蘋果向常態企業漸變 zt

道可道，喬布斯之道，無常道。

人人都知道，喬布斯是不可代替的，但一伺喬布斯真的從蘋果CEO座椅起身而去，又有太多的人會說，喬布斯的離去不會對蘋果的未來造成過多影響——他們的主要理由是：喬布斯已經幾乎安排好了一切。

但是，這種推測屬實嗎？

不錯，自從喬布斯罹患癌症以來，確實做了非常完備的“五大”安排，全麵覆蓋了產品、團隊、現金、方法論、法務與行政，可以說極盡能事、全力“托孤”。

產 品方麵，喬布斯用iMac、iPad、iPhone、iCloud等產品家族構建了強大的市場競爭組合，每一個都是利潤奶牛，而且多數競爭對手與之還有相 當大的差距，這些產品將在相當長的一段時間內具有競爭力，特別是在智能終端和移動互聯網領域，蘋果依然是最具領導力的企業。

團隊方麵，喬布斯向來非常欣賞繼任者庫克，將其從康柏公司挖來之後，曆經多年朝夕相處，著力提攜，打造以其為核心的管理團隊。在喬布斯幾次病休過程中，庫克也經曆了部分考驗，初步贏得了投資者和內部員工的認可，這讓他成為迄今為止最合適的蘋果接班人。

現 金方麵，蘋果囤積了700多億美金的現金，甚至不進行任何大規模的收購，所為何來？這些現金既是為了打造經濟危機下的“諾亞方舟”，也是為將來可能的創新 失敗埋單。在高度不確定的IT市場，足夠的現金讓蘋果的員工可以探索多個“未來之星”項目，而不因為擔心失敗而畏縮不前。

方法論方麵，蘋果 向來注重“選對人，不培養人”的企業文化也在3年前悄然改變，成立了以若幹斯坦福、哈佛、耶魯大學學者為核心的“蘋果大學”，用以係統整理喬布斯的戰略思 維、方法論和一係列管理機製，以圖將其作為蘋果的《聖經》傳承，希望將其精神內化到企業的每個環節當中。

在法務與行政方麵，不久前庫克領導 蘋果對三星、HTC、Google等企業發起了一輪猛烈的專利戰爭，並且從Google虎口拔牙購得北電專利包的最大份額。這樣做，一方麵希望將競爭對手 的追趕速度壓慢，另一方麵也希望借此讓蘋果適應行業的競爭生態，必須將專利作為重要的攻守武器。

不僅如此，喬布斯身處董事長崗位，隻要沒有油盡燈滅，依然可以“垂簾聽政”，在更長的時間內幫助管理團隊轉型，在戰略上給予指導，以確保順利過渡。沒錯，喬布斯的靈魂已經交付給了這家公司，融入了蘋果的產品當中，其心灼灼，體現了諸葛亮式的鞠躬盡瘁。

可是，再嚴謹的邏輯依然是對過去的總結，再完美的設想都無法盡述不確定的未來。既然喬布斯是不循常道之人，任何基於嚴格規則的製度安排真能夠代替他嗎？

與之相似，比爾·蓋茨在 微軟的巔峰時代退隱，先後擔任首席架構師、董事長，微軟依然是軟件霸主，在巴爾默帶領下依然是銷售之王，但是，這個企業終究漸漸失去了靈魂。比爾·蓋茨那 種對技術和商業結合點的超凡洞察力，顯著超過同時代的絕大多數人，這種看似細微、實則不可替代的能力在巔峰對決的時候異常重要。

如果說蓋茨 是技術與商業合體的天才，那麽喬布斯則是藝術與商業合體的天才，甚至更加不可代替。達·芬奇的畫可以克隆，但是很難具有同樣的神似；貝多芬的音樂可以被不 斷吟詠，但是再難如此讓人銷魂；蘇菲·瑪索的眼神可以描摹，但是難有人兼具其中的內涵……喬布斯將藝術化的魅力融入到工業產品當中，並且深刻洞察消費者的 能力是難以真正克隆。

也正是因為如此，我們看到，喬布斯的五大“托孤”舉措實際上都暗含一個戰略性轉型：從“蘋果例外”轉向“行業通識”， 將一個非常規企業在很多方麵轉為常規企業，將一個靠創新為生的企業轉化為一個靠創新、規模和競爭共存的企業。比如，蘋果大學的產生，比如對Android 陣營的訴訟，比如即將推出的低端iPhone……無疑，這些都是更加“常規”的手段，是矽穀常態企業的選擇。供應鏈出身的庫克接班，以細致、注重成本著 稱，是否意味著某種隱喻？

這種轉型背後最大的難點何在？組織架構與人。

正如一幅蘋果的組織架構圖所顯示的，蘋果是一個“太陽係”形架構的企業，喬布斯長期處於架構的核心，具有太陽一樣的核心作用；他的周圍 是蘋果著名的“TOP100”行星團隊，而TOP100作為每個小團隊的靈魂，可以最大程度貫徹喬布斯的戰略；TOP100的外圍，則往往是直接的一線人 員。蘋果的太陽係式架構極其扁平化，因為層級少、執行力強而讓蘋果具有“大象的身軀，眼鏡蛇的靈活”。

蘋果架構的問題正在於中心“太陽”這個點，一旦塌陷或者更換，繼任者往往難以具有同樣的凝聚力、決斷力、洞察力。而且，王者已去，容易群雄離散。

從人到神很難，從神到人就容易嗎？