文/中國新聞周刊網記者 吳桂霞
編者按：《下一個倒下的會不會是華為》一書出版以來，關於任正非以及華為的各種討論再次掀起，對華為這種高度自我批判精神讚賞的大背景下，人們對於華為以及他的領導者任正非依然有著諸多不解。華為管理哲學如何能效仿？任正非之女孟晚舟會成為華為接班人嗎？任正非是一個完美無缺的人嗎？他的“理想主義”與牟其中有何不同？他又是如何走出憂鬱症的深度陰影？本網記者獨家專訪該書第一作者田濤，為您近距離深刻剖析謎一樣的華為與任正非。
一、關於華為
1、華為管理哲學核心：按勞分配
中國新聞周刊網：在書的扉頁上，有這樣一句話：“華為的成功首先在於，將'秀才'造就成具有同一價值觀和統一意誌的'戰士'，同時又避免將'戰士'扭曲成'奴才'。”這句話如何理解？
田濤：如果給華為，給任正非定義的話，核心就是對知識勞動者的管理。大家知道知識分子是最難管的，每個人都有自己的個性，每個人都有自己的夢想，尤其是中國的知識分子，普遍的幾個弱點，第一好高騖遠，說得多做得少，許多人都有做領袖的欲望，第二合作意識比較差。所以在知識分子成堆的地方，管理常常是很頭疼的問題，甚至連德魯克也認為，過去100年，管理學最成功的一點就是把非知識勞動者的效率提高了20倍，而21世紀最大的挑戰就是如何對知識勞動者進行管理，我認為華為在對知識勞動者管理上摸索出了一套成熟的辦法。
比如說多勞多得，以奮鬥者為本的這樣一個激勵製度，我們書裏有一個比喻就是“搶銀子”，就是去海上搶銀子，華為解決了一個“分贓文化”的問題。大家一起去海上搶銀子，任正非就是海盜頭子，搶到銀子誰搶得越多，分得也越多，海盜頭子既領著大家去搶銀子，又是銀子的分配者。
可能在早期的時候，大多數企業都是這樣，為了活下來，分配激勵製度都是建立在效率基礎上，誰為這個公司拿到的訂單多，研發出的產品賣得最好，誰就提拔得快，拿得多，誰就可以“升官發財”，但隨著公司的發展，它的分配文化、激勵文化、幹部選拔的文化，就開始扭曲，老板說了算，或者要靠上某個山頭，才能得到提拔，你跟上司的關係好，你的獎金就多，這是違背企業發展宗旨的，也是反人性的現象，而真正健康的組織是要尊重人性，多勞者多得，而不是眼睛盯著老板。
大多數公司要麽長不大，要麽衰退，多是早期的那種建立在效率基礎上的分配文化扭曲了，華為20多年來能做到今天，就是因為它做到了以奮鬥者為本，以客戶為中心。而最核心的就是四個字：多勞多得。這是訴諸於人性的常識。
中國新聞周刊網：什麽樣的製度才能保障實現這個常識？
田濤：首先是文化。多勞多得在早期是樸素的活命哲學，為了企業活下來，必須是效率優先，但是當活下來了，發展壯大了，如何把它變成一個理性的長期的發展哲學，變為一個組織的旗幟，成為文化內核特質，就得有一套製度把它固化，於是華為開始全麵進行文化和製度的“頂層設計”。
華為結束原始積累期的標誌性分界，一是“華為基本法”，形成了華為長期發展的基本綱領，在統一華為人的意誌方麵起了很大的作用，可以說是“中國式”的頂層設計。“基本法”既著眼於對華為既往成功作法的總結，比如對分配文化的肯定，又對華為的宗旨、願景、目標、文化準則、人才選拔標準、發展路徑等進行了宏觀的設計，凝聚著專家學者和華為領導層的智慧與遠見。在此基礎上，華為又全麵引進IBM[微博]等西方谘詢公司對華為進行係統的流程變革，這種基於推動業務發展和控製相結合的製度設計，從“術”的層麵保障了華為“麵向客戶--以奮鬥者為本”的核心價值觀的落地與生根。這是全麵向西方先進管理文化學習的“西式”頂層設計。
2、 華為“狼性文化”的特征是什麽？競合
中國新聞周刊網：華為的“狼性文化”是怎樣的？
田濤：華為在相當時間內不會倒下，是因為他們是一群華為概念的“狼”。任正非對狼的定義不是殘忍，而是一、敏銳的嗅覺，比如對市場環境、對危機的警覺；二、奮不顧身的進攻精神，比如狼掉到陷阱裏第一個反應就是仰天長嚎，幾分鍾之後，狼想的就是怎麽走出去，於是在四壁都是陡峭的深坑裏，用自己的爪子打通斜坡，直到爪子都是血淋淋的，這是一種極端狀況下的自救意識；三、團隊精神，比如狼群的合作。
商業真正的成功，是建立在競爭基礎上，又建立在合作基礎上，比如華為在去年年底的慶功大會上，甚至掛出了“歐洲企業在中國市場的利益符合華為的戰略訴求”這樣的標語，因此，最高的商業競爭一定是一種“競合關係”。
前方的將士打仗的時候的確是你死我活，但戰爭的規律曆來是前方硝煙滾滾，你死我活，後方，兩軍的統帥，喝著咖啡爭來爭去，比籌碼的大小多寡，討論如何打破僵局，結束爭鬥，實現雙贏。進攻與妥協永遠是交替進行的，企業跟軍隊有很多相似的地方。
因此，在討論華為的“狼性文化”時，第一，別把它總引向殘忍一麵，華為文化中崇尚奮鬥與競爭，卻不推崇“你死我活”的零和遊戲；第二，華為不單強調“狼性文化”，也高度關注商業生態的平衡，尤其是近5年以來。華為這個企業有諸多相互對衝的文化現象和規則。
3、任正非之女孟晚舟會成為華為接班人嗎？
中國新聞周刊網：任正非的女兒孟晚舟，會成為華為的接班人嗎？
田濤：多數媒體對孟晚舟過分解讀了，他們忽略了這樣一個背景：未來5-10年，是華為從國際化公司向全球化公司的轉型，在這個轉型過程中，華為也在逐步向業界的許多企業看齊，比如華為的股權清晰問題，年報披露等。而孟晚舟的出現，隻不過是在履行一個CFO的基本職能：年報披露。
其次，華為20多年來各個層麵的接班人的成長邏輯有兩點：一是從主航道上選拔幹部，二是將軍是打出來的，而不是培養出來的，培養接班人這個話題在華為是不存在的。目前華為的中高層幹部大多都是在市場和研發兩大主航道上打出來的，而不是靠攀附山頭，靠血緣關係，因此，接班人的成長邏輯是你是否能夠進入華為的權力走廊，尤其是最高層的權力塔尖的基準條件。因此，我不主張用八卦的方式去捕風捉影，到最後一次次的“預言”、揣測都成了坊間笑談。
華為今後在管理文化上的走向是，越朝下，執行權力越重，越朝上，務虛的成分越重。現在的高層，絕大多數都是從一線打出來，他們的思維習慣不可避免地強調執行，但要避免大企業病，權力應該更多向基層釋放，以激發組織活力，因此，高層執行的權力會變得越來越小，更多的是戰略思維，而不是戰術思維。
學會運用“思想權力”，學會在務虛過程中獲得成就感，耐得寂寞，善於妥協，心胸開放，現在的任正非就是越來越務虛，海闊天空，高層的著力點是構建組織的靈魂(文化與價值觀)、架構(組織變革)、戰略等。
4、任正非：“全球最具爭議的商人”
中國新聞周刊網：《時代》周刊評選任正非為2012年全球最具影響力的100位人物之一，並稱任是“全球最具爭議的商人”，你怎麽看這句話？
田濤：僅就這句話講，《時代》的這個定義是中肯的，準確的。世界範圍內，你看到過有哪位商人有“身份的尷尬”？美國政府和媒體解讀華為的成功，代表著社會主義模式的成功，對華為戒備、打擊，乃至於恐懼；在中國，華為又是世界500強中唯一一家中國民營企業，華為必須極其小心謹慎，免被輿論指稱為“資本主義萌芽”，任正非與華為堅守在商言商的宗旨，堅持做純粹的商人，與政治保持距離，20多年從未變過，無疑是明智的選擇。
微博上有人評論，華為是“用資本主義模式創造財富，用社會主義方式分配財富”，這個觀點有一定道理，無疑也使任正非和華為充滿了爭議和神秘色彩，顯得另類。比如“狼性文化”，源於西方商業的“海盜文化”和競爭精神，這是資本主義商業的本質屬性；員工普遍持股製度華為做到了極致，是人類有商業史以來，未上市企業中員工持股人數最多的公司，這種做法是典型的社會主義製度的公平與效率原則的體現，社會主義的分配原則是按勞分配，多勞多得，兼顧公平，員工是企業的主人。有一點不應忽視，華為這種作法既是任正非個人的犧牲精神，自覺奉獻精神的結果，也和華為創立時的年代的政治文化氛圍有一定關係，上世紀80年代，鄧小平南巡前，個人創業擁有很大股份就是“資本家”，在一個“談資色變”的時代，任正非和同時創業的中國許多企業家，都在所在公司擁有股份不多，廣東至今仍有2000多家員工持股200人以上的公司，深圳早年創業的一些企業的創始人比如王石等企業家，在自身企業中擁有的股份都很少，但也正是這樣一個背景，逼出了一批企業家的自覺奉獻精神，進而形成了獨特的中國式的、社會主義式的激勵文化。
二、關於任正非
1、任正非的理想主義與牟其中有何不同？
中國新聞周刊網：據華為財報，2012財年華為實現全球銷售收入2202億元人民幣，淨利潤153.8億元，同比增32.6%，同時報告還預測，未來3至5年複合增長率將保持10%左右。華為能走到今日的核心因素是什麽？
田濤：這個公司能走到今天是緣由於這個公司兩種混合的氣質，一種是理想主義氣質，樂觀主義氣質，另外一種是強大的憂患意識，危機意識，這兩種氣質在華為身上，在任正非身上都是很極端的並存一體，而且是一個對衝狀態。
中國新聞周刊網：任正非身上的極端理想主義氣質是怎樣的？
田濤：比如，早期幾十個人的時候，任正非可以站到一個木板箱上，說，我們20年以後要成為世界行業的三分之一，那個時候是一種妄想狀態，可以說沒有一個人認為可以做得到，所以那時的他很像堂吉訶德，後麵則是一群桑丘式的追隨者。
這種極端的理想主義甚至是妄想的精神，其實在中國人身上是不多見的，這是一種“騎士精神”，中國文化中缺乏這種堂吉訶德式的“騎士精神”。
但是商業的本質是冒險，從創立到發展的全過程，如果企業家哪一天不願去冒險了，也就意味著企業開始走下坡路了。
在中國，我覺得牟其中，也屬於典型的堂吉訶德，他在那個年代創業，喊出很多豪言壯語。雖然是失敗者，但他是一個失敗的英雄，比如用中國的襪子換前蘇聯的飛機，要把喜馬拉雅山炸開，把印度洋的空氣、水引到中國的西北，改變中國西北的生態環境……在僅有幾十萬賬麵資金的時候還喊著這兒投幾百億，那兒投幾百億。
我不覺得他完全在欺騙，他有堂吉訶德的“妄想症”，他覺得我想到了就能做到。很多這種有理想主義或是妄想精神的創業家，他一般都是先講了一個不可能的目標，但這個虛幻的目標他不斷地說啊說的，連自己都信了，他就覺得自己能做到。但區別在於，你還得讓追隨者們相信，這一點極其重要。
總之，企業家要有一個偉大的夢想，但這個夢想首先得說服自己，自己得發自內心地認可，第二就是在企業不斷發展過程中，這個堂吉訶德，這個夢幻氣質的領袖，也得不斷地說服一個一個地桑丘式的追隨者，讓他們也信這個夢，也相信拿著長矛可以大戰風車，並最終能夠戰勝風車。
中國新聞周刊網：任正非與牟其中不同的又是什麽？
田濤：從個人氣質上講，任正非身上還有一種對衝的氣質，即憂患氣質。一個是“不可救藥”的樂觀，一個是一般人不具有的強大的危機意識，這兩個東西的對衝很重要。
2、任正非是一個完美的人嗎？
中國新聞周刊網：任正非身上有沒有缺憾呢？
田濤：任正非有很多缺點。缺點之一就是沒有耐心聽別人把話說完，別人給他說了前半段話，他馬上就會認為這是事實的全貌了，然後就這個事情劈裏啪啦把別人批評一通，下麵很多人就會覺得委屈。但他有一個很大的優點就是就事論事，不會因為一件事情一句話就否定一個人。
此外，我覺得任正非也不是一個最好的管理者，他太多變，多變的人適合做領袖，領袖無不是實用主義的權變家，為了一個大目標，他總是在左右調節，變來變去，而真正的管理需要係統性、標準化、穩定性。任正非深知自己的這一特點，因此，他便充分放權，讓擁有不同管理能力的人處在合適的崗位上。
3、任正非為何不與官員有私交？
中國新聞周刊網：任正非曾說“……我個人與任何政府官員沒有任何私交關係，沒有密切的工作夥伴”，如何理解這種政商關係？
田濤：行業很重要。華為從事的是一個技術密集型、知識密集型的行業，相對於資本依賴、土地依賴型的企業，華為依賴更多的是勞動力，因此，華為隻要解決對知識勞動者的管理問題，它的成長路徑就基本出來了。
此外，跟官員建立密切聯係，不符合任正非的性格特點。任正非什麽樣的性格？跟人交流以自己為中心，滔滔不絕，而且，他通常直言不諱，你讓他去掩飾觀點，是很困難的。
4、任正非如何走出“憂鬱症”？
中國新聞周刊網：你曾說過這樣一段話：“華為在那五到八年的過程中，正是任正非高舉‘削足適履’這樣一個打引號的教條主義的旗幟，推動了華為向西方全麵學習流程變革。當然，其間的艱險、艱難，講其中任何一個故事，可能多數人會感覺承受不了，所以也是那時候，任正非得了憂鬱症。”目前，任正非先生的憂鬱症康複了嗎？
田濤：已經好了啊。在任正非以及華為身上，這種自我戰勝的能量體現的都是很鮮明的。一般來說得憂鬱症的人很難治好，任正非的憂鬱症曾經到了很嚴重的程度。
時間大概在2000年前後，與內外部的壓力有很大的關係，那個時候，比如思科起訴華為、港灣事件，幾乎是5、6個重大危機同時爆發。
他後來能夠走出憂鬱症的陰影，這讓我很吃驚，我想這跟他身上與生俱來的樂觀主義精神是有關係的，當然這同時也是目標的牽引力與倒下去的恐懼感雙重作用的結果。
