正文
引子: 俺那個回帖是想哪兒說哪兒，也就為了拋磚引玉，還真引來個正在研究MBA的三天同學。既然沒擺擂台打擂的就來了，要不咱也學術一把？（注：自行修煉的獨門武功啊）
＜案例回顧＞
“大家都知道技術開發工作是耗時耗力的一份工作，但是有些時候，由於技術性的支持麵和資金，人力的不足，使得一些項目的進展不順利，產品得不到好的更新換代流程。”
點1：公司是一個以開發新產品為主業的企業。作者認為對公司一貫的主業----技術開發----沒有投入足夠的資金和人力。造成的結果是項目進展不順利。
“這時公司的老板應該以什麽樣的姿態去處理這樣的境況，當然，老板著急的是沒有新產品和優質量的產品上市，從而影響公司的業績。”
點2：作者認為沒有新產品會影響公司的業績。再一次強調新產品代表著這個公司的全部利益。
“因為老板不是專業人士，不懂得技術開發的工作麵，也不具備指引方向的能力，隻是一味的要求開發員工訂計劃，設目標，到什麽時候能完成，而到時候目標沒有達成的情況下，老板也是鼻不鼻子，臉不臉的。”
點3：到了這裏就很有意思了。（因為項目進展不順利）老板就忙著讓開發人員設目標定計劃，還要監督完成。(典型的頭疼醫頭腳疼醫腳)。這些工作完全是項目管理的職能但是不能解決公司開發項目不順利的根本問題。
點4：作者認為老板不是專業人士，所以造成治標不治本的管理方法。
“和員工說話也失去了老板的風度，使得有的技術開發人員辭職，沒有辭職的員工的工資也不知道什麽時候能漲一次工資，因為得保證生活的質量，以及日常的生活開銷，老板這樣的做法是否普遍存在，這種做法能使公司得到好的運營效果嗎？”
點5：老板的項目管理非旦沒有帶來問題的解決，還把組織環境惡化了。大家離的離，忍的忍，誰都沒有把心思放在新產品的開發上。
當然，最後一個問句的答案已經不言而喻了。不過老板的做法倒也不算個別，很多管理者就是這樣管理的。公司上升時期好過，到維持期就眾叛親離了。
＜案例分析＞
首先我們不妨假設公司到目前為止產品開發一直順利,而現在新產品開發出現瓶頸現象，這個其實是一般公司發展的一個規律。在這種情況下,
1. 如果公司在技術方麵處於同行優勢,其實並不為愁,比如微軟當年的95，98拖了很久,大家也怨聲載道，但是新產品的延遲並未動搖微軟的地位。iPhone， Google Phone（Android Platform）也是千呼萬喚始出來。
2. 如果公司技術沒有優勢,處於追趕位置，公司的風險就非常大了.因為一個技術非優勢公司想靠技術性新產品保持自己的競爭地位基本就是一棵樹吊死,隨時準備玩完。
3. 或者公司處於激烈的技術競爭狀態，就象我和三天同學一樣，混戰幾天幾夜不分勝負，那麽技術一旦失利的風險也和第二種情況一樣岌岌可危。
＜營銷和客戶保有＞
所以你明白了，無論怎樣經營，在技術出現瓶頸的時期，按現在的模式，公司很難取得或保持競爭優勢。為了分散風險,其實老板早應該在技術以外找優勢。最容易下手的是客戶，有了客戶你就有了一切。所以你的客戶一定不要受你的技術開發順利與否的影響。而技術從來不是擁有客戶的最優先條件。無論是企業用戶,還是個人用戶,有無數種非產品技術方法保有用戶，包括市場營銷，客戶服務，品牌塑造等等。
好，如果老板有了這些“其他方法”來分散風險,他對技術開發問題就不會那麽急功近利了。
＜技術和戰略＞
讓我們回到技術開發項目不順的問題。究竟是什麽使項目不順？
是開發人員不如以前勤奮了?（這可能是老板認為的原因）。如果是,為什麽？他們如果是一直在開發這個產品，為什麽這一次不勤奮？這個我們放到後麵關於組織和員工管理裏麵分析。
是開發的複雜性增加了，需要更多開發人員（人數和不同技能要求）？那就意味著你的下一代產品會有更多的附加值，所以權衡你用戶的需求決定，決定你是否應該追加這部分投資。
同時開發人員的增多，意味著管理成本也會增加，也就是說需要組織結構調整來適應新的開發模式。所以這不是多找幾個工程師的事情，是如何有效組織新老員工完成更複雜的開發程序的問題。
是特殊技術難關需要解決?那麽人多就不一定管用了,而是要找到並購買合適的人才或技術。
老板如果找到問題的根本原因，對症下藥就不怕解決不了問題。而老板本身是不是懂技術不太重要,隻要知人善任就好。
但是所有這些都不可能眉毛胡子一把抓,總得有個優先度,於是就需要一個戰略部門，不斷地洞察本行業和相關行業的市場和技術趨勢，幫助老板看清短期重點和長期目標,然後財務部門根據老板的財務情況負責把資金安全平衡地分配到需要的地方。
＜組織形式＞
技術，戰略和財務的問題也解決好了，老板就應該想怎麽把自己最大財富----員工管理好。
首先你要考慮好你要什麽樣的員工， 什麽樣的員工組成什麽樣的公司，所以你要花合適的錢請合適的員工。員工請來就要想怎麽把他們有效地組織起來，組織不是結構圖那麽簡單的，怎樣設定完全反映一個公司的運營思維，是按職能分（市場銷售產品開發等）還是按目標分（事業部），是更平（flat）還是更多層（hierarchy），都要視公司的經營方針和目標而定。沒有最好的組織，各種組織形式都是有利有弊，所以需要不斷調整。通常每半年到一年應該進行一次組織變更， 當然隨市場變化及時進行組織變更也是必要的。
組織存在了還要有程序管理（process management），當然公司的運行程序是組織結構設計的一大前提，但是把程序規則化是協調部門和管理員工的重要環節。不要忘記這一切的設置都是為了管理人，而人不是機器放在一個地方就起作用了， 人需要激勵才能盡心幹活。
＜員工激勵＞
所以接下來就是怎麽樣激勵員工。人在什麽時候有工作的欲望？有前（途）和有錢的時候。公司在上升階段效益好的時候, 因為大家看得到前景也有足夠多的Bonus和Promotion，員工激勵不是重要問題。在遇到問題和困難的時候，員工激勵就顯得重要了。
作為老板，要讓員工覺得跟著你有希望，能最後得到結果和益處，不管是錢還是經驗還是成就感(升職成名等)。要讓員工為和你一起工作感到幸運和驕傲，這個可以通過錢，老板個人魅力，公司文化，公司社會形象等實現。
但是員工會不會偷懶，也會。誰不願意光拿錢不幹活。所以公司要有製度，要有評價機製，要有分層（hierarchy）管理。這些都是人事部門每天所思所想的。
公司的組織和人事管理要有一個鬆緊合適的度。如果是簡單勞動,管得緊會起一定作用,但是對於複雜勞動，尤其創造性勞動,管得太緊會起反作用，限製人的思維,把人的能動性壓沒，員工會消極對待。
＜老板其人＞
一個公司的老板，和一個部隊的首領一樣，要會布局，會用人，會激勵人。老板可以不是任何專家（不是技術專家，營銷專家，市場專家，戰略專家，人事專家，甚至不是管理專家），但是老板要能拍板，當所有專家把意見提出來以後，老板要決定帶著全公司的人去走的路，不管路好走不好走，都要走下去，走錯了，要敢於說我做的決定我負責，然後決定下一步的路怎麽走。
所以說老板其實是一個很悲壯的角色，是一個要負責任，不能怕失敗的家夥，還通常是一個被所有人埋怨的角色。
所以我說好的老板就是那種理想和信念非常強烈，還能感染部下，讓他們跟著自己一起風風雨雨走下去的人。自己想創業的人，需要拷問內心願不願意成為這樣一個悲情人物。
＜結論及建議＞
這個公司的老板要做的事情：
1. 分散技術瓶頸的風險—〉用各種非技術手段保有用戶
2. 為解決技術開發問題，實行人員和組織結構的改革
3. 需要的話，投資新技術或新技術人力資源
4. 在困難時期，采取員工激勵的措施，鼓舞士氣
5. 立刻下決心做決定，並承擔後果
技術員工要做的工作
1. 分散風險—〉找些其他公司的機會
2. 亂世出英雄—〉公司員工流失的時候也是容易出頭的日子，抓住機會
附
給三天同學挑錯
1. 項目管理者不需要非得是技術專業人員，在這個層麵上外行也可以領導內行。項目管理通常是跨部門的橫向管理，管理者很難什麽都懂，但必須有幹勁，有責任感，不怕困難，有風險意識，360度人員管理能力（excellent people skill）。
2. 如果老板本身不改變他的經營方針，一個CTO很難在現有的框架下改變公司狀況。如果真要引入這樣一個人的話，老板必須給他/她很大的權限，允許他/她做全麵的改革，如同日產的貢桑。
俺的獨門功夫三大錘就到這裏了，累死俺了，這得多少時候才能恢複元氣呀。
＜案例回顧＞
“大家都知道技術開發工作是耗時耗力的一份工作，但是有些時候，由於技術性的支持麵和資金，人力的不足，使得一些項目的進展不順利，產品得不到好的更新換代流程。”
點1：公司是一個以開發新產品為主業的企業。作者認為對公司一貫的主業----技術開發----沒有投入足夠的資金和人力。造成的結果是項目進展不順利。
“這時公司的老板應該以什麽樣的姿態去處理這樣的境況，當然，老板著急的是沒有新產品和優質量的產品上市，從而影響公司的業績。”
點2：作者認為沒有新產品會影響公司的業績。再一次強調新產品代表著這個公司的全部利益。
“因為老板不是專業人士，不懂得技術開發的工作麵，也不具備指引方向的能力，隻是一味的要求開發員工訂計劃，設目標，到什麽時候能完成，而到時候目標沒有達成的情況下，老板也是鼻不鼻子，臉不臉的。”
點3：到了這裏就很有意思了。（因為項目進展不順利）老板就忙著讓開發人員設目標定計劃，還要監督完成。(典型的頭疼醫頭腳疼醫腳)。這些工作完全是項目管理的職能但是不能解決公司開發項目不順利的根本問題。
點4：作者認為老板不是專業人士，所以造成治標不治本的管理方法。
“和員工說話也失去了老板的風度，使得有的技術開發人員辭職，沒有辭職的員工的工資也不知道什麽時候能漲一次工資，因為得保證生活的質量，以及日常的生活開銷，老板這樣的做法是否普遍存在，這種做法能使公司得到好的運營效果嗎？”
點5：老板的項目管理非旦沒有帶來問題的解決，還把組織環境惡化了。大家離的離，忍的忍，誰都沒有把心思放在新產品的開發上。
當然，最後一個問句的答案已經不言而喻了。不過老板的做法倒也不算個別，很多管理者就是這樣管理的。公司上升時期好過，到維持期就眾叛親離了。
＜案例分析＞
首先我們不妨假設公司到目前為止產品開發一直順利,而現在新產品開發出現瓶頸現象，這個其實是一般公司發展的一個規律。在這種情況下,
1. 如果公司在技術方麵處於同行優勢,其實並不為愁,比如微軟當年的95，98拖了很久,大家也怨聲載道，但是新產品的延遲並未動搖微軟的地位。iPhone， Google Phone（Android Platform）也是千呼萬喚始出來。
2. 如果公司技術沒有優勢,處於追趕位置，公司的風險就非常大了.因為一個技術非優勢公司想靠技術性新產品保持自己的競爭地位基本就是一棵樹吊死,隨時準備玩完。
3. 或者公司處於激烈的技術競爭狀態，就象我和三天同學一樣，混戰幾天幾夜不分勝負，那麽技術一旦失利的風險也和第二種情況一樣岌岌可危。
＜營銷和客戶保有＞
所以你明白了，無論怎樣經營，在技術出現瓶頸的時期，按現在的模式，公司很難取得或保持競爭優勢。為了分散風險,其實老板早應該在技術以外找優勢。最容易下手的是客戶，有了客戶你就有了一切。所以你的客戶一定不要受你的技術開發順利與否的影響。而技術從來不是擁有客戶的最優先條件。無論是企業用戶,還是個人用戶,有無數種非產品技術方法保有用戶，包括市場營銷，客戶服務，品牌塑造等等。
好，如果老板有了這些“其他方法”來分散風險,他對技術開發問題就不會那麽急功近利了。
＜技術和戰略＞
讓我們回到技術開發項目不順的問題。究竟是什麽使項目不順？
是開發人員不如以前勤奮了?（這可能是老板認為的原因）。如果是,為什麽？他們如果是一直在開發這個產品，為什麽這一次不勤奮？這個我們放到後麵關於組織和員工管理裏麵分析。
是開發的複雜性增加了，需要更多開發人員（人數和不同技能要求）？那就意味著你的下一代產品會有更多的附加值，所以權衡你用戶的需求決定，決定你是否應該追加這部分投資。
同時開發人員的增多，意味著管理成本也會增加，也就是說需要組織結構調整來適應新的開發模式。所以這不是多找幾個工程師的事情，是如何有效組織新老員工完成更複雜的開發程序的問題。
是特殊技術難關需要解決?那麽人多就不一定管用了,而是要找到並購買合適的人才或技術。
老板如果找到問題的根本原因，對症下藥就不怕解決不了問題。而老板本身是不是懂技術不太重要,隻要知人善任就好。
但是所有這些都不可能眉毛胡子一把抓,總得有個優先度,於是就需要一個戰略部門，不斷地洞察本行業和相關行業的市場和技術趨勢，幫助老板看清短期重點和長期目標,然後財務部門根據老板的財務情況負責把資金安全平衡地分配到需要的地方。
＜組織形式＞
技術，戰略和財務的問題也解決好了，老板就應該想怎麽把自己最大財富----員工管理好。
首先你要考慮好你要什麽樣的員工， 什麽樣的員工組成什麽樣的公司，所以你要花合適的錢請合適的員工。員工請來就要想怎麽把他們有效地組織起來，組織不是結構圖那麽簡單的，怎樣設定完全反映一個公司的運營思維，是按職能分（市場銷售產品開發等）還是按目標分（事業部），是更平（flat）還是更多層（hierarchy），都要視公司的經營方針和目標而定。沒有最好的組織，各種組織形式都是有利有弊，所以需要不斷調整。通常每半年到一年應該進行一次組織變更， 當然隨市場變化及時進行組織變更也是必要的。
組織存在了還要有程序管理（process management），當然公司的運行程序是組織結構設計的一大前提，但是把程序規則化是協調部門和管理員工的重要環節。不要忘記這一切的設置都是為了管理人，而人不是機器放在一個地方就起作用了， 人需要激勵才能盡心幹活。
＜員工激勵＞
所以接下來就是怎麽樣激勵員工。人在什麽時候有工作的欲望？有前（途）和有錢的時候。公司在上升階段效益好的時候, 因為大家看得到前景也有足夠多的Bonus和Promotion，員工激勵不是重要問題。在遇到問題和困難的時候，員工激勵就顯得重要了。
作為老板，要讓員工覺得跟著你有希望，能最後得到結果和益處，不管是錢還是經驗還是成就感(升職成名等)。要讓員工為和你一起工作感到幸運和驕傲，這個可以通過錢，老板個人魅力，公司文化，公司社會形象等實現。
但是員工會不會偷懶，也會。誰不願意光拿錢不幹活。所以公司要有製度，要有評價機製，要有分層（hierarchy）管理。這些都是人事部門每天所思所想的。
公司的組織和人事管理要有一個鬆緊合適的度。如果是簡單勞動,管得緊會起一定作用,但是對於複雜勞動，尤其創造性勞動,管得太緊會起反作用，限製人的思維,把人的能動性壓沒，員工會消極對待。
＜老板其人＞
一個公司的老板，和一個部隊的首領一樣，要會布局，會用人，會激勵人。老板可以不是任何專家（不是技術專家，營銷專家，市場專家，戰略專家，人事專家，甚至不是管理專家），但是老板要能拍板，當所有專家把意見提出來以後，老板要決定帶著全公司的人去走的路，不管路好走不好走，都要走下去，走錯了，要敢於說我做的決定我負責，然後決定下一步的路怎麽走。
所以說老板其實是一個很悲壯的角色，是一個要負責任，不能怕失敗的家夥，還通常是一個被所有人埋怨的角色。
所以我說好的老板就是那種理想和信念非常強烈，還能感染部下，讓他們跟著自己一起風風雨雨走下去的人。自己想創業的人，需要拷問內心願不願意成為這樣一個悲情人物。
＜結論及建議＞
這個公司的老板要做的事情：
1. 分散技術瓶頸的風險—〉用各種非技術手段保有用戶
2. 為解決技術開發問題，實行人員和組織結構的改革
3. 需要的話，投資新技術或新技術人力資源
4. 在困難時期，采取員工激勵的措施，鼓舞士氣
5. 立刻下決心做決定，並承擔後果
技術員工要做的工作
1. 分散風險—〉找些其他公司的機會
2. 亂世出英雄—〉公司員工流失的時候也是容易出頭的日子，抓住機會
附
給三天同學挑錯
1. 項目管理者不需要非得是技術專業人員，在這個層麵上外行也可以領導內行。項目管理通常是跨部門的橫向管理，管理者很難什麽都懂，但必須有幹勁，有責任感，不怕困難，有風險意識，360度人員管理能力（excellent people skill）。
2. 如果老板本身不改變他的經營方針，一個CTO很難在現有的框架下改變公司狀況。如果真要引入這樣一個人的話，老板必須給他/她很大的權限，允許他/她做全麵的改革，如同日產的貢桑。
俺的獨門功夫三大錘就到這裏了，累死俺了，這得多少時候才能恢複元氣呀。
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國家利益至上
2008-10-23 17:00:22
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悄悄話
總結的很有條理，有些道理！看來你可能是文科出身，或者是學過管理學的吧? 有時間想聽你賜教呢!
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