海爾\\麥肯錫等的激勵經

•  笑臉和哭臉

　　在海爾，共有十多種工資形式。將工資與員工的工作績效直接掛鉤，切實的貫徹 “多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則。海爾完善的績效工資製度充分發揮了員工的工作積極性，每一分的努力都會換來相應的物質回報。

　　用發明者或改革者的名字來命名生產工具或工作流程，海爾的做法注重員工的充分參與和自我實現，激發了員工的創造性。在公司內部開展各項勞動競賽、評選勞動競賽明星、設立海爾獎等一係列獎勵榮譽，成為海爾人拚搏向上的巨大動力。

　　工作做得好就得到一個洋溢的笑臉，做得不好就發給一個沮喪的哭臉。簡單的幼兒園裏得紅花的小朋友遊戲，就可以達到很好的鼓勵效果。海爾的笑臉製度，與物質所得無關，但是精神上的愉悅給了員工更大的鼓勵；得到哭臉的員工，也會因為麵子上掛不住而更加努力工作。

• 　　UP OR OUT

　　在美國，麥肯錫谘詢公司招聘人員的起薪是較低的，但很多優秀的學生卻往往第一選擇要去麥肯錫工作。

　　麥肯錫的激勵製度簡單而嚴格。人員的晉升與出局有明確的規定：從一般分析員做起，經過2年左右考核合格升為高級谘詢員；再經過2年左右考核升至資深項目經理；此後，通過業績審核可升為董事。

　　一個勤奮、有業績的人在6～7 年裏就可以做到麥肯錫董事，享受高薪和優厚的福利待遇。但是在每一個晉升的階段，如果業績考核並未達到要求，就要被OUT出局，離開麥肯錫。

　　簡單而明確的晉升製度激勵著每一個麥肯錫人員，但是激勵不僅僅是正麵的，不達標就會被請出局的負激勵對每一個員工都一視同仁，在麥肯錫沒有誰可以停站。

• 感謝儀式

　　泰達荷銀認為，結果固然重要，但並非唯一要素，很多時候過程的意義甚至更大。作為泰達荷銀的當家人，繆鈞偉花了很多時間研究激勵問題。他不斷將客戶的正麵反饋傳達給員工，增強他們的工作成就感。2006年公司還評選了8個Ａ級員工，頒發足金獎章。在泰達荷銀5周年慶典上，公司專門為那些服務滿5周年的15個同事組織了感謝儀式，並給予物質的獎勵。

　　對於那些因為種種原因離開的員工，公司會送他們一個特殊的禮物——琉璃做的“峰回路轉”模型，恭喜他有了新的方向，這種寬容的態度令不少人感動。