再上場ＪＡＬ、破綻から再生に至る道のり／戸崎 肇（早稲田大學教授）
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20120926-00000301-nipponcom-bus_all
nippon.com 9月26日(水)17時6分配信
２０１０年１月に會社更生法適用を申請し、経営再建を行ってきた日本航空（ＪＡＬ）が、２０１２年９月１９日、東京証券取引所に再上場した。航空産業や航空政策を専門とする戸崎肇早稲田大學教授がＪＡＬ再生の過程を振り返り、今後の課題を解説する。
◆ＪＡＬはなぜ破綻したのか
ＪＡＬ破綻の直接の引き金となったのは２００８年のリーマン・ショックだった。しかし、そうしたショックに耐えることのできない脆弱（ぜいじゃく）な企業體質が長年にわたって形成されてきたことがより大きな原因だといえよう。
例えば効率の悪い大型機材を大量に保有せざるを得なかったこと。ここでいう「効率が悪い」とは、供給座席が需要に対して過剰になりがちであり、安売りをしてもなお空席が生じる便が多く見られることである。ただ、これは主に、日本の航空市場の特殊性に起因するものである。日本では、國內線の基幹空港である羽田空港が非常に混雑しており、大量輸送によって需要に対応していかなければならない狀況が続いてきた。そのため、大型機材での吆餞?茒Xされてきた事情がある。しかし、多くの地方空港が建設されていく中で、需要の大きさも多様化し、必ずしも大型機が望ましいとはいえなくなってきた。
投資の失敗も大きい。ホテルなどの関連企業を増やし、総合的なサービスの提供による競爭力の強化を図ったが、採算性の見通しの甘さから、採算性を見込めないものが本業の足を引っ張る結果となった。また、過去における長期にわたる為替差損も、ＪＡＬの放漫経営の象徴としてよく取り上げられている。
労働組合の問題もある。複數の労働組合が存在しているため、複雑な労使関係だけでなく、労々関係も企業経営を極めて難しいものとしてきた。その他にも、採算性の取れる見込みのない地方路線への就航を政治的な観點から行わなければならなかったことなど、破綻の要因は多く見いだすことができる。それだけ問題の多い企業であったことは確かだといえよう。
◆緩やかな解決から法的整理へ
ＪＡＬの経営危機に対する対応として、國土交通省は２００９年８月、有識者委員會（日本航空の経営改善のための有識者會議）を設置し、ＪＡＬ自身に経営改善計畫を策定させる形の緩やかな解決を図った。しかし、ちょうどこの直後に民主黨政権が誕生し、特に前原賬竟?兩煌ù蟪跡ǖ睍r）の強力なリーダーシップのもとで、政府がＪＡＬ問題に極めて積極的に関與することとなった。
まずは前原大臣が私的にＪＡＬ再建業務を要請した再生タスクフォースによって、ＪＡＬの內部調査が徹底的に進められたが、政府と金融機関が出資する企業再生支援機構の設立に伴って、その業務は支援機構に引き継がれることになった。ＪＡＬは２０１０年１月に會社更生法の適用を申請し、その後、支援機構の企業再生支援委員長で、これまで多くの倒産企業の管財人を務めてきた瀬戸英雄弁護士の指揮下、経営の建て直しが進められた。更生計畫に基づき、金融機関による債権放棄（５２１５億円）と支援機構からの公的資金の注入（３５００億円）を受け、株式は１００％減資された。
ＪＡＬ再生の上で何よりも大きいのは、京セラ創業者で前原氏と親しい稲盛和夫氏がＪＡＬ會長に就任し、采配を振るったことだろう。京セラを「アメーバ方式」で世界的企業に成長させた稲盛氏の経営手腕による貢獻は大きい。例えば、これまでＪＡＬでは、収支を見る上では路線ネットワーク全體を単位として捉えてきており、個別の路線収支は重視されてこなかった。これに対して稲盛氏は個別の路線収支の把握の重要性を徹底した。そして、特に幹部社員を中心として、経営感覚の向上を図ることをセミナーなどの実施を通して徹底させてきた。稲盛氏と瀬戸氏の存在なくしては、ＪＡＬの経営改革はかなり難しいものとなっていたに違いない。
◆経営改革に労働組合も協力
路線別収支の把握以外に、具體的にどのような改革が行われてきたかを見てみよう。
まず、効率の悪い大型機材は売卻され、ボーイング７３７、７６７型機といった中型機を主體とする機材編成へと大幅に転換させた。その結果、大型機の操縦免許しか持たない高齢のパイロットは職場を去らざるを得なくなり、後の訴訟問題へとつながっていく。
関連會社も次々と売卻されていった。相當數の関連會社が売卻されていったが、その中には、収益性、將來性が高いと見られていたクレジットカード子會社のＪＡＬカードなども含まれていた。ＪＡＬ再生がなったときには、こうした優良子會社を手放したことが後で大きな禍根になるのではないかといわれたくらいである。
この過程で大幅なリストラも行われた。希望退職が數度にわたって募集され、かなりの人々がその募集に応募して會社を去っていった。
殘った社員の給與水準も切り下げ、ライバルの全日本空輸（ＡＮＡ）より２割程度低い水準に抑製された。給與體係は能力による差別化が進められ、パイロットや客室亜諉Tの待遇も大幅に改められた。特にパイロットに関しては、世間から批判の多かったハイヤーでの送迎は廃止された。また、以前は、実際に亜柵筏皮い勝?皮庖歡〞r間は亜柵筏皮い郡玀韋趣筏平o與が支払われていたが、それも実際に亜柵筏繒r間に合わせた支払いに改められていった。
このような改変は、強力な組合の存在に鑑みれば、従來では考えられないものであった。これが可能になったのは、支援機構という外部からの力が、組合を説得する上で大きな交渉力を発揮したことと、組合側もＪＡＬの將來に大きな不安を抱いて、改革に協力する気になったことがある。
年金を大幅にカットすることも大変な苦労を伴うものであった。さまざまなやり取りがあった結果、最終的に現役５０％、ＯＢ３０％カットという成果を得ることができた。特に現役世代には不公平感はあろうが、ともかくも改革を実現できたことは大きな意義を持つものであった。
こうした努力の結果、２０１０年３月期（２００９年４月～２０１０年３月）には１３３７億円の営業赤字だったＪＡＬは、２０１２年３月期（２０１１年４月～２０１２年３月）に２０４９億円の営業?證蠐嬌悉工毪勝
