解讀中國企業轉型升級的途徑
清華大學經管學院教授 朱岩
（本次調研的主要策劃者和報告編寫者）
《中國企業轉型升級的途徑——中國百家企業CEO調查報告》白皮書（以下簡稱《中國百家企業CEO調查報告》）是在用友公司的支持下，由清華大學經管學院、計世資訊公司曆時4個月完成的。
2008年11月份，我們開始對100多位CEO調查和訪談，為了充分保證分析結果的科學性，課題組在項目開始之初就設計了一個包含16個大問題的調查問卷和相應的訪談提綱，並且擬定采取定性和定量相結合的方法對調查和訪談結果進行分析。為了保證分析結果的科學性，我們對樣本的選擇也做了充分的考慮，力圖對各行業、規模、性質的企業都有所覆蓋。截至2009年3月，課題組收到問卷100餘份，直接走訪的企業超過30家。
回顧這個調研過程，在和企業接觸中我們的最大體會就是：中國企業並沒有在這場全球金融危機的影響下沉迷，而是在主動尋找出路，不斷探索轉型升級的新途徑。與此同時，他們也迫切希望得到外界的支持和幫助，幫助他們借鑒、尋找轉型升級的途徑，並對我們所做的調查報告寄予了很大希望。
最終完成的《中國百家企業CEO調查報告》內容分為三個部分：中國企業麵臨的六個問題、已經做了轉型升級的企業普遍采用的六條轉型升級路徑、重塑企業基本麵，分別對企業內外問題和現狀、已經取得的經驗和未來的應對之路做了總結和分析。
六個問題
調研結果顯示，當前階段企業領導者麵對的主要是以下六個方麵的問題：
1、訂單壓力凸顯：外需下降，內需不足，企業麵臨著訂單減少的壓力，同時客戶對於供貨價格和付款周期更加敏感。48%的CEO已經開始感受到訂單壓力。在訂單減少的情況下，應該怎麽保持企業的持續發展，是他們普遍思考的問題。CEO們認為訂單壓力不隻是訂單的減少，另外像付款周期的加長，客戶對價格更加敏感，還有同行之間的競爭更為激烈，這些都讓CEO們感覺爭取訂單的壓力變得越來越大。同時CEO們感覺，金融危機對實體經濟的影響還在進一步加深，尤其是消費者信心指數的下降。因此，在一段時間內訂單壓力還會伴隨企業長期存在。
2、原材料價格大幅波動：價格大幅波動導致企業承擔巨大的庫存風險，甚至威脅到企業的生存。33%的CEO告訴我們，原材料價格的反複波動對他們的經營產生了巨大的影響，CEO們認為，這種影響表現在原材料價格的大幅波動往往會變成企業高成本庫存，而持續高成本庫存會急劇增加企業的經營風險，甚至成為企業倒閉的導火索。他們還認為，隨著全球經濟走弱和經濟一體化背景下各國經濟將日益相互依存。
3、資金緊張：銷售不暢，融資渠道堵塞，庫存增大，資金周轉壓力加大。20%的CEO認為目前麵臨著資金緊張的問題，在外銷、高新技術、房地產等這樣的資金密集型的企業表現尤為突出。導致資金緊張的原因有很多種，約29%的CEO認為下遊經銷商占用了大量的資金、第三方債務、自有資金量不足都是非常重要的原因。CEO們認為資金緊張持續期間越長，企業倒閉的風險就越高。
4、人力資源成本持續上升：中國經濟多年快速發展，企業麵臨人力資源結構性短缺和成本上升雙重壓力。79%的CEO們強調企業缺少高端人才。新勞動合同法的實施使人力資源成本短期內上升的比較大，使他們在國際市場上的競爭優勢——低成本的優勢——逐漸喪失。尤其在我們國家製造密集型的區域，CEO們表示對這方麵的感受更加深刻。
5、研發投入與產品創新不足、節能環保責任加重：產品創新、全球性環保意識的增加，為企業的可持續發展提出了新的更高要求。29%的CEO正越來越強烈地感受到環保、節能責任的加重，特別是在鋼鐵、有色、建材、化工、電力等兩高行業。CEO們認為節能、環保也是雙刃劍，企業必將在短期內加大產品研發、環保成本費用支出，影響到短期經營業績，雖然有一些政策鼓勵措施。
6、風險控製能力不足：經濟調整期中國企業風險控製意識不夠、能力不足、體係不全的問題日趨嚴峻。當前企業麵臨的經營風險留給CEO采取措施的時間越來越短，麵臨的壓力也越來越緊迫。如何應對經營風險是目前CEO們普遍關注的一個問題。他們認為當前中國企業風險控製能力不足，主要表現在風險控製意識不夠、信息化手段欠缺、一係列的軟保障、措施不足，攻克這三點才能使企業的風險有所下降。
以上的六個問題，是在我國國民經濟發展到現今這個特定階段而產生出來的。2008年末，國際金融危機的不期而至，提前釋放了我國宏觀經濟經過若幹年高速發展後所積累的矛盾，使得正處於產業結構調整時期的中國企業，經受了空前的壓力。在這樣的壓力之下，雖然企業經營麵臨的危險重重，，但我們同時也可以看到“危”中有“機”，這是中國企業轉型升級非常好的機遇。
在我們所訪問的企業中，有不少已經或正在找到一條適合自己企業的轉型升級的路徑。
六條途徑
在訪談中，93%的企業CEO認為，麵對當前形勢，企業必須要做出轉型升級的選擇，這是為了持續的發展，為了更好、更平穩、將來更快的發展。在調查中，我們發現業績出眾的企業，也就是在我們樣本分析中年均毛利率大於等於20%的企業，會更加積極地思考轉型。在積極進行轉型升級的公司中，有的企業甚至早在兩三年前就做了如何轉型升級的思考，並且已經在轉型升級的路徑上有了一些自己的措施。在我們所調查的100多位企業CEO中的先行者們，正在嚐試通過以下六種模式帶領企業走出困境。
1、從外銷到內銷：在外需減少的情況下，以外銷為主的企業正在開拓國內市場，向內銷外銷市場並舉的方式轉型。傾向轉型的CEO人數比不傾向轉型的多一倍。有32%的CEO已經開始主導企業向內銷轉型。CEO們認為外銷企業在經營模式上存在一定的弊端，比如利潤率相對較低，過度依賴單一產業鏈會使經營風險加大等。所以目前做得成功的企業都是從創建品牌、創新渠道、整合市場、做好內銷、以及售後服務等方麵開始。這些CEO表示：“做不一定行，但不做一定不行”。
2、從代工到自主品牌：通過建立自主品牌，掌握市場主動權，提高企業盈利能力。超過75%的代工生產企業已經開始或準備向自主品牌轉型。一般而言，這種轉型企業如果缺乏轉型經驗，需要前期投入大量資金，需要建立研發能力，需要改變業務運作模式，需要重新建立銷售渠道和網絡，同時投入回報具有很大的不確定性。但是訪問的CEO當中已經有部分通過學習同行品牌經營經驗，在短時期以較低的投入，較快的時間實現了自主品牌的經營，而且這些努力已經初見成效，如NE?TIGER （東北虎皮草有限公司的著名品牌）差異化競爭成就了其品牌。
3、從低端到高端：為了提高產品利潤率和增強產業話語權，企業可以從低附加值產品與服務向高附加值的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。75%的CEO已經做出了明確的選擇和實實在在的舉措，49%的CEO已經開始向高端產品升級，26%的CEO已經有明確的升級方案和時間規劃，尤其是在一些機電等行業，CEO們有更明確的意向。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑，如上海春日機械在產品升級中穩健跨越危機。而產業鏈升級則增強企業在產業鏈中的地位和話語權，提高企業抗風險能力，更是中國企業突破危機、長遠發展的關鍵戰略舉措。
4.從製造到服務：企業開始邁出單純的製造環節，為客戶提供製造加服務的整合解決方案。調查顯示，52%的CEO已經認識到單純生產製造的潛在問題，正在主導企業由製造向服務轉型；超過34%的CEO表示企業開始從製造向服務轉型；18%的CEO們已經有比較明確的方案，計劃在未來一年內進行轉型。這是因為從事生產製造的中國企業，普遍感受到利潤率非常低，而且同質競爭使得他們的風險特別大。中國部分競爭異常激烈的行業，如家電製造業，其利潤率已經薄如刀刃。從製造向服務轉型，通過整合製造和服務來降低成本，提升產品附加值，延伸產業鏈，提升客戶滿意度並開拓新的盈利增長點，是中國製造企業突破競爭紅海的重要選擇。如廣東歐浦鋼鐵物流公司（前身主要經營鋼鐵加工）通過此途徑，在危機時贏得100％高增長。
5、整合產業鏈資源：企業通過整合產業鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力。調查中81%的CEO已經開始考慮到產業鏈上下遊整合問題，高達30%的企業已經開始整合。在此次危機中受衝擊比較厲害的一些CEO們已經意識到保持產業鏈各環節穩定合作的意義重大，而維持穩定的最佳方式就是進行產業鏈整合。比如說萬科在下遊企業的投入非常大，使得萬科在應對風險的能力也更強一些。產業鏈上下遊整合對於不同行業的意義有所不同，有些企業整合上下遊是為了穩定經營，應對經營風險；有些企業是為了降低成本；有些企業是為了多元化經營擴拓新業務，增加利潤增長點；有些企業是為了在行業快速發展過程中提高企業參與競爭的能力；還有些企業通過商業模式創新重新定義行業、確立自己在產業鏈的核心地位。
6、從粗放經營到精細管理：利用現代信息技術實現精細管理，降低成本、提高效率、減少風險，精細化管理是中國企業轉型升級的必然路徑。我們提信息化已經很多年，但對於企業來說從來沒像2008和2009年這麽迫切，企業期望通過信息化，把企業經營變得更加細致、管控更加精確。從我們的調研案例中可以看到，國際成功的大型企業沃爾瑪在精細管理方麵是非常注意的。他們強調零售即是細節，例如沃爾瑪在了解到冬季人們著裝較多的特點後，把每家店的室內溫度從20攝氏度降到16攝氏度，這樣在讓顧客感覺更舒適的同時，還使得單店的經營成本下降了幾十萬人民幣。當然，我們國內的一些受訪企業也意識到了這個問題，在精細管理上做了非常多的努力，比如說一家鋼鐵公司對鋼水包的吊運高度也做了細致的分析，測算出最佳的起吊高度，從而節約了大量電費。被訪的CEO們普遍認為，現代信息技術是企業優化流程、提升管理水平、提高業績的有效手段。相當多的CEO表示應加大投入，充分利用信息化手段來推動企業的經營管理變革，使企業達到精細化管理的水平。
從總結出的六條轉型升級途徑中，我們看到了中國企業的信心和希望。那麽在不同的轉型升級路徑中，有沒有一些共性問題值得我們關注呢？經過課題組內外專家學者們的共同討論和分析，我們發現，六條途徑都可以總結為一條，那就是重塑企業基本麵。
三個基本麵
重塑企業基本麵就是從不同的方麵來練好企業內功，將一些企業經營管理的基本要素做得更加紮實。這些基本要素可總結為三條：一為持續創新，二為管理提升，三為提高人力資源的績效。
1、持續創新：企業在市場、產品和技術以及商業模式方麵具有持續創新的能力，以滿足快速變化的客戶需求。這是中國企業轉型升級成功的重要基礎。
2、管理提升：企業通過引入現代管理手段與技術不斷提升管理能力、降低經營風險。這是中國企業轉型升級成功的衡量標準。
3、人力績效：抓住全球人力資源結構調整的機會，優化人力資源結構，加強人力資源管理，提升人力績效，讓人盡其才。
以上三點是企業重塑基本麵非常重要的方麵。在未來的1-2年內企業應該充分利用現代信息技術，不斷提高自己在各方麵的創新能力，同時在精細管理上下功夫，並優化企業人才結構、提高人力資源績效。隻有這樣，我們的企業才能在風暴中變得堅強，並能在未來世界經濟的風風雨雨中變得更加強大。
早在去年9月24日溫總理在紐約的講話中就說到：信心比黃金和貨幣更加重要。在剛剛結束的“兩會”上，溫總理再次提到應對危機最重要的是信心。通過這次調查，我們也深刻體會到，信心對應對這次危機的重要性，正是政府、企業和千萬員工們的信心開辟了成功企業的轉型升級路徑，也正是這種信心支撐起中國企業立誌開始重塑企業的基本麵。
當然信心還是來源於我們的實力，從政府的積極政策和國家的積累上、從我國內需市場的啟動和擴大上、從企業積累的應對危機的轉型升級經驗中，我們看到了我國企業應對危機的實力。
總結經驗，我們看到信息化是重塑企業基本麵的基礎工程，目前像用友這樣的企業也正在積極探索和思考，力爭為我國企業的成功轉型升級提供幫助。
最後引用溫總理在答中外記者招待會上的一句話來結束我的介紹，“莫道今年春將盡，明年春色倍還人。”今天已經算是北京的暮春了，春天在我們對企業的走訪中不知不覺就過去了，雖然我們的企業也許還要麵臨更加嚴峻的挑戰，但是經過一年的努力之後，在明年這個時候，我相信我們的企業能夠以加倍的成績來回報我們的國家、回報世人！我們期待我們的企業在這次轉型升級中取得全麵的成功！
