中國企業靠什麽贏得未來30年？
在機場的雜誌堆裏找到北大商業評論。這幾年讀書越來越苛刻，能夠令你耳目一新甚至產生震撼的東西越來越少，大量的互聯網複製、粘貼文本充斥平麵媒體。這是一個產生快思想和大智慧的時代，關鍵的是你如何取舍，你舍得靜心地去研究進而尋找規律，然後去矢誌不渝地執行，偷偷地幹，低調地做。有人會嘲諷你，有人會蔑視你，有人會猖狂，有人會哭泣。這些都應該左右你的戰略，隻要你心中有著這些夢想。
曾鳴是個能夠沉下心來的有心人，我並不知其過去，但我知道他現在去了阿裏巴巴，做執行副總裁、參謀長。長期的研究和實踐證明，做成事情的人都是有夢想有激情又有百折不撓精神的人。他們心中裝著被別人蔑視的計劃，小心翼翼地在前行，跌倒了爬起來，受傷了自己縫合傷口，但都改變不了其“想做、可做、能做”的戰略規劃。
毋庸置疑，那些偉大的人、成功的人，都是從渺小、失敗中走出來的，都是危機中煎熬出來的。
於清教
2008年10月1日晨
布局從無到有，生長從野蠻到有規劃，講打法……戰略正在成為經濟轉型期間中國企業愈加重視的環節。通過對過去三十年中國企業成長的觀察以及對未來中國經濟格局的判斷，可以認為，未來十年是企業的戰略十年，中國將有機會誕生真正的百年老店
中國企業靠什麽贏得未來30年？
文·曾鳴
30年，從機會導向到戰略導向
中國企業在過去30年裏，是從機會導向逐步過渡到戰略導向的。在最早的15-20年，中國企業基本上是沒有戰略的。在計劃經濟到市場經濟的巨大轉型期，各種機會層出不窮。處於其中的企業，很自然地選擇“機會導向”。企業發展的重要手段，便是抓住這些機會，迅速擴張、成長、壯大。在這樣的生存環境下，企業的成功並不一定依賴於高瞻遠矚的戰略或者優異高效的管理，而是看企業能否抓住關鍵性的稀缺資源，並充分利用每次機會。稀缺資源包羅萬象，可以是未開放行業的準入許可，可以是與外資合作的機會，或者上市指標、銀行信貸支持以及低價獲得的國有資產等。由於資源的稀缺性，企業隻要將資源高價出租或轉讓，便可以獲得超額回報。
而隻有當市場機製越來越規範、競爭越來越激烈時，企業才必須考慮如何以差異化的手段確立市場競爭優勢，才產生了對戰略的需求。同時，戰略的本質要求企業放棄暫時的利益，追求長遠的目標。隻有當政策環境，產權保護等使得企業家對企業的長期運營產生預期和
期望時，
他們才有長期規劃，持續投入的戰略思考動力。
從機會導向到戰略導向的演變可以從中國企業發展的三個階段清楚地看出來。這三個階段代表三個不同的市場競爭環境，不同的階段對企業的能力有不同的要求，企業成功的原因也有很大的區別。
第一階段是80年代改革開放的初期，我們稱為“尋租”階段。在“尋租”階段，企業追求的是“好買賣”，就是抓住市場某個空缺，獲取一次性的暴利。企業生存發展最需要的是黃色曲線代表的“拉關係、找資源”的能力。在中國改革開放的前10年，短缺經濟使市場在很長一段時間內保持了賣方市場的狀態。企業每天考慮的都是如何獲取資源，抓住更多的機會。
第二階段是90年代初期，我們稱為“一招鮮”階段。在這個階段，中國從短缺經濟走向了過剩經濟。在一些最先開放的行業，例如家電行業，賣方市場逐漸向買方市場過渡。消費者開始享有了選擇權，也就對產品有了差異化的要求。差異化的第一步往往是通過廣告實現的。我先吆喝，消費者認識了我，自然就會選擇我。“標王”在這個時期之所以盛行，原因就在於此。無論是秦池酒廠，還是沈陽飛龍，都是靠大規模的廣告投入一夜成名。廣告之外常見的另一招是銷售渠道，像三株，百萬大軍撲遍中國，哪個農村的角落都有賣它的產品的。
在這個階段，企業追求的是“好項目”，打一槍，換一炮。對於企業來說，這個時期最重要的是橙色曲線所代表的通用能力，包括對資源的掌控能力、廣告能力以及銷售能力等等。這也是我們前些年經常看到、聽到的所謂“一招鮮”。然而，當整個市場的競爭逐漸成熟，單靠某一方麵能力而獲得發展的企業，如果不能迅速把這種能力擴展到其他方麵，就很難保持快速發展的勢頭。這也就是為什麽90年代有一大批企業迅速崛起，又很快陷入絕境的根本原因。
第三階段是21世紀初至今，我們稱為“全麵競爭”的階段。中國經濟發展的總體趨勢是走向一個與世界接軌的，全麵競爭的市場經濟。在這個階段，企業想保持領先的地位，需要紅色曲線所代表的高層次的戰略能力、全麵的管理能力和組織架構的搭建能力。隻有在這個階段，企業家才會真正關心如何建立“基業常青”的企業，也隻有在這個階段之後，才會出現真正意義上的“好企業”，才需要戰略思考。
從中國企業發展的總趨勢來說，黃色，橙色所代表的能力在未來很長一段時間內，依然會存在並發揮作用，不過其作用會越來越小；而紅色曲線所代表的“係統的管理能力”對企業發展所起到的作用會越來越大。隻有追求
基業長青的“好企業”，才需要戰略思考。
正是在這樣的發展背景下，過去30年裏，大多數企業沒有戰略。但經過市場三十年的優勝劣汰，如今公認的標杆性企業，其實都是戰略最清晰的企業。為什麽這幾家能取得這樣的成功？很重要的一個原因就是因為有明確的戰略，並能堅持下來的企業太少了。例如華為。1997年成稿的《華為基本法》，雖然它的表述方式比較中國化，但所包含的戰略思考、企業定位、模式選擇是非常清晰的。十年後再看，華為戰略的前瞻性令人肅然起敬。這也是華為能夠在過去的幾年突飛猛進的重要原因。
再例如萬科。這家從1993年就開始以“做減法”進行戰略聚焦的企業，其戰略即使到2002年還經常被人詬病。但從2003年來，房地產行業快速市場化，萬科長期積累的戰略和係統管理能力，開始爆炸性地發揮出來，大大拉開了和跟隨者的距離。
而WTO以來的幾年中，中國的市場經濟，包括和國際接軌的資本市場，越來越成熟，戰略驅動的企業也因而越來越多，湧現了一批如阿裏巴巴、盛大、蒙牛、如家、分眾等有著清晰戰略的新一代領軍企業。當市場資源調配的能力越來越強時，戰略的優勢很容易被釋放出來，快速拉大和對手的差距。這個趨勢會越來越明顯，而戰略的重要作用在未來的十年將更加凸顯。
中國經濟三大趨勢
中國經濟雖然現在麵臨短暫的困難，但我對中國經濟未來二十年的發展非常樂觀。中國經濟將有一個質的飛躍，從一個經濟大國走向經濟強國。
支撐中國經濟未來發展有三大動力。第一，傳統製造業的升級換代；第二，新型支柱產業的形成；第三，消費的爆炸性成長和互聯網（含無線）革命的結合，帶來商業模式的突破和服務經濟的高速成長。
第一，傳統製造業的升級換代。在《龍行天下》這本書中，我提出了成本創新的觀點，有兩個基本要點：一個就是用低成本的方法去創新，第二是用創新的方法，結構性地降低成本。中國企業在應用型的研發方麵有巨大的優勢。因為中國有最核心的比較優勢：性價比最高的大規模的研發人員培養。
例如醫療設備行業。在九十年代初期，由於通用電氣、西門子等跨國公司在中國的快速發展，中國早期的醫療設備企業，如科健等，都被淘汰了。但近幾年來，中國企業又開始大規模進入這個行業，並取得了很大的突破（如邁瑞）。很重要的原因是醫療設備在本質上不是發明型的，而是改進型、解決方案型的，是醫療工程與機械工程的結合。中國企業最核心的低研發勞動力成本的優勢，與應用型的研發相結合，會產生爆炸性的
成果
。所以中國企業未來在醫療設備、高精儀器等所謂高端製造行業的突破幾乎是必然的，足以再出現一批世界級的領先企業。
第二，新型支柱產業的形成。傳統的工業經濟發展到今天麵臨巨大的挑戰，特別是在可持續發展方麵。未來20年，很可能會出現一些全新的大型支柱產業，比如可再生能源、環保新技術、基因工程等行業。中國經濟的高速發展，導致在這些領域的矛盾更加突出，對新技術的需求將極為旺盛。而中國企業雖然缺乏過去的技術積累，但也因此更敢於嚐試一些全新的技術路徑，有跨越式增長的可能。而中國政府的運作方式也可能更容易支持一些新技術快速產業化。這三者的結合將會導致某些新的產業首先在中國成熟，從而培育出中國經濟的新支柱，以及一批世界級的領先企業。中國在太陽能、電動汽車、基因工程等領域的快速發展已經顯示了這種潛力。
第三，消費的爆炸性成長和互聯網（含無線）革命的結合，帶來商業模式的突破和服務經濟的高速成長。中國的經濟發展至今主要依賴於出口和投資驅動。隨著人均收入的進一步增長，以及在養老、醫療保險、教育等社會保障體係的逐步改進，中國的消費也會隨之產生巨大的突破，成為中國經濟發展的驅動力。而互聯網革命的不斷深入，將給中國企業在零售、服務等領域的模式創新提供持續的動力。這兩者結合所釋放的能量將催生一大批消費、服務類的巨無霸企業。
戰略的十年
戰略最重要的作用是指導企業發展的方向。正是由於中國經濟處在新產業快速成長，傳統產業升級的轉折點，未來的十年將是戰略製勝的關鍵時刻。這十年將決定中國未來三五十年發展的基礎，是否有前瞻性的戰略眼光將在很大程度上決定一個企業發展的大格局和最終的成就。戰略的重要性將被極大地放大，這將是戰略主導的時代。
以互聯網為例。在過去十年發展的基礎上，互聯網進入了第二個高速發展的時期。未來的五年會有很多大的產業變化。現在領先的企業，如阿裏巴巴、騰訊、百度等都在調整布局，相互滲透。一些新的企業也在高速成長。大家都在落子如飛，搶占有利的布局。這幾年機會巨大，但挑戰性也非常大。但五到八年以後，可能就沒有那麽多精彩紛呈的戰略對局了，更多的會是模式的優化。產業格局也應該基本定型，幾乎不可能再出現新的大企業了。這一輪競爭的領先者會建立強大的競爭壁壘和持久的競爭優勢，甚至奠定百年老店的基礎。
中國經濟乃至世界經濟正在發生結構性、根本性的變化。在這樣的大變革情況下，
誰有戰略眼光，誰就能脫穎而出
。然而企業家怎樣才能做出前瞻性的戰略決策呢？
首先，企業家的宏觀感覺要好。要清楚國內外的政治經濟形勢的變化，要有全球化的視野。中國經濟和世界經濟的融合正在加深、加速。隨著中國在全球影響力的加大，中國的問題越來越是世界的問題，不能割裂來看。例如今年很多外貿企業就被出口環境的惡化打了個措手不及。但中國製造的升級換代既有強大的內在動力，也有非常清楚的國際壓力。這種大趨勢在幾年前就已經越來越清楚了。缺乏全球的大局觀，對形勢的判斷自然會膚淺和短視，在未來的競爭中陷入被動。
其次，要有縱向的曆史觀。過去的三十年裏，中國的企業往往“各領風騷三五年”。很重要的原因是對自己的成功缺乏反省。水漲船高，不少企業的成功是源於中國經濟的快速發展和良好的外在環境，自身的核心競爭力未必很強。如果盲目樂觀，很容易被淘汰。互聯網和新能源都是非常大的技術變革。而中國經濟的發展，就其廣度和深度而言，可比的大概隻有第一次工業革命後英國的崛起對全球的影響，以及第二次工業革命後美國的崛起對全球的影響。讀一點經濟史，了解經濟發展的一些根本性規律，對判斷未來的發展趨勢會有很好的幫助。
第三，要“禦駕親征”，特別是對已經比較成功的企業。由於環境變化太快，過去的經驗很快失效，而發展的高度不確定性，對判斷力又要求很高。所以要貼近前線，對自己客戶需求的變化，有非常直觀的把握，才能跟得上形勢，做出正確的戰略判斷，並不斷地修正。
過去三十年，中國從短缺經濟，計劃經濟走向了充分競爭的市場經濟，中國企業也從機會導向逐漸演變成戰略導向。為什麽現在許多企業經營者都感覺壓力巨大？就是因為中國經濟在結構性巨變的時候有高度的不確定性。而企業又必須在這時候完成戰略布局，搶占下一回合競爭的製高點。大變革的時代要求良好的大局觀和敏銳的戰略眼光。我們將迎來戰略的十年。
未來的領先企業將是使命驅動，願景引領，有清晰的戰略，強大的文化和紮實的管理的全能型選手。他們將是中國經濟的支柱，中國企業的希望，百年老店的雛形。
數風流人物，還看今朝。
Block 什麽是戰略
戰略是現在最時髦的詞了，但是對戰略卻有很多的誤解。到底什麽是戰略? 我的理解,戰略就是想明白企業到底該做什麽，不該做什麽，是在想做、可做、能做這三個環中找到一個很小的交集:這就是你真正該做的。
戰略的第一個環是“可做”。 可做是對企業
發展所麵臨的外部機會的判斷。機會有大有小, 有急有
緩, 有重有輕,善於判斷並抓住機會是企業家成功的重要原因。 “時勢造英雄”。 在一個特定的曆史時期,哪些是真正的大機會，是有客觀規律性可循的。順勢而為,往往可以事半功倍。對社會政治、經濟、文化發展大勢,以及行業演變規律的準確把握是製定戰略的重要基礎。做真正值得做的事, 而不是有機會就上，有所不為，才能有所為。
戰略的第二個環是“能做”。能做是對企業自身資源和能力的判斷。“沒有金剛鑽, 不攬瓷器活”。企業能否將戰略貫徹到位，關鍵在於其是否擁有與所製定戰略相匹配的能力。戰略的思路很容易模仿,但支持戰略的能力卻很難模仿，因為能力的培養非一日之功。企業的每一步突破，都需要付出長期不懈的努力。不過，這種努力所帶來的影響也是長期的。如果我們考察那些現在處於領先地位的企業，不難發現，他們競爭優勢的基礎實際上在很多年之前就已經開始建立了。
核心能力是靠資源的投入和學習積累起來的。但任何企業所擁有的資源都是有限的，作為企業家，一個重要挑戰就是如何把稀缺資源用於培養那些真正符合企業長期戰略目標的能力。
戰略的第三個環是“想做”。盈利是企業生存的必要條件，但不是其之所以存在的根本目的。“想做”最核心的是一個企業的使命，它為客戶和社會到底創造什麽價值，員工為什麽目的而願意共同努力。做企業是很辛苦的事。是不是真想做（有沒有激情)，真想做什麽，都是企業家首先要想清楚的事情。一個企業如果沒有使命感，就不太可能有長遠的戰略眼光。但如果沒有戰略眼光，企業也很難有使命感，因為很容易在困境中失去目標，喪失激情。
戰略就是找出你既想做、又可做、又能做的，這就是你該做的。戰略的精髓在於選擇、放棄、與眾不同。卓越的戰略最需要企業領導者的見識和膽略。在越來越充分的市場競爭中，清晰、明確、可行的戰略，是企業走向成功的第一步。
來源：北大商業評論雜誌
