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宋文洲:我是怎樣將產品賣遍全日本的

(2012-10-12 16:15:45) 下一個

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宋文洲

日本也有一家和各類企業家、經理人雜誌很類似的雜誌,叫《President》,很受經濟界讀者歡迎。2004年,豐田汽車總裁張富士夫在接受《President》記者采訪時,談到他當時最喜愛的一本書,書名是《質疑日本的營銷》。我就是這本書的著者。

1、銷售的常見問題

在日本創業之初,為了增加訂單,我也開始增加銷售員。這時我發現了那些所謂的“職業銷售員”的很多問題:

兩成的銷售員做出團隊的八成業績,其它八成人員既不能趕走,也無法提高;漫無邊際的日報周報月報,說的都是主觀的推托之詞,但大家又沒有更好的辦法;老板總是加大任務壓力,創造出這樣那樣的激勵機製,後來發現大家都一樣,沒有效果;同一個客戶,不同的部門都來拜訪,又效率低下,又引起客戶反感……。

這就是20年前日本的營銷管理水平。我可以坦率地告訴各位讀者,20年前的日本企業的銷售管理水平正是我國企業目前的銷售管理水平。那麽原因是什麽呢?原因就是

營銷一直躲開的科學管理

書店裏出售的所謂銷售大師的講演,都在兜售個人的銷售技巧,不是企業的團隊管理。從個人技能的角度來看,能賣的人不需要團隊的科學管理。但能賣的人很少,即使激勵機製再好、壓力再大,能賣的人還是那幾個。

這是一種靠獎勵、壓力和個人技巧的方法,不是現代的科學管理,誰都容易想得到,沒有任何相對競爭力。其結果是銷售人員不斷流動,很多職員在沒出成績之前就離開職位。公司流失了客戶資源,浪費了工資。職員沒有成就感,浪費了青春。

企業急需一個科學的、透明的、可持續的銷售過程管理機製,確保相對競爭力,抗拒人員流動和客戶資源流失,保證團隊銷售的穩定和效率。

要利潤,要品牌,要競爭力,要走進世界,必須從科學的銷售著手。

通過大量現場經曆,我發現了當時日本企業的薄弱環節,那就是沒有科學的營銷管理。過分強調主觀願望的力量,過分強調個人的力量,過分強調激勵製度的力量。我在總結自己的經驗的同時,也以一個工學博士的視野,開始研究現代管理科學。我發現銷售是最後一個堡壘,它一直在回避著現代管理科學的核心-“過程管理”。

2、在日營銷的心路曆程

2、在日營銷的心路曆程

在暢銷全球的《日本做為世界第一》一書還流連在日本人的心底時,我就“勇敢”地指出跨國公司營銷部門的不足之處。“勇敢”一詞帶點感情色彩,我當時可沒有半點感情用事的成份。科學的偉大之處就在於它不會因為權威和傳統而動搖。一個從發展中國家來的青年,敢於質疑包括豐田汽車和索尼在內的國際企業的營銷,如果沒有科學做後盾,這個“勇氣”是不可能有的。

我首先質疑“客戶是上帝” 之說。客戶的重要性不容置疑,但不可能是上帝。即使打比方也是一個極其不適當的比方,太容易引起誤會。反過來說不這樣說不行的話,那隻能說明這個企業沒有科學的管理思想,沒有和職員溝通的渠道。尤其在競爭激烈的國際市場上,百依百順絕對不能解決問題。

我還質疑了大量的問題,比如為什麽需要周報月報,為什麽會議這麽多,為什麽隻知道加大任務壓力,為什麽不測量銷售過程,為什麽不應用手機信息技術,為什麽不促進部門間的交叉銷售,等等。

在提出質疑的同時,我也根據自己的經驗和理論研究,提出了一整套管理銷售過程的理念和相關軟件平台,這個軟件平台在世界上首次采用手機操作,無字輸入,能隨意設計最佳銷售過程,並能不斷自我改進。

過程設計和無字輸入是相輔相成的。企業要先設計什麽業務,在什麽階段,需要完成什麽樣的行為,取得什麽信息。有了這樣的具體的過程設計之後,各個階段可以采取的行動,可能發生的信息都是可以羅列出來的。職員對羅列做出選擇後,係統就自動地測量行為,並取得和保存信息。比如根據過程設計,職員做出以下匯報。

6月25日10點,到盈利公司拜訪了高肖律先生,是其它客戶介紹的新客戶,目的是商談購買彩色複印機一事。張先生說他們正在做內部研究,競爭對手△公司也來過。我公司的主要問題還是價格過高。

這個客觀地描述事實的文章,完全可以用下麵的方法數字化(編碼),實現無字輸入和處理。

讀過周報和月報的人都知道,那裏寫的是作文,是肆意主觀的解釋。我們可以根據銷售過程(業務、任務、活動和信息),設置可選項。銷售人員通過選項,達到無字輸入。簡便,客觀,便於測量,還能誘導和管理行為。

當時日本經濟正急需國際化,我的理念受到大量企業家,尤其是國際化需求旺盛的大企業的矚目。很多大企業的CEO都約我到他們的企業做講演,我寫的書也被推薦給他們的幹部閱讀。開頭提到的豐田汽車CEO,正是在這個時候向媒介推薦了我的書。在這之前,他早已向豐田的幹部們送了很多本我的書。

經過幾年的工作,我的過程管理理念滲透了各行各業的大企業,為了在實踐中得到應用,我的銷售管理軟件也成為最暢銷的軟件。我的公司也因此在東京證券交易所主版上市。我成為有這一成績的第一個中國人,這在所有的來日外國人裏也是首創。

3、管理銷售過程的巨大意義

一個比較大的訂單,都不是簡單能拿到的。要經過很長時間,從創造接觸機會開始,發現需求,提供解決方案,打通決策鏈,直到簽約。能夠拿到訂單的人,是有能力完成所有過程的人,或者是能夠找到合適的人幫他完成所有過程的人。

但是,一個組織裏能夠一個人完成全過程的人不多。銷售過程越複雜,能一個人完成的銷售員就越少。比較複雜一點的銷售過程,大概隻有不到10%的人才能一個人完成全銷售過程。

即使你完成了銷售過程的90%,假如你完成不了最後的10%的話,其結果和什麽也沒有做是一樣的。單子被競爭對手拿走了,即使差一點點,也是功虧一簣。

一個銷售成績不好的團隊,甚至是一個銷售成績還不錯的團隊,都存在因為一個環節而失去整個項目的問題。隻是管理層隻顧結果,不看過程,沒有發現而已。他們隻知道做成了多少單子,不知道錯過了多少單子。

比如我們有10個銷售人員,每人各做一個項目,每個項目有10個環節。因為環節多,隻有林二一人暫時具備了各個環節的能力,所以他在10天內拿到10萬元的訂單。

張三剛畢業,隻能打打電話,送點材料。李四和王五倒是能見到客戶的職員,把產品扼要說出去。馬六、劉七和楊八很好,又能發現顧客的問題,也能成功地向客戶演示產品,可他們三人就是打不通顧客的決策鏈。

朱九、彭十、毛一三人真的是功虧一簣,就差那麽一點,最後還是沒有拿到單子。

隻有林二走完最後一個環節,他用了10天,賣了10萬元。

如果我們把想法變一下,把注意力放在對10個銷售過程的管理上,那麽結果會如何呢?

反正完不成的過程和不做是一樣的,我們不如一開始就隻做9個項目,開始時先讓林二歇著。當楊八碰到打不通決策鏈的問題時,林二前往幫忙。當朱九碰到做不好具體方案時,讓林二接手,朱九改做助手。當彭十和毛一功虧一簣時,林二助他們一臂之力。最後的安裝環節屬於技術性工作,可以讓不忙的人員代替。

結果,林二在關鍵時起了救援隊的作用,做了他可以做到的事情,時間也隻有用了9天,比以前反而少了。在他的幫助下,有4個項目通過了難關,銷售額是40萬元。

人員沒有增加,誰也沒有工作4倍,但銷售額成為4倍。為什麽呢?是因為我們對銷售過程進行了科學的管理。

這就是銷售過程的科學管理給我們帶來的巨大利益。

4、中國營銷之路的思考

為了向國內推薦科學銷售理念,我現在和家人居住北京。每當我到日本出差時,我都會到日本的超市買中國製品。我在日本生活這麽多年,對世界品牌已不感冒。我買中國商品的目的是想體驗一下中國商品在國外的實力和形象。

說實在的,我每次都很傷心。東京超市上的中國產品比國內的同類產品又好又便宜。我們國人有個傳說,說日本把好的東西留給自己用,把不好的東西出口。中國把好的出口,不好的留下自己用,看來還真的有點道理。

從經濟原理的角度來看,如果這樣能更掙錢的話,倒也沒有什麽可以議論的。我之所以傷心的是,我們出口的產品比國內好,又加上出口的各種各樣費用,怎麽會比國內還便宜呢?

有人說我們的東西賣不貴是沒有知識產權,那麽請問一雙拖鞋和一麵被單也需要知識產權嗎?有人說中國的質量不過關,那麽為什麽質量好的反而比質量差的更便宜呢?一個iPad售價500美元,蘋果擁有的知識產權寥寥無幾,製造它的中國廠家,為什麽我們隻能拿到11美元呢?

不能賣出產品應有的價格,這是中國企業的根本問題所在。改革開放30多年,我們一直潛心於壓低成本,大量製造。為此我們不斷學習,為此我們尊重科學。今天,滿街上的汽車,滿屋子的家具,滿肚子的食物,東西越來越不好賣了。我們不得不依靠出口,把上乘的產品拿出去,卻被人家不分青紅皂白地放進便宜貨的架子上。

該是我們企業家稍停腳步,冷靜地思考一下的時候了。我的提醒就一個,科學營銷。

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