淘寶網麵臨中國電子商務群起紛爭的挑戰

9月10日晚，杭州黃龍體育場，2萬多名阿裏巴巴集團員工、家屬和客戶，在這裏進行了一場集體狂歡，以慶祝阿裏巴巴成立10周年。偌大的體育場被亮閃閃的熒光棒和小彩燈映照成了燦爛的銀河，而馬雲自然是銀河係中最亮的那顆恒星。當阿裏巴巴集團的這位掌門人以一身朋克造型登場表演時，晚會的瘋狂氣氛頓時被推向了最高潮。

就在這次慶典晚會現場，馬雲宣布了公司未來10年的宏偉藍圖：“我們將會創造1000萬家小企業的電子商務平台，我們要為全世界創造1億人的就業機會。我們要為全世界10億人提供消費平台。”毫無疑問，這個藍圖將主要由其旗下兩大電子商務平台——阿裏巴巴和淘寶來完成。

成立不過6年的年輕淘寶似乎更被外界看好：國內電子商務市場80%以上的滲透率，連續數年超過200%的年增長率，2008年的交易額已經突破1000億元人民幣……無論從數據還是品牌來看，作為在線購物平台的淘寶似乎已經成為中國電子商務的領軍企業，甚至成了電子商務的代名詞。高盛近期發布的一份報告預計說，淘寶在2009年可實現2000億元交易額，並且在2010年~2011年有實質性盈利，因此高盛對淘寶的估值為87億美元，而對雅虎的估值則僅為43億美元。據說，全球最大的電子商務公司亞馬遜已經把淘寶列為自己的首要競爭對手，馬雲已經成了亞馬遜CEO貝索斯的頭號勁敵。

籠罩在神話光環之下的淘寶，在馬雲的擁躉們看來幾乎是戰無不勝的，它們甚至相信，馬雲和淘寶已經等同於中國電子商務的未來。

事實上真的如此麽？

淘寶的一位前高管告訴記者，淘寶的未來並非可以安枕無憂，過分看重於跑馬圈地使得淘寶幾乎將所有的資源都集中於電子商務之中的 “電子”部分，而忽略了“商務”這個本質。因為這種忽略，淘寶一直對自己擁有強大的市場營銷能力和流量聚合能力而引以為豪並青睞有加，並由此讓淘寶看上去更像一家媒體——目前淘寶80%以上的收入都來源於在線廣告。對於一家電子商務公司來說，這是一個可怕的收入結構。

淘寶平台上人頭攢動，一片繁華景象的背後顯然還暗藏著隱憂。這裏麵既包括在馬雲的望遠鏡裏已經逐漸顯現出身影的競爭對手，也包括已經做大的淘寶賣家對淘寶既愛又恨的矛盾心情。這些賣家既依附於淘寶，又不甘心處處受製於淘寶，未來必然長期存在控製與反控製的矛盾。

淘寶當然也在改變。9月1日，淘寶正式對外宣布了“大淘寶戰略”——淘寶將在開放的基礎上，轉型為電子商務基礎設施服務提供商，打造一個開放、透明、協同、互利的電子商務生態係統。這是淘寶發展的一個重要裏程碑，它為淘寶未來的發展開啟了更大的想像空間。在這一戰略框架裏，淘寶融合了“B2C+C2C+品牌產品+雲計算服務”等多種模式，而基於開放之上的“Powered by Taobao”，則是向全球電子商務的標杆亞馬遜致敬。在過去的幾年間，“Powered by Amazon”帶來的新的盈利增長點，為亞馬遜在華爾街的股票走勢注入了強心針。

但是在“大淘寶”戰略裏，依然沒有規劃後台交付能力的建設。物流、倉儲、品類管理這些帶有零售業本質特征的領域，淘寶目前都還沒有涉足。而這恰恰是亞馬遜以及它的中國崇拜者們現在一直在著力建設的核心競爭力。它們堅信，強大後台係統帶來的效率優勢，才是品牌廠商們永遠離不開它們的關鍵所在，而強大後台係統給消費者帶來的品牌和服務的保障，才是它們未來獲得立足的根本。

孰對孰錯？淘寶的未來依然不乏懸念。

淘寶悖論

馬雲一直在不同的場合不斷地強調其對中小企業的關注和扶持，而淘寶這個平台也確實孕育並且承載了大量中小企業的成長。

但中小企業的活躍在締造了淘寶神話的同時，卻也在另外一個角度削弱淘寶作為中國主流電子商務平台的價值，削弱主導中國主流消費趨勢潮流的品牌企業對淘寶的信心。這是一個讓淘寶頭疼的悖論和關鍵問題，因為大品牌的缺失，最終會導致淘寶平台的邊緣化，很難想象，如果淘寶成為一個日趨魚龍混雜的大雜貨市場，是否還能真正主導中國在線購物市場？

要消除這些疑慮，淘寶必須吸引大品牌企業的加盟。

去年推出的淘寶商城承載起了這一使命，這是一個淘寶為吸引品牌企業進駐而開辟的新市場空間。自此，淘寶開始兩條腿走路，吸引大量的品牌企業進駐淘寶商城，扶持和打造一些具有潛力的中小企業品牌，讓它們在淘寶原來的平台上繼續欣欣向榮。從2008年4月開始，淘寶試運營淘寶商城，其間經曆了數次戰略調整，目前已吸引了優衣庫、李寧、百麗等知名品牌開設官方旗艦店，據淘寶CFO兼淘寶商城負責人張勇透露，最近，丹麥Bestseller集團旗下Vero Moda與Jack Jones兩大品牌也已經在淘寶開設了旗艦店。

不過淘寶商城的出現依然沒有解決淘寶悖論。究其根源，是因為淘寶上大量由C2C業態培育出來的網購者是價格敏感群體，對商品的議價能力和欲望都很強，也令淘寶成了低價消費的溫床。另外，在魚龍混雜的C2C，大量的水貨、假貨形成了劣幣驅逐良幣的負麵效應，也使得品牌企業更加心存顧慮。

一邊是需要整治的、為淘寶貢獻95%以上交易額的C2C，另一邊是需要加大力度扶持、但在短期內又難以見效的B2C，左右為難之下的淘寶將做何選擇？

9月中旬，一則海外消息引起了電子商務業界的關注，法國奢侈品牌路易威登軒尼詩集團宣布，一家法國法庭裁定eBay因為在其網站上銷售假冒產品，罰款8萬歐元，並稱如果以後再犯，每銷售一次假冒商品將罰1000歐元。這意味著，作為第三方交易平台，eBay要對其網站上銷售的假冒產品承擔連帶責任。而這個判決對於正在醞釀奔赴海外上市的淘寶來說不無警示意義。

盡管淘寶通過係統排查“高仿”等關鍵詞和搜索目標、組建網絡信息安全團隊、以及征集3000多名誠信網商誌願者來進行打假，但是對於每天上架3億件商品的淘寶，此類問題仍然防不勝防。

“你見過Shopping Mall的樓下是低價的小商品批發市場麽？”一位已離任的淘寶高管說，高管團隊在淘寶商城籌建之初就存在著兩種意見，一種意見傾向於使用獨立域名，建立一個有別於淘寶C2C定位的品牌商品銷售平台，另一種意見則認為，獨立域名不利於淘寶上市時的估值，不利於淘寶價值最大化。最終，第二種意見占據主導地位，淘寶商城裝入了整個淘寶的平台。

這也導致淘寶商城的品牌定位不清晰，難以對品牌企業形成吸引力。在2008年4月至6月淘寶商城試運行期間，奢侈品品牌華倫天奴在淘寶商城的成交量不到40單，盡管其在淘寶銷售的是打折品，但是3折後仍然600多元一條的領帶，顯然不適合在淘寶這個渠道上銷售。

而那些價格更具親和力的品牌，則顯得更加適宜於淘寶，李寧、優衣庫等平價流行時尚品牌，在淘寶商城受到消費者的青睞。然而，許多知名品牌進駐淘寶的策略，也是將其作為試水電子商務的平台，當積累了足夠的經驗後，它們將把注意力投向官方網站。還有許多在淘寶上成長起來的大賣家，也在醞釀著獨立。

離心之力

“命運要掌握在自己的手裏。”鑽石小鳥聯合總裁徐瀟感慨說，她毫不掩飾自己對第三方平台的戒備。從2002年在易趣起步，到2004年上淘寶開店，再到如今樹立起自己的品牌、擁有官方網站和實體旗艦店，徐瀟親曆和見證了易趣的興旺和衰退，麵對如日中天的淘寶，她也認為未來是變化莫測的，因此在借力於第三方平台的同時，鑽石小鳥一直致力於發展自己的品牌，努力拓展“官方網站＋旗艦店”的主渠道，如今鑽石小鳥已成為國內在線鑽石銷售的一線品牌。
徐瀟的感慨，基本反映了中國大多數電子商務創業者的普遍心態：國內商業大環境並不成熟，缺乏相互製約的信任機製，創業者隻有擁有自己的生意地盤，並對渠道有絕對的主動權，才會有安全感。因此無論是在淘寶試水電子商務的品牌企業，還是從淘寶上孵化成長起來的企業，它們最終的願景都是要自己來掌控電子商務渠道。這是它們下決心要掌握的生命線，也是它們的安全感源泉。即便它們現在留駐在淘寶，但依然不能夠排除未來建立自己的官方網站，從淘寶獨立出來的可能，隻要時機成熟。

這是淘寶正在麵對的棘手難題——如何留住那些已經進駐淘寶的大企業，或者在淘寶上一路成長起來的中小企業？

“我們在易趣和淘寶兩個平台上都開過店，相比於易趣，淘寶擁有更加完備的交易工具和信任機製，但是過分依賴和留戀易趣或者淘寶平台，在某種意義上卻會削弱品牌的建立。”徐瀟回憶當年在易趣銷售鑽石時，由於沒有支付寶和體係化的信用機製，也沒有買賣雙方直接溝通的IM工具，鑽石小鳥憑借起初的誠信交易，建立起用戶的信任度之後，消費者在這個混沌的交易平台上往往直奔鑽石小鳥的品牌而來，一次次的交易都增強了消費者對鑽石小鳥的品牌忠誠度和買賣雙方的黏度。這讓徐瀟相信，淘寶、易趣這樣的平台，並不一定能夠為它們提供直接的品牌背書。淘寶作為一個平台服務商，不會幫企業去做產品品牌的推廣。“在一個人氣平台上，賣家塑造的是知名度，而不是品牌。”徐瀟指出，樹立珠寶鑽石的品牌需要建立一個完整的架構體係，其中包涵了體驗、服務、形象識別、品牌內涵、文化等一係列的要素，這是綜合性的電子商務平台所無法提供的。

在徐瀟看來，正因為鑽石小鳥經曆了“線上——線下——線上”的發展曆程，即從易趣試水鑽石的電子商務後，徐瀟和她哥哥——鑽石小鳥的聯合創始人徐磊才開始懵懂地認識到品牌的重要性。為了打造品牌，在2004年鑽石小鳥從易趣往淘寶遷移的過程中，兄妹倆開始策劃做自己的鑽石在線銷售平台，並在2005年底開設了第一家線下的鑽石首飾體驗旗艦店。正由於線下店的開設，樹立了鑽石小鳥在消費者心目中的信心，因此其官方網站早期的大部分客戶，就是從線下引過來的。

如今，獲得今日資本投資的徐瀟和徐磊兩兄妹很慶幸自己選擇了正確的方向，建立了自己的複合渠道，借助這些渠道的增長，鑽石小鳥從2006年的2000萬元銷售額，發展到2008年的2億多元，並保持了每年300%的高增長速度。

對於官方網站和淘寶店，鑽石小鳥也有不同的定位。目前其官方網站已經成為“主戰場”——產品線更長，消費也更為主流，客單價大約在3000元左右。而淘寶則是一個價格導向明顯的平台，主流鑽石消費都在1000元左右，因此鑽石小鳥在淘寶上投放的商品相對低端一些，客單價大約在800元~1000元。

如果說鑽石小鳥已經將渠道的話語權掌握在自己的手上，與淘寶保持著若即若離的關係，那麽檸檬綠茶則正在試圖在淘寶之外建立自己的廣闊天地。盡管這些年來，淘寶一直是檸檬綠茶的主戰場。對於淘寶，檸檬綠茶總裁王維棟充滿了感情，因為從2003年500元起家，到如今淘寶的最大賣家，檸檬綠茶的每一步成長都在淘寶上。不過，這家規模已有300多人、每天發出2萬件商品的淘寶超大賣家，正在思索“大C的出路”。

就在8月，檸檬綠茶推出了自己的獨立B2C平台。五維棟透露，相比於淘寶的店，檸檬綠茶的獨立網站更加強調互動性，其培育了一年多的“蜜酷兒白領女性時尚資訊購物論壇”，已經積累了100多萬用戶，現在已經被整合進了檸檬綠茶的B2C平台。

這家由大C發展為中小企業的賣家，已經在淘寶上完成了企業的原始積累階段，目前淘寶提供的服務和技術支持，已經難以承載檸檬綠茶對消費者互動，客戶數據管理等需求，因此王維棟選擇了在淘寶之外再開辟一片天空。

在成立獨立B2C平台之前，檸檬綠茶推出了兩個化妝品品牌，並且在2009年初推出了自有的服裝品牌Sexy Girl，目前的單日銷量為1500件左右。從獨立品牌到獨立平台，羽翼漸豐的檸檬綠茶在一步步做準備。

據知情人透露，檸檬綠茶開設獨立B2C平台的另外一個潛在因素是，今年以來檸檬綠茶已經被淘寶封過好幾次店，事故緣起於淘寶IT係統的誤操作或者淘寶小二的誤操作。最嚴重的一次，檸檬綠茶所有產品被誤操作下架，檸檬綠茶和淘寶的工作人員不得不共同加班，進行貨架的恢複。對於一個將所有的“寶”都押在淘寶的商家來說，這類事件無疑是一種可以致命的係統風險。

外患漸成

如果說淘寶上成長起來的企業意欲逐漸地擺脫淘寶的控製，成為淘寶的內憂，那麽品牌企業對於淘寶的態度，以及正在高速成長的垂直B2C平台們，將成為淘寶的外患。為了解決這個外患，淘寶的做法是盡可能地拉攏大品牌到淘寶商城來開店。

“這是一個群聚效應，比如優衣庫在淘寶開店，對服裝企業就有很大的觸動，它們會發現如果自己不進去，而競爭對手已經在裏麵了，自己很落後。”淘寶商城負責人張勇就品牌企業對淘寶的躑躅不前做出了回答。在張勇看來，隻要用巨大的流量鎖定了商家，使得他們對淘寶的在線銷售渠道產生最大的依賴性，任何獨立的B2C甚至企業自己的官方電子商務網站都是沒有前途的。優衣庫就是目前淘寶最為自豪的一個案例。

淘寶確實為優衣庫在線銷售帶來了旺盛的人氣，其完善的交易工具和交易流程等電子商務基礎服務，也為優衣庫節省了大量的自行建站時間和成本。但是，對於和淘寶的合作，優衣庫其實也存在著一些顧慮。從今年4月上線以來直至7月，優衣庫的電子商務團隊將淘寶能提供的所有促銷手段都進行了嚐試，但是到了7月底，它們卻不得不開始作出調整。

優衣庫的電子商務團隊認為，淘寶的消費者對於價格非常敏感，他們更喜歡低價的商品。而優衣庫在全球的商品策略都是平價時尚，商品利潤空間並不高，難以在網上以更低的價格銷售給用戶。除了一些打折商品，優衣庫在線商店90%以上的商品都和線下采用同樣的價格，其線上的客單價和線下店差不多，而在中國，一些品牌的新品通常可以在網上以3折~4折的價格出售，優衣庫卻難以做到。

對於這類困惑，中國的品牌企業通常的解決之道是在官方網站和淘寶旗艦店投放不同的商品，對兩家網站進行不同的定位，例如愛慕內衣就將新品和單價較貴的商品呈現在官方網站，淘寶店則銷售打折商品。而優衣庫的官網和淘寶店的商品都是一樣的，盡管兩家網店的陳列不同，但所有商品都由同一個數據庫自動生成。

據知情人透露，在未來的幾個月之內，優衣庫將開始有選擇地采用淘寶的促銷工具，有意識回避用秒殺、全場免運費、1折促銷和1元起拍等這些吸引眼球卻對利潤犧牲較大的促銷手段。

相比於張勇對於淘寶的充分自信，京東商城總裁劉強東對於如何吸引品牌企業進駐卻有不同的回答。“我們做過測算，如果每個企業都自建電子商務的物流係統、配送係統和貨到付款等體係，大約需要投入銷售額的15%~18%，而京東商城現在能將這3大係統的後台運營成本降到10%以下，省下來的錢將讓利消費者和企業，這對品牌企業來說是具有吸引力的。”

“大淘寶戰略的實際目的是打壓B2C平台。”一位B2C平台的創始人說。盡管顯得偏激，但是這也意味著淘寶已經意識到獨立B2C平台正在成為淘寶的外部威脅。淘寶排名前幾位的消費品類，比如服裝、化妝品、消費電子、母嬰用品、珠寶首飾，都有對應的獨立B2C平台——VANCL、紅孩子、京東商城、鑽石小鳥、珂蘭鑽石網等，它們由於具備品牌背書，即擁有平台信譽，因此它們在某種程度上將分走淘寶的消費人群，而且值得一提的是，這些平台由於沒有競價機製，產品品牌更為突出，因此培育了消費者品牌消費習慣，客單價都比淘寶同類商品要高。

VANCL總裁陳年認為，盡管VANCL在淘寶上開設了旗艦店，淘寶的流量對VANCL來說非常誘人，但是VANCL不會和淘寶進行底層數據的互連互通，因為VANCL已經培育了自己成熟的用戶群體。
實際上，垂直類B2C網站的發展，和傳統零售業的演變有著類似的軌跡。百貨商場一直是多品類商品的渠道，但是有一些垂直的商品品類，在完成資源和供應鏈整合之後，便開始了向外的遷移。最為典型的莫過於家電行業，國美、蘇寧、宏圖三胞成了垂直類的專業3C家電銷售渠道，還有屈臣氏成為女性美體健康的專業渠道。

在互聯網上，這樣的遷移正在成為趨勢。作為電子商務的孵化器，淘寶這些年孵化了社會在線購物的大環境，也培育了消費者的在線購物行為習慣，同時一些垂直的品類也在在線購物環境裏孵化成熟，最終在業態上形成和淘寶分庭抗禮的力量。

而這些B2C平台的發展相比於傳統的垂直品類專業渠道，有著更大的殺傷力。“線上垂直B2C平台的演變，我覺得將經曆先聚攏後逆反的過程。”劉強東說，聚攏是指B2C平台在垂直品類完成的資源整合和供應鏈整合，而逆反，則指的是整合完畢的B2C平台借助平台優勢和大量的消費者數據進行橫向擴張，即向著多個品類發展。目前京東商城已經從3C擴展為銷售百貨，紅孩子也從母嬰擴展到化妝品、保健品和3C數碼，VANCL從銷售男裝擴展到女裝、童裝、家居和鞋，這些實踐無一不驗證著這個趨勢。

開放的醉翁之意

去年開放API(應用程序接口)是大淘寶戰略的第一步，近期的開放，則建構在數據開放、平台開放和插件標準開放之上。淘寶期望最終能夠打造一個商業生態圈，將有越來越多的區域型、垂直型以及品牌專賣型的獨立零售網站運行在“Powered by Taobao”基礎上。這些網站中，既包括以電子商務為核心功能的零售站點，也包括以社區、SNS、娛樂、工作交流等為核心、引入交易功能以豐富用戶體驗的非零售站點。

在淘寶的生態係統裏，目前已經有了一些平台合作夥伴服務商，它們如同SP，附著在運營商淘寶的平台上，比如幫助傳統企業建立網站的ShopEX，以及幫助傳統企業在淘寶開店、提供電子商務供應鏈整體解決方案的五洲在線，它們都是大淘寶生態圈的一部分，目前借力於淘寶，正在高速成長。

盡管很大程度上“Powered by Taobao”是在向“Powered by Amazon”致敬，但是和亞馬遜相比，二者在模式上有著本質的不同。淘寶是一家純粹的互聯網交易平台，並不擁有商品的所有權，而亞馬遜則有著龐大的交付(倉儲、物流等)後台，掌管著商品的進銷存，具有向合作夥伴輸出供應鏈管理和零售企業運營的能力。

那麽，大淘寶向合作夥伴輸出的是什麽呢？“概括說來，我們輸出的有4類體係。”淘寶總裁陸兆禧介紹，一是信用體係；二是交易的流程和管理規則；三是用戶管理，包括用戶登錄ID信息、用戶行為信息；四是商品管理，即商品分類體係的描述、計算能力等。

從優衣庫與淘寶的合作中，可以看出淘寶將這4類體係複製在優衣庫獨立域名的網站上。這也是淘寶希望將其複製在所有的合作夥伴和品牌企業上，成為一種潛移默化的行業標準。然而，對於那些已經有著成熟的電子商務供應鏈體係的B2C企業以及品牌企業來說，淘寶意欲輸出的標準，很多時候並不具有誘惑力，而淘寶巨大的客流量才是最有價值的金礦。

“我們自己的運營體係已經非常成熟，不一定非要到淘寶上開店，如果不用淘寶的購物車卻又能獲得淘寶的流量，我們願意為此付費。”麥考林CEO顧備春如是說。

其實有許多和顧備春有著類似需求的企業，也是在意著淘寶的流量，並期待淘寶成為它們的流量獲取批發器。在中國市場，盡管百度和穀歌也能帶來流量，但它們僅有10%流量的需求是購物。

對此，陸兆禧給出了證明這個需求的回答，目前淘寶的收入結構包括了廣告、增值服務(淘寶旺鋪、直通車)、交易提成、合作分成(這是未來要培育的收費方向)，其中廣告、增值服務占據了收入的絕對份額，而這些收入，都是由流量來支撐的。

那麽，淘寶的本質是一家借流量獲取廣告的媒體公司？還是一家借產品銷售來獲取分成收益的商務企業呢？

這顯然是個問題。■

大淘寶標杆：優衣庫

為了推行“大淘寶戰略”，淘寶現在最津津樂道的莫過於優衣庫的案例，這是淘寶推行雲計算，轉型為電子商務基礎設施服務商的開端。作為國際化的平價時尚休閑品牌，日本迅銷公司旗下的優衣庫於今年4月在中國市場上涉足電子商務，同時上線了中國的官方購物網站和淘寶旗艦店，目前優衣庫每天的網上交易額大約為30萬元，相當於其線下業績最好的實體店的單日銷售額。

盡管優衣庫中國官方網站和淘寶旗艦店的商品陳列和設計風格各不相同，但是其後台數據、搜索、交易、付款等功能都是統一共通的，它們都采用了淘寶提供的電子商務的底層架構和技術支持，優衣庫則專注於品牌推廣和商品控製，包括商品定價、設計、全年貨品計劃、促銷等業務。

看起來，淘寶和優衣庫的合作，既解決了傳統消費品企業在開展電子商務時的IT短板，同時也為淘寶帶來了新的盈利增長點。然而，優衣庫正在實踐的“兩張皮，一個後台”的電子商務模式，是否真的適用於中國的大部分傳統消費品企業呢？

這就得探究優衣庫為何要實施電子商務，以及為何要采用淘寶的基礎設施服務的原因了。

“優衣庫在中國實施電子商務，是因為現在線下的實體店的數量較少，難以覆蓋到中國大量的次級城市和偏遠地方，我們希望通過互聯網將優衣庫的商品和品牌輻射到全國。”一位優衣庫的電子商務工作人員介紹說。目前優衣庫在全國10個城市開設了35家店，僅僅靠實體渠道的擴張速度，難以將品牌影響力和商品覆蓋到全國，互聯網則不失為一個跨地域的理想平台。

除此之外，優衣庫在日本的電子商務平台非常成功，這也為其在中國試水互聯網銷售提供了大量的經驗和支持。“借助第三方互聯網交易平台的力量開店，是因為我們對先期投入比較謹慎，希望每一步都有可預期的盈利。”這位工作人員說。對於任何一個海外市場的互聯網領域，優衣庫都小心翼翼。

即便是這樣，優衣庫在中國試水電子商務的前期投資也接近1000萬元。將一切可外包的職能外包，自己掌握最擅長的核心能力，這是優衣庫實施電子商務的策略。縱然每天在線交易能超過5000單，但優衣庫在中國的電子商務團隊卻隻有4個人。當電子商務的技術、後台供應鏈運營等職能都外包出去後，優衣庫掌握的核心職能是什麽？

“對商品的控製是優衣庫的強項。”這是優衣庫的工作人員反複強調的重點。優衣庫的商品控製包括了品牌和市場推廣、促銷、商品年度計劃、品質等多方麵的因素。無論是線上還是線下，優衣庫的行銷策略幾乎是一致的。

商品控製的理念，同樣也在線上體現無疑。在優衣庫的網上商店裏，每周五進行促銷，新品則提前於實體渠道半個月上架，來自於互聯網的消費者行為數據，可以幫助優衣庫作出決策，讓新品在實體渠道表現更佳。

和一些傳統企業將淘寶作為清理庫存和打折商品的渠道不同，優衣庫將淘寶和官方網站作為新品發售和正常銷售的渠道，由於淘寶目前的係統對於服裝品類和顏色上還沒有做到完全支持，因此優衣庫的線上店陳列了700多種商品，相比於線下店來說品類較少。

實際上，優衣庫在中國市場上在線銷售的迅速發展，更多的功夫來自於線下，在於這家企業的經營策略和運營理念，電子商務的快速增長得益於其高超的商品控製能力，而這卻是大量中國消費品企業目前還不具備的內功，這成為了優衣庫的電子商務模式難以簡單複製的原因之一。在充裕的技術供給和倉儲物流供給的環境下，尋找電子商務模塊化的外包商並不難，難的是對於商務的真正理解和後台運營能力，這是淘寶目前無法為傳統企業所提供的服務。

其實，優衣庫中國區的電子商務項目並不是沒有獨立網站的規劃，但是這一切都要在“可預期的盈利條件下”實現，目前淘寶是其低成本的電子商務孵化器。
“優衣庫的模式目前中國隻有一家，目前還沒有第二家企業推出，我們在密切關注它的可複製性。”檸檬綠茶總裁王維棟認為優衣庫能成為“大淘寶”的標杆，也得益於優衣庫的一些先天資源。實際上，日本迅銷公司創始人柳井正和馬雲同為軟銀公司的獨立董事，兩人是私交非常好的朋友，這也是優衣庫在中國選擇淘寶“落戶”的一個重要原因。■

淘寶的對手們

在馬雲的望遠鏡裏，競爭對手的身影已經逐漸顯現。

李黎 許揚帆/文

就在上個月，卓越亞馬遜的百貨商品銷售額首次超過了圖書，其CEO王漢華將其視為卓越亞馬遜在中國市場上邁出的一大步。

自2004年被並購入美國亞馬遜公司後，截止到9月底，卓越亞馬遜已經與美國總部完成後台主業務係統的整合。

據知情人透露，從今年底到明年，美國亞馬遜將加大對中國區倉儲物流的投資，倉庫將大麵積擴張。在美國，亞馬遜正在大力推行雲計算，不僅為商家提供建立電子商務網站以及在線銷售的底層技術架構等服務，還將冗餘的倉儲物流能力開放出去，為傳統企業提供一整套電子商務供應鏈服務。

據知情人透露，卓越亞馬遜將在國內實行開放——從開放API 到開放後端的供應鏈體係。而“百貨商品銷售額首次超過了圖書”，則像是一個信號，意味著卓越亞馬遜已經具備百貨類商品供應鏈能力。而卓越亞馬遜最先開放的將是代銷業務，即為傳統企業提供電子商務的後台運營服務，這和其目前的商品購銷模式有著本質的不同。

同樣在加強後台建設的B2C平台還有京東商城。“我們對外強調產品、價格和服務，對內則強調團隊、信息係統和物流平台的建設。”京東商城總裁劉強東說。具有品牌信譽的渠道平台、完備的電子商務後台物流體係——具備這些要素的B2C平台，對於意欲逐漸將重心從C2C轉移到B2C淘寶商城的淘寶來說，未嚐不是潛在的威脅。實際上，淘寶也看到了倉儲物流能力對於B2C平台的重要性，淘寶總裁陸兆禧表示，不排除未來收購或者入股物流服務商的可能。

盡管在中國的網購市場上，淘寶以80%以上的滲透率占據了絕對優勢，但是在馬雲的望遠鏡裏，競爭對手的身影已經逐漸顯現。那麽在未來的3~5年內，誰將是最具實力挑戰淘寶的競爭對手？

B2C平台的挑戰

淘寶商城的愛慕官方網絡旗艦店裏，20款特價內衣正在熱銷。“我們每天能銷售至少300單。”五洲在線公司總裁梁凱說。2007年底，梁凱成立了五洲在線公司，幫助傳統企業在淘寶開設官方品牌旗艦店。

作為電子商務第三方服務提供商，五洲在線已經為愛慕、歐時力、李寧、美特斯邦威等30多個消費品牌在淘寶上運營電子商務，從建立網上旗艦店，到訂單承接和處理，再到倉儲物流和配送，五洲在線對這些傳統品牌提供了電子商務的全價值鏈服務。

成立五洲在線的初衷，是因為梁凱看到了傳統企業在開展電子商務時的茫然無措。這些企業有可能在傳統的實體渠道具有豐富的營銷經驗，但是對於互聯網市場，他們在貨架管理、消費者網購行為模式、針對電子商務的供應鏈管理等經驗上都非常匱乏。“傳統零售業的倉儲物流是批量進、批量出，它們或許將貨物由某個大庫發貨到各城市的倉庫，而各城市的倉庫也是批量發貨到各門店。電子商務的倉儲物流則是批量進、單件出，倉儲管理方式、進出貨流程都完全不一樣。”梁凱說。

不掌握商品的實物流通，是淘寶和亞馬遜相比最大的區別，這也給予了五洲在線等淘寶的平台合作夥伴以成長空間。在淘寶上，商品的進銷存是由各商家自行完成的，盡管“大淘寶”開放的第一步將為傳統企業輸出包括了建站、帶寬等電子商務的底層技術架構服務，但是對於大量剛開始涉足在線銷售的傳統企業來說，包括了倉儲物流配送等服務、針對電子商務的供應鏈運營能力，是它們同樣亟需的能力。

而卓越亞馬遜正在中國的電子商務市場上進行後台的布局。

目前卓越亞馬遜在北京、蘇州和廣州都設立了倉庫，這3個倉庫之間是平行庫，而不是如零售業常見的總庫和分庫的倉儲物流模式。在總庫—分庫的模式裏，為了響應某個訂單，貨物的流轉流程通常是由總庫發送到分庫，再由分庫配送到消費者手中。而卓越亞馬遜的平行庫則可以由任何一個倉庫發貨，IT係統將自動計算出從哪個庫發貨的成本更低——強大的IT係統和數據分析能力，是美國亞馬遜一直引以為傲的核心能力，現在它也被輸送到了位於中國的卓越亞馬遜體內，幫助其優化成本控製和精細化運營。

借助於IT係統的分析，卓越亞馬遜現在可以計算出任何一種商品的成本、配送時間、利潤率，以及根據卓越亞馬遜目前的運營狀況可以承受的增長量等情況，或許未來某一天，卓越亞馬遜會將這樣的商業智能用於對代銷商品的分析上。

在卓越亞馬遜的網上商城裏，9月新上架的LCD液晶電視已經能在全國160多個城市實現送貨上門、貨到付款，這也意味著，在電子商務的配送和資金回籠環節，卓越亞馬遜也正在完善資源整合能力。

作為中國第一代B2C平台，在過去的10多年中，卓越亞馬遜在中國市場的表現並不耀眼，即便被美國亞馬遜收購，從銷售額和增長速度來看，卓越亞馬遜也遠不如近幾年成立的京東商城和紅孩子等後起之秀。但是別忘了，在美國市場上，貝索斯率領的亞馬遜同樣也經曆了漫長的蟄伏期，現在，卓越亞馬遜正在複製母公司亞馬遜的強大IT係統和供應鏈整合運營能力，不排除它正處於與淘寶正麵交鋒的前夜。

如果說卓越亞馬遜有可能成為首先與淘寶短兵相接的對手，那麽在其後，淘寶有可能遭遇的對手則是各垂直品類的B2C平台，它們正在完成各垂直品類的資源整合和供應鏈整合。

京東商城今年的銷售目標是40億元，相比於去年13.2億元的銷售額，今年新增的銷售額比京東商城過去5年銷售額的總和還要多，劉強東坦言這給公司後台的運營帶來很大的壓力，為此，他在物流體係上投入重金以提升供應鏈的效率。

淘寶去年的消費電子品類總體銷售額是100多億元，但是這其中包含了水貨、二手貨等商品的銷售額。作為消費電子的專業渠道平台，京東商城正在這個領域分流網購消費者。它以品牌正品、具有親和力的價格吸引消費者，而對於品牌供應商來說，劉強東認為京東商城供應鏈的效率可以為上遊供應商帶來價值，而提升效率的關鍵，則是打造高效的物流平台。

盡管在未來的幾年內京東商城都將專注於消費電子、3C產品的銷售，但是劉強東現在也開始嚐試百貨品類的產品線。目前京東商城的百貨類商品占整體銷售額不到2%，但這是京東商城拓展綜合品類銷售的初步嚐試。大膽設想一下，如果未來有一天京東商城將其供應鏈運營能力開放給傳統企業，這對於淘寶來說也是潛在的競爭。

不僅僅是京東商城。B2C平台們都有可能從消費者和供應商層麵分流淘寶的上下遊。麥考林已然有成熟的家居、服裝等品類的供應鏈體係；紅孩子則擅長於母嬰用品、化妝品、日用百貨等垂直品類的運營；而VANCL，今後有可能成為大量服裝品牌的代銷平台……這些都將對淘寶的垂直類目運營造成衝擊。

來自互聯網的威脅

8月中旬，廈門斯波帝卡公司總裁吳詩輝來到北京參加百度技術創新大會的電子商務論壇。作為淘寶商城最大的男裝賣家，斯波帝卡在百度有啊籌備之初就受邀參加內測。

這一年多來，百度有啊並沒有為斯波帝卡貢獻太多的銷售額，這家曾經令淘寶如臨大敵的第三方交易平台，似乎還在尋找未來的方向，而其網站上還沒有去掉“Beta”的Logo。

早在百度有啊籌備之初，淘寶內部就處於高度戒備狀態。當時對百度有啊的猜測為兩種：一種是建立平台，一種是建立聯盟，兩者都是倒流量，區別就在於一個是相當於自己開商場招商，另外一個則沒有平台，搞加盟。
具體而言，前一種是像淘寶一樣搭建一個互聯網零售的交易平台；後一種則是建立一個商業聯盟，百度仍然扮演流量分發器的角色，即所有商家建立自己的獨立網站，或者百度幫助廣大的中小企業建立獨立網站，百度作為組織者建立一個商業聯盟，提供一個獨立的商品搜索頁麵。當消費者在百度進行商品搜索的時候，百度會把搜索的結果導向這些聯盟成員，作為競價排名的一個延伸。

有啊的亮相令淘寶大大地鬆了一口氣，百度選擇了前者，而淘寶則異常緊張後者。事實上，建立一個互聯網交易平台並不那麽容易，淘寶花了5年多的時間進行電子商務基礎設施服務的建設。就在9月底，在淘寶宣布要做雲計算不久後，阿裏巴巴斥資5.4億元收購中國萬網，看起來，淘寶已經開始籌備給中小企業提供“水、電、煤”一樣的互聯網基礎服務。

就在吳詩輝參加的百度創新大會上，百度有啊宣布的“鳳鳴”計劃再次令淘寶緊張。“有啊”將引入一批有自主品牌和獨立網店、運營良好、能夠提供優質服務和售後保障的企業類商戶，百度表示“入駐後，商戶在有啊的旗艦店將與自有的獨立網店庫存同步，而百度將調集旗下的品牌專區、推廣服務等營銷資源，幫助商戶實現品牌和銷量的雙豐收。”說得更直白一點，有啊將可能再次嚐試“流量分發器”的角色。

其實斯波帝卡的主渠道仍然在淘寶上，但是和他同樣的許多B2C賣家仍然認為百度是個不容忽視的平台。珂蘭鑽石網總裁郭峰也被百度有啊所邀請，盡管目前的淘寶更為活躍，但是郭峰認為，整個百度的大平台覆蓋了更為精準的搜索人群，有啊是百度的一個衍生品，今後有啊和淘寶之間的競爭，其實是百度係和阿裏巴巴係的競爭。

是的，在國內市場上，阿裏巴巴係和百度係，無論從電子商務切入還是從搜索引擎切入，他們爭奪的其實是中小企業客戶。對於中國廣大的中小企業用戶來說，它們做生意的迫切需求在於兩方麵，一是市場推廣；二是銷售。而百度和淘寶則從不同的角度滿足了它們的需求。如今，這兩大派係在互聯網領域正在成為勢均力敵的對手。

不得不提的還有來自於騰訊的威脅。盡管騰訊旗下的拍拍市場占有率並不高，但是高達7億用戶基數的QQ，仍然不能讓淘寶放鬆警惕。

就在8月初，騰訊推出了QQ返利，即QQ注冊用戶通過QQ返利到第三方網站購物後，可獲得回扣，這是QQ首次向外輸出用戶和批發流量，業界認為，騰訊期望通過QQ返利，占領B2C領域的製高點。雖然騰訊的用戶群偏年輕，但是他們卻代表著中國的未來，他們的消費習慣具有很大的可塑性，以騰訊QQ平台目前的發展趨勢，未來還是有可能成為淘寶可怕的對手。■

亞馬遜和沃爾瑪的借鑒

亞馬遜和沃爾瑪的開放性策略，代表著電子商務在未來的競爭形勢：未來將是一場IT能力和平台的比拚之戰。

許揚帆 李黎/文

Facebook的CEO紮克伯格說，“Facebook不再是一個.com的網站，而是對外輸出的IT係統和平台。”這句話，概括了推行開放的互聯網企業的未來方向。亞馬遜如此，淘寶也意欲如此。從2006年推出雲計算服務以來，近幾年亞馬遜的股票在華爾街一路上揚，而其老對手eBay則逐現頹勢，最終二者的股價走向形成鮮明的分岔。

相比於其他的電子商務平台，亞馬遜通過雲計算服務擁有一批特殊的客戶，它們不是基於互聯網交易平台的商品買家與賣家，而是那些想通過互聯網從亞馬遜租賃計算能力。

亞馬遜的創始人貝索斯一直認為，亞馬遜已經在自己內部建立了龐大的IT基礎設施，包括數目龐大的服務器群，存儲能力等。既然自己的IT能力如此之強，那麽亞馬遜除了在滿足自己平台的交易業務之外，也可以其他企業輸出這種基礎設施與計算能力，從而成為其他公司開展互聯網業務的孵化器。

除此之外，亞馬遜強大的後台交付能力也開放給了要開展在線銷售、卻對此毫無經驗的傳統企業們。比如全美第二大零售商Target就將電子商務的全套流程——從建立網站到後台物流、訂單處理、交付等全部外包給亞馬遜，這項名為“Powered by Amazon”的業務，其實是亞馬遜開放雲計算服務的進階，它為亞馬遜開啟了更高的利潤空間。

盡管目前的淘寶是一家純粹的互聯網交易平台，但是“大淘寶”戰略的本質，同樣是向外輸出IT能力和平台，目前淘寶正在進行IT基礎設施的布局在已經擁有的1萬多台服務器上，這是阿裏巴巴公司上市之後，向互聯網基礎服務領域拓展的最大動作。在電子商務市場上，淘寶以自己的方式對亞馬遜亦步亦趨，而放眼互聯網企業之外，全球最大零售企業沃爾瑪同樣在對外輸出IT能力和平台。這將是推行開放的企業們未來的競爭焦點。

輸出IT能力

淘寶今年的營業收入目標是15億元人民幣，這些收入的大部分來自於廣告收入。據亞馬遜2008年的年報，其營業收入由高到低為：按比例交易提成、在線服務、聯名信用卡、交付服務、雜貨市場服務、諸如在線廣告在內的促銷和市場推廣服務等，這一業務結構，正好和淘寶相反。

在亞馬遜向外輸出的雲計算服務裏，分為3層架構：底層是名為在線服務的基礎應用，即向用戶提供帶寬、服務器、存儲等基礎應用，這這一服務才推出2年，就已經成為亞馬遜僅次於在線產品銷售之後的第二大主營業務。

在線服務之上是在線交易平台服務，這類服務包括了幫助企業用戶建立電子商務網站、交易流程、訂單管理、商品上架、搜索、評價等體係。盡管目前在線服務吸引了大量用戶，但是近年來用戶的需求呈上升趨勢。

最高層級的是交付類的服務，包括了亞馬遜提供的模塊化的訂單處理、倉儲物流等服務。在線服務業務推出之後，亞馬遜的開放行動不斷深化，從基礎IT設施，延伸到了整個電子商務環節，目前亞馬遜已經向第三方開放其完整的銷售程序，其中包括存儲和實施兩大部分，而實施部分，又包含了實施，客戶服務，庫存管理，征稅服務支付服務，第三方認證服務等等，這是一個非常完整的電子商務服務流程。目前，亞馬遜交付服務已經發展成為第四大業務單元。

通過開放，亞馬遜本身的客戶結構也發生了變化，除了習慣在亞馬遜平台上購買商品的普通消費用戶之外，亞馬遜還引來越來越多的企業級客戶：賣家用戶和開發者用戶。賣家用戶主要使用亞馬遜的銷售前台，利用它的網站或者將流量引導到自己網站來實現銷售，亞馬遜會向它們收取係統維護費、銷售分成和每活躍用戶費等3項費用，或者這些費用的組合。而開發者用戶則是亞馬遜網站服務的主要使用者，它們大多青睞於亞馬遜網站成熟的基礎架構，使它們能夠迅速實現銷售。

亞馬遜2008年年報顯示，亞馬遜每季都會根據其銷售數據對下一季的銷售情況做預測，在財務報告的諸多風險提示之中，根據上季的銷售數據，對下季做預測，預知客戶的需求，這成為所有風險之中最為重要的經營風險，“直接影響到亞馬遜對於交付中心和庫存管理中心的優化結果，也直接影響到亞馬遜下季度的成本控製情況。”

這些銷售數據是非常重要的，如果亞馬遜不能據此來充分預估消費者需求的變化，則顯然會因此而無法成功優化和管理交付中心，這會導致交付中心和庫存容量的不足或者過剩。

由於亞馬遜對倉儲區域和第三方配送力的嚴格限製，預測失效會導致庫存優化管理的失效，也就直接導致亞馬遜的存儲區域和運力管理的失效，預測失效也會增加淨存儲開銷，而亞馬遜一直嚴格管理和規劃有限的第三方直運商(Dropshipping partner)對其交付中心對接，而誤判會對銷售情況產生連鎖性的誤差，由此導致它們不能充分配置人員和車輛對接亞馬遜的交付中心，或者讓交付中心變得更加複雜。

如果對需求預估不足，就會嚴重影響亞馬遜的交付效率，並進而傷害其客戶體驗。而亞馬遜的這些數據，對賣家用戶和開發者用戶預估市場也同樣的重要。

這種數據分享的模式，在傳統零售中也經常能夠見到。無論是線上銷售還是線下零售業，數據開放令其成為一個真正開放的平台。

開放性平台

如果說亞馬遜在互聯網上通過開放輸出IT係統和平台，那麽線下的實體零售企業沃爾瑪，同樣是通過向外輸出IT係統和平台，成為一個開放性平台。

零售連線是沃爾瑪獨立開發的一個數據係統，自1991年開始向供應商開放，如今功能已經非常強大。數據庫裏有沃爾瑪最近兩年中每家門市店每小時每項商品的銷售記錄。沃爾瑪的這個係統非常先進——供應商隻能看到自家產品的銷售情況——沃爾瑪要求供應商進行一些基礎分析，鼓勵它們弄清楚自己的商品在何時、何地以及因何原因賣得好還是不好。就算是小型供應商，從零售連線數據庫取得的資料也十分詳盡和複雜。所以現在沃爾瑪成立了專門部門，指導供應商如何通過數據進行分析。

在數據開發的基礎上，沃爾瑪和合作夥伴形成了新的合作模式，這令沃爾瑪運營成本更低，但是效率更高。

在美國和歐洲，沃爾瑪與寶潔達成了戰略合作夥伴關係，寶潔可以幫助沃爾瑪來進行庫存管理，並實現不間斷補貨，以提升供應鏈效率。

為了與沃爾瑪的協同，寶潔的品類經理經常會被沃爾瑪請去培訓其他供應商的銷售經理，教他們如何利用零售連線數據進行分析。在沃爾瑪，供應商會成立一個特定的部門，叫“沃爾瑪小分隊”，它們的工作就是：監控數據，分析某些東西為何賣得好或者賣得不好，研究如何才能賣得更好。除此之外，沃爾瑪在各個品類中都要指定“品類小隊長”，這個角色通常供應商擔當。

沃爾瑪做這件事很容易理解，它以將多數品類的貨架管理開放給更專業的供應商——這家供應商是該品類裏的知名品牌或者數一數二的領先企業，它們對該品類消費者的理解遠遠超過了沃爾瑪，後者隻需開放該品類所有商品的零售數據給品類小隊長，不用多付出一分錢，沃爾瑪就能拿到消費品營銷領域的深度分析和創新意見，連分析公司和谘詢公司的費用都省了。

而寶潔則是洗護用品品類的小隊長，寶潔承擔這個角色當之無愧。通過與沃爾瑪互聯互通的IT係統，寶潔除了提供沃爾瑪進行洗護用品的上架建議，還能根據缺貨的貨架進行快速補貨。

沃爾瑪通過開放性的平台，將一些功能外包出去，比如零售數據分析、貨架管理等，從而以低成本卻高效率的方式運營。互聯網和IT技術為沃爾瑪的開放性平台提供了技術引擎，而其強大的客戶抓獲能力——遍布全球數千家的購物中心，像一個引力巨大的磁場，將供應商組織在自己周圍，以市場引力和數據能力等非資本的方式，獲得供應商的資源。

類似的模式也在亞馬遜上演。目前，產品銷售作為亞馬遜最大的收入增長點，品類的擴張已經成為最主要的動力。而亞馬遜的戰略合作夥伴——賣家用戶，則在此時成為了亞馬遜的“品類艦長”和“品類顧問”，賣家用戶們和亞馬遜一起參與新產品的開發對於亞馬遜而言顯然是明智之舉，因為目前亞馬遜已經擁有了100多個品類和幾萬個商品，因此不可能熟悉各個品類的目標消費者、品類的組合和發展趨勢。而專業銷售的賣家用戶則剛好有這方麵優勢，除了自家商品外，它們也熟悉整個品類的情況，可以幫助亞馬遜把整個品類做大。

而對於開放的淘寶來說，這類的開放也具有借鑒意義。不妨大膽設想，當淘寶商城的各品類垂直B2C平台已經完成資源整合，淘寶或許將開放貨架給專業的“品類艦長”，委托其運營垂直的B2C平台，從而提升淘寶整體的銷量。