創新激勵機製顯然是一個原因。根據我們的研究，IT行業的高管對人才缺口的體會尤其深刻。
1 開放思維造就創新大師
在我們的調查中，有一組受訪者的表現格外突出，它們很多都是歐洲企業，這些企業的新產品開發成功率明顯高於行業平均水平。事實上，與美國的同行相比，它們的新產品開發速度要快得多。例如，根據我們在全球範圍內的抽樣調查，新產品上市時間一般為6個月，而法國和德國企業的新產品上市時間往往不到3個月。
此外，與其他受訪者相比，更多的歐洲企業超額完成了全年的新產品上市計劃。而且，它們對自己未來幾年開發的新服務數量更為樂觀，不管具體經濟環境如何發展變化。
在談及自己正在開發的產品和服務種類時，這些企業也更加自信。
新產品開發風險與成本的增加所導致的一個後果就是企業會更加缺乏勇氣。例如，大部分受訪者都把新服務研發精力集中在傳統意義上構成企業收益主體的領域，如語音服務和信息服務。相比之下，隻有少數企業表示正在研發社交網絡流媒體、用戶原創內容和定位服務等新領域的產品和服務，因為這些“出位”的項目可能會讓它們感到有些吃力。
相反，創新大師型企業更願意嚐試如個人信息管理、固定/移動融合以及社交網絡程序服務等新領域。
那麽，這些企業成功的背後又有什麽訣竅呢？根據我們的研究，關鍵的一點就是它們勇於接受開放的合作式開發模式與開放創新原則。與其他企業相比，它們更願意同專業開發商合作、采納先進的規劃流程和拓展產品創新夥伴基礎，改善整體流程。
不過，它們也有自己的問題。根據我們的研究，同樣是這些歐洲企業，它們更容易發生新產品開發成本超支的問題。因此，平衡有效的創新合作與商業環境下嚴格的成本製約十分關鍵。
通信行業當然並不是完全統一的。事實上，在包羅萬象的通信生態係統中，我們看到了三種不同類型的企業：聚焦於產品和服務創新的企業；力爭通過銷售與服務創新來實現差異化競爭的企業；聚焦於提高網絡分配效率的網絡運營商。這三類企業具體的創新能力也各有不同。
2 速度更快，效率更高
不過，根據我們的研究和經驗，在通信行業，要想將創新以更快的速度和更高的效率推向市場，往往離不開一係列常見的議題和規則。
進一步強化以客戶為中心的原則與以客戶為導向的市場分析理念。把注意力放在最有可能滿足大部分客戶需求的服務上，是實現盈利性新產品開發的關鍵。
大體而言，要想獲得有效的、以客戶為中心的創新，需要充分應用相關分析技術和解決方案，使企業更加深入地認識客戶群體的獨特興趣和需求，找準客戶定位。
以澳大利亞通信服務供應商澳大利亞電訊公司為例，該公司在深度細分客戶研究領域投入了巨大精力。這樣一來，公司的市場營銷部門就可以更準確地指導企業開發出盈利能力更強的產品和服務類型。
然而，以客戶為中心的原則還要求企業必須用深刻的客戶認知來推動產品設計和開發，同時改善客戶對公司所有產品和服務的整體體驗。這意味著要對原有開發模式作出重大調整。
在美國無線通信運營商Verizon通信公司主管市場營銷的高級副總裁埃裏克·布魯諾看來，“回顧一下兩三年前的市場，你可能會發現企業推出的產品和服務一般都是獨立上市的，彼此之間缺少關聯。但現在，我們要花上很多時間將這些體驗整合起來，把所有功能集中在一處，這樣，客戶隻需借助一個平台就能感受到所有體驗”。
一種新興的最佳實踐方法是讓客戶參與到研發流程中，它不僅可以加強企業對客戶的認知，同時也有助於企業與客戶建立更穩固、更個人化的關係。
例如，西班牙電信公司在研發基地設立了客戶實驗室，邀請客戶與研發人員就產品研發問題進行互動。此外，該公司還利用社會媒體為客戶建立了開放式論壇。西班牙電信公司首席戰略官伯納多·奎恩說：“我們已經感受到了客戶參與公司（運營）與產品開發給我們帶來的變化。”
作為聚焦少數高端產品戰略的一部分，法國電信同樣采取了將客戶引入到產品設計流程中的做法。據該公司負責創新與市場營銷的高級執行副總裁讓-菲利普·瓦諾特介紹：“我們可以測試客戶應用產品和服務的速度及方便程度。如果產品使用起來很方便，那麽研發會繼續下去；如果不是，我們就會調整產品，重新再試。”這樣一來，客戶體驗的複雜程度會因此降低，瓦諾特說：“正因為如此，這種體驗更有價值。”
出眾的客戶服務體驗顯然是差異化的關鍵所在。一些企業甚至走得更遠，將服務理念融入新產品開發流程中。
例如，美國有線電視公司Comcast負責客戶管理的副總裁凱潤·基恩斯說：“我們的服務部門為客戶提供了參與產品開發流程的機會，而且很多時候這種參與在產品創意階段就開始了。通過這一途徑，我們可以把客戶的想法融入服務當中，包括他們將從中學到什麽、他們如何使用新產品。”
3 利用創新組合管理實現需求驅動型的高速增長
今天，很多通信服務供應商往往要服務於多個客戶群體，其中既有上層的政府與企業客戶，也有個體消費者，這一現實使得新產品開發管理工作變得異常複雜。因此，領先的企業首先會對它們的整體創新項目形成深入而細致的認識，然後用管理投資組合的方法來管理這些創新項目。
仍以澳大利亞電訊為例，它的創新項目和組合管理分為兩個層次：第一個層次占到全部組合的約25%，包括全新能力研發和對現有能力及平台的重大更新；第二個層次則由漸進式的新應用和新特征組成。
不同類型的產品有不同的開發周期，因此必須采取不同的管理方法，使具體的開發流程與相應的投資風險水平保持一致。此外，澳大利亞電訊還大力投資技術改良項目，為未來的產品開發奠定基礎。
知道在什麽時候放棄什麽投資項目，與有效的創新組合管理及新產品開發具有同等重要的意義。很多公司的問題就在於它們要麵對的產品、服務、客戶、部門和可變因素太多了。這不僅會讓企業背上沉重的成本負擔，還會阻礙增長和削弱執行能力。
在減少新產品推出的數量的同時，法國電信還大力淘汰舊有產品。這樣一來，企業可以更有效地聚焦那些有助於推動增長的新服務，同時降低新產品的開發上市成本。加之新產品開發無須依賴舊有係統，所以企業還可以節省一部分新舊係統的轉移成本。又如，澳大利亞電訊會定期淘汰已經進入產品生命周期晚期（盈利能力下降）的平台和產品，從而使企業能集中精力做好最新式的、盈利能力更強的產品和服務。
4 發揮開放式創新的作用有效調動廣泛的創意渠道
根據我們的調查，63%的高管認為開放式創新比傳統開發模式的成本效率更高。大約一半的受訪者相信，開放式創新可以有效解決內部創意不足的問題。
我們在調查中發現，最具創新能力的歐洲企業比它們的美國同行更“經常性地”應用開放式創新模式。大體而言，創新能手與它們的同行相比，更願意通過與專業開發商、第三方企業合作，甚至外包某些創新流程來縮短開發時間。而且這種是否采用開放式創新模式的差距相當明顯。
不過，具有開放精神的創意與開發流程並不是歐洲企業的專利。例如，Verizon通信公司的埃裏克·布魯諾就證實說：“我們公司完全徹底地信賴開放式開發，因為如果僅僅依靠內部力量，我們將無法獲得足夠的創新。”
基於這種信念，Verizon正在同沃達豐、軟銀移動公司以及中國移動合作建立“聯合創新實驗室”，為開發商打造統一的全球平台。這一項目的目標是鼓勵各種創造性的、具有實用價值的移動程序創新。
顯然，此種合作為新理念的產生提供了更廣泛的渠道，同時，它也擴大了企業的潛在客戶規模——上述“聯合創新實驗室”四家成員公司所服務的客戶總計有10億人次。
在澳大利亞電訊產品管理部總經理荷利·克萊姆看來，澳大利亞電訊在合作管理方麵同樣十分用心。她說：“我們特意減少了供應商數量，以便與他們建立更深入的關係，這樣，我們可以鼓勵他們與我們一起創新。在高管層，我們與這些企業建立了真正的夥伴關係。”
行業領先企業還會努力就近挖掘專業資源。以西班牙電信為例，該公司推出了一個內部項目，采取包括獎金在內的各種激勵措施來鼓勵和獎勵員工提出創意理念。有時候，提出特別有價值的理念的員工還有機會加入公司研發團隊。去年，這家西班牙電信公司共收到600多條創意，其中，25條創意得到了獎勵。
5 培養可以有效掃清內部障礙束縛的項目管理能力
在這次調查中埃森哲發現，超過三分之一（35%）的高管認為，缺乏有效的項目管理能力是新產品開發的一大障礙。這個比例在IT行業高管當中更高。
有效的跟蹤了解工具是提高項目管理能力的一部分。例如，Comcast公司采用了多種旨在輔助項目管理人員及高管層管理新產品開發流程的工具。“它使現在的項目管理比幾年前更加精確。”客戶經營主管凱潤·基恩斯介紹說。而在Verizon，公司應用的一種跟蹤軟件工具也可以提高開發人員掌握市場需求的能力，布魯諾指出：“在今天的開發環境中，需求變得極其複雜，因為我們必須把各種體驗都整合在一起。每推出一種新的服務，都要把原有體驗考慮進去，因此，我們必須確保準確把握市場需求，如實記錄它們，及時更新信息。”
6 創造條件對員工進行再培訓提高員工技能
通信行業所麵臨的挑戰都是最新的，所以，企業很難通過引進現成的、具備特定領域迫切需要的複雜知識和技能組合的員工來解決這一問題。所以，有時候，培訓現有勞動力技能，可能是更合理的解決方案。
例如，來自澳大利亞電訊公司的克萊姆指出：“新興技術領域往往存在技術缺口，這種現象同樣存在於固話與移動通信、媒體與通信以及網絡與IT的結合領域。”她認為該公司成功的一個關鍵因素，就是建立了“澳大利亞電訊培訓學校”（它是以外包形式運作的），“學校使我們有機會與專業培訓師合作，在最短的時間內設計出可以滿足我們當前技能需求的課程”。
7 減少浪費和等候時間加快上市速度
如果一家公司要想發揮開放式創新環境的作用、在加速新產品開發的同時力爭降低成本，那麽，采取新的流程、工具和平台就十分關鍵。服務提供平台就是這樣一種工具，它是一種標準化的服務創造與執行架構，可以有效加快新應用和新服務的引進。
近年來，開發市場的複雜性已經讓舊有平台力不從心。在新一代的開放式服務提供平台（借助於流行的社交網絡程序）的幫助下，企業可以把各種重要因素，包括連接、程序、網絡、商業支持係統以及運營支持係統等有效地整合起來。
一些主要通信服務供應商已經開始應用這種服務提供平台。例如，它是“開放式西班牙電信”項目的關鍵支撐因素，通過這一平台，西班牙電信開放了自己的程序編碼界麵，為外部開發人員參與新服務開發提供了便利。
澳大利亞電訊同樣也在實施一項長達數年的計劃，建立一個由可再生網絡與IT技術支持的、效率更高的合作開發環境，也就是該公司所說的“服務提供框架”。據克萊姆介紹說：“建立服務提供框架的目的有幾點。一是提供整合的產品與應用服務，創造無縫用戶體驗。如果每種服務都有不同的平台，那麽你就無法為客戶提供全方位的無縫整合服務。二是為了提高新產品開發的效率。”
澳大利亞電訊的投資已經收到了回報。目前，公司的新產品開發已經離不開服務提供框架的支持。有了這樣一個平台，澳大利亞電訊的產品、內容和應用就可以以更快的速度和更低的成本上市。
8 經濟下行時期的創新活動
服務供應商在通信、高科技、軟件以及媒體市場的融合大潮中扮演著重要的角色。可是，他們要想繼續成為行業中的領跑者，就要把精力集中在幾個特定領域。
首先，他們要更有效地幫助客戶加快接受創新的步伐。我們研究發現，在現今如此複雜的技術環境下，終端用戶特別是消費者尤其需要得到企業的幫助。
即便是世界上最優秀的產品，如果它令客戶感到困惑，也將無法取得成功。設計出簡單易用的產品，是解決上述問題的部分答案，但同時，為客戶提供量體裁衣式的技術支持也是很有必要的。這種支持服務可以為企業創造新的價值。
其次，運營商要繼續致力於提高服務和設備的質量。提供現代化的通信服務，需要多方的共同合作，但運營商往往是最受人關注的，這就要求運營商具備識別係統中存在的各種缺陷的能力。同時，它還說明提高網絡與設備檢測效率也很關鍵。
再次，運營商必須注重創新價值增值。當Web2.0企業與消費電子企業聚焦於服務的縱向一體化（包括設備、傳輸和內容三大環節）時，運營商可以通過實現多套連接設備之間多種應用程序的橫向一體化來提高創新價值。
隻有將應用程序、內容和硬件恰到好處地整合在一起，才能夠進一步豐富終端用戶的體驗，企業也才有可能為消費者提供全方位的數字體驗。
