中國家族企業之殤

中國家族企業之殤
       中國家族企業之殤一直是一道獨特的風景。過去的一年，家族企業最著名的內訌發生在新鴻基集團，董事局主席郭炳湘遭遇兩個弟弟發動的“宮廷政變”，理由是醫生診斷郭炳湘患有“躁狂抑鬱症”。經營之聖王永慶鞠躬盡瘁倒在了視察美國公司的現場，卻也沒有做到平和傳承。人們往往容易把它歸結為中國人的劣根性。這顯然有失公允。為著探討一個究竟，我重新研究了山東神光證券孫成綱、孫成旗兄弟反目成仇的案例。這個案例雖然不新，但是方方麵麵暴露的細節和信息卻不少，正可以詳細解剖，給困頓中的中國家族企業有所借鑒。
兄弟反目成仇的故事
        1993年3月，大學畢業分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編製的程序在286微機上運行成功，這就是“神光預測係統”的雛形。經過幾次“幾乎賠進去全年工資”的挫折，1994年10月，孫成綱創立了山東神光谘詢公司的前身—神光工作室。當時，弟弟孫成旗師範畢業後在一個山區中學當老師，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟，一起幹吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年注冊成立了山東神光鍾英證券谘詢公司。公司的股權結構為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。後來神光證券成為山東省第一批三個被授予經營權的證券公司之一，在國內也處於領先地位。孫成綱負責全局和技術，在台前拋頭露麵，衝衝殺殺；弟弟孫成旗負責管理和業務，在後麵穩穩的掌著舵。相互製約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當默契。當企業走過初創期，累計資產達到2億人民幣的時候，兄弟之間卻出現了對企業經營理念的分歧，成綱堅持多元化發展與成旗對本行業做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由於弟弟與另一股東董琳結婚後，造成兄弟雙方所占股權都是50%的時候，衝突終於全麵爆發。 在嚐試了多種解決方案未果的情況下，後來弟弟逼宮，哥哥奪權，直至對簿公堂。最終，經法院調解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權從而百分之百控股神光，所有款項1320萬元在一個月之內付清。
家族企業都有一個帝王
        每一個家族企業都有一個帝王，這是一個巨大的真實。企業是一個剩者為王的地方。無論多少分歧和矛盾，無論過程中使用了何等的技巧權謀，誰最後主持公司大政，誰就是合理的一方。存在的就是合理的。兄弟倆老大就是帝王，帝王的尊嚴沒有得到起碼的尊重和保護，老二隻能出局。 作為弟弟的孫成旗，從來沒有把大哥當成老板。他從來沒有認為，他有義務和責任維護老大的自尊與自信。當弟弟的權力已經達到“舍我其誰”“尾大不掉”的時候，老大孫成綱產生了極大的恐懼。讓老板產生恐懼的人，自己的恐懼就要降臨了。 孫成旗離開孫成綱沒有再出現在媒體上。離開孫成旗的孫成綱，事業也不順利。這幾年官司不斷，還被定名為股市黑嘴，被沒收非法所得200萬元，追加個人罰款10萬元。還因為違規操作，被禁止進入股市，而且被判有期徒刑三年緩期三年。他是個剩者，也是一個勝者，同時也是一個失敗者。
回歸合作創業基本麵
        孫成綱兄弟的故事，是在中國比較普遍的一種現象。這是一個合作創業後來又分崩離析的故事。這種現象往往攪合進一係列人性、脾氣、性格、意識等因素，而使之複雜化。在分析這種複雜現象時，一個比較討巧的辦法，就是回到更為基本的層麵：合作創業。那麽，孫成綱兄弟的恩怨，就可以一般性的解釋為合作創業為什麽分崩離析的問題。 起初，孫成綱已經很有名氣了，隻是礙於父母所命，才把一文不名的弟弟拉進公司來。起初哥倆很好，哥哥還幫著弟弟成旗改了個名字叫鍾英，直接納入神光鍾英公司字號中。從50%、40%、10%的股份結構看， 孫成綱要價不高。如果他自定為60%或80%，應該不成問題。所以這樣不經意的劃分，因為是自家兄弟。不單純是生意合作的考慮。孫成綱在起步階段，沒有太多私心。如果他私心大一點，或許不會引起後來的諸多事端。家族企業，大股東要有一個穩定的大多數。這是合作博弈最為起碼的東西，孫成綱在這裏種下了苦果。合約就是合約各方約定彼此的底線。一個正規的合作，應該確定一係列的底線。重點是各自以什麽出資，承擔什麽責任，投資的利潤分配及風險規避等等。作為發起者、創始人和出資人，孫成綱本來應該有風險意識。兄弟親情模糊了他的風險意識。 當孫成旗與持有另外10%股份的董琳結婚，形成了50%對50%這樣的超不穩定結構，孫成綱應該及時修訂合約。 兄弟倆的性格不同，在公司的發展中不可避免地出現了衝突。當在運作管理上贏得公司內越來越多尊重的時候，弟弟感覺到話語權擴大了，不再繼續抱雄守雌了。
合約的基礎出了問題
        兄弟倆在公司運營問題上的彼此力量的變換，使得原來合約的不穩定性呈現出來。 兄弟倆最初合約的製定有失公平，因此也就沒有一個可延續的基礎。在製定合約時，沒有對無形資產給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手裏的證券市場分析工具，以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產以至造成合作中嚴重的文化衝突。後來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展後，當弟弟掌握了更多的秘密信息，引發孫成旗對公司運營和收入形成新預期。觸發點是權力之爭而非權益之爭。“權力”是能夠對他人產生影響的力量，“權益”則是不被他人影響的。 “理性永遠是情感的奴婢”。中國人特別愛講麵子，他們恪守著“情、理、法”。如果孫成旗不是兄弟，隻是孫成綱聘請來的一個經理人，一切當都不成問題。情感與理智，這是兩個重要的基點。感情隻有建立在商業理性之上，才不至於使自己失落；理性隻有在顧及人的感情之後，才不至於使自己孤獨。兩者之間的拿捏，既需要藝術，又需要理性，還有個合作的預期問題。合作的預期 由於合約的漏洞以及對合約的不同理解，是一刻接一刻地變化著的。合約的修訂說小了是利益的調整，說大了就是製度的演進。恰當地給自己和他人定價，這是合作創業的必修課。 “君子和而不同，小人同而不和”。君子在一起共事，是一種互補關係，也是一種依存關係。因此他們常常能夠實現求大同，存小異。因為彼此都知道各自有不同的訴求，且又深知相互依存的重要，所以在原則性的問題上一旦產生矛盾，大家能夠各自擺明自己的觀點，經過討論或爭論之後，最終都能在共同利益的基礎上達成一致。彼此取長補短的結果，是合作體能夠不斷進步與發展。 相反，一幫小人聚合在一起，製度與原則是做樣子的，而傷和氣則成為一種大忌。結果在合作不久，由於人格、脾性出現了離心離德，彼此之間又沒有明確的行為底線，較量中不是采取溝通的方式，而是比誰更狠，看誰更壞。這樣的合作總是短命的。 “君子和而不同”，最重要的是“君子”可以把公司中每個人的預期集合起來，形成一個有凝聚力的企業文化。比如豐田家族，豐田喜一郎創立了豐田汽車，他這一脈，不管掌權還是不掌權，不管股份是否足夠大（2%—3%），豐田人都會接受喜一郎這一脈作為嫡傳領導人。這種基因的遺傳和嫡傳，一直是豐田公司的精神依歸。究其原因，就是豐田一、二代創始人的人生格局不一樣。
人生格局的困境
        豐田公司的創始人豐田佐吉與豐田喜一郎的格局很大。豐田佐吉關照喜一郎，必須關注用製造業振興日本經濟。豐田喜一郎則進一步發展成為通過汽車製造造福人類。這樣一個公司的核心價值觀和開局，使得豐田作為家族企業非常穩固。哪怕是豐田喜一郎的嫡孫豐田章男沒有在位，依然能夠獲得豐田公司的擁戴，2009年豐田章男將出任社長,帶領豐田汽車度過經濟大蕭條。
         孫成綱兄弟一不小心把公司做大了，卻不知道該怎麽辦了。他們不知道，意識要有所轉變。哪怕是你開始時隻是為了錢，當做大以後，單純錢不足以統攝人們的靈魂和意誌了。不隻是孫成綱，許多中國一線企業家在2008年紛紛遭遇滑鐵盧，代表了中外一大批企業家的走向。 為什麽這些中國一線企業家總是在成功的當下，忘了謙虛，態度開始變得傲慢，開始目空一切？為什麽他們開始在更廣大的舞台上縱橫捭闔時，總要被乞求更成功、更幸運的欲望所控製，並且任憑欲望膨脹和發展？須知，一旦失去了謙虛和努力，也就失去了支撐成功的支點。
        我的看法是，他們有著很高的誌向，但缺乏“大義”。所以，盡管他們的企業帝國已經看上去很雄偉了，可就是缺乏大格局。他們遭遇的是人生格局的困境。 大義和誌向是完全不同的。“誌向”主要是指個人目標，“大義”則是指對共生的社會有著重大意義的事物。
        汶川地震發生僅僅2個小時，企業家陳光標就開始打的從蘭州往災區出發了。路上調集江蘇本部的60台挖掘機、起重機馳援災區，還取出200萬現金。他自己救出27個人，他的團隊救出100多人。他還充任前線指揮。電視讓全國人民看得心潮澎湃。後來，陳光標的公司無論到哪一個城市去參加城市改造投標，都百投百中。因為社會大眾看到了他的公司有一種大格局，把工程交給這樣的人和這樣的公司，讓善良的中國人一百個放心。 經濟不景氣圍困著中國企業和中國企業家。其實，最大的困阻還是來自中國企業家的人生格局。
        中國企業最大的問題，不是資金、不是市場、不是規模，而是經營者的觀念和心智。有多少中國企業家能把人生當作一種提升心智的過程？有多少中國企業家能夠突破人生格局的困境？