台灣經營之神王永慶的“瘦鵝理論“和“魚骨理論” (圖)

台灣經營之父王永慶的『瘦鵝理論』

鵝是台灣最常見的家禽之一，王永慶因為養鵝的經驗發展出一套獨特的「瘦鵝理論」，這套理論也是他給年輕人的第三堂課。

家禽的生命力

一九四一年前後，台灣農村幾乎家家戶戶都飼養雞、鴨、鵝等家禽，並用吃剩的食物和雜糧來喂養。因為第二次世界大戰的緣故（當時台灣為日本的殖民地），物資極端匱乏，鄉村也嚴重缺糧，人都吃不飽了，當然也沒有剩餘食物和雜糧可飼養家畜，隻好讓它們在野外覓食，吃野菜和野草。

一般說來，農村飼養的鵝，在正常喂食之下，大約四個月就有五、六斤重；可是，當時一般人家飼養的鵝，由於隻吃野菜和野草，四個月下來，瘦得皮包骨，每隻都隻有兩斤重。

看到這些瘦弱不堪、價值偏低的鵝群，王永慶心中盤算著：「兩斤重的鵝可說毫無用處，假如我能動腦設法找到鵝飼料的話，養鵝的難題必定迎刃而解。」

根據他的觀察與分析，當時農村采收高麗菜之後，都把菜根和外麵一兩層的粗葉丟棄在菜園裏，而這些被丟棄的菜根和粗葉正是鵝的飼料，可是一般人並沒有察覺到。

於是，王永慶雇人到四處的菜園撿回菜根和粗葉，再向「共精共販」的統一碾米廠買回廉價的碎米和稻殼。把菜根和粗葉切碎，混合碎米與稻殼，就製成絕佳的鵝飼料。

接著，王永慶到處向農家搜購瘦鵝，農家見到養不肥大的瘦鵝竟有人搜購，正是求之不得。王永慶把四處搜購來的瘦鵝集中起來，並用自製的飼料喂食。瘦鵝飽受饑餓的折磨，看到食物就拚命吞食，一直到喉嚨塞滿了飼料才暫時停下來；幾個小時之後，等胃裏的食物消化完畢，立刻又狼吞虎咽一番。

每天如此周而複始，原本隻有兩斤重的瘦鵝，經過王永慶兩個月的飼養之後，重量高達七、八斤，非常肥大。究其緣故，因為瘦鵝具有強韌的生命力，不但胃口奇佳，而且消化力特強，所以隻要有食物吃，立刻就肥大起來。

這一段飼養瘦鵝的寶貴經驗，讓王永慶深深體悟到，在日本人統治下居住於台灣的中國人，也要像瘦鵝一樣具有強韌的生命力，才能夠長期忍受折磨，度過重重難關生存下來。

「瘦鵝理論」的意涵

他並且逐漸發展出一套運用在為人處世與經營管理的「瘦鵝理論」，這套理論包括了下列三個意涵。

一、要學習瘦鵝忍饑耐餓、刻苦耐勞的精神

一九七五年元月九日，王永慶在接受美國聖若望大學贈授榮譽博士學位的典禮上，說了一段發人深省的話。他說：「我幼時無力進學，長大時必須做工謀生，也沒有機會接受正式教育，像我這樣一個身無專長的人，永遠感覺隻有刻苦耐勞才能補其不足。」

「而且，出身在一個近乎赤貧的環境中，如果不能刻苦耐勞，簡直就無法生存下去。直到今天，我還常常想到由於生活中受過的煎熬，才產生了我克服困難的精神和勇氣，幼年生活的困苦，也許是上帝對我的賜福。」

從這一段話裏，我們可以知道， 刻苦耐勞不但是王永慶的座右銘，也是促使他成功的主要動力。事實上，世界上每個人的聰明才智都相差無幾，可是為何有人成功，有人失敗呢？關鍵之一就在能否刻苦耐勞而已；天底下絕對沒有舒舒服服就會有成就的事，凡事都有前因後果，下苦功夫才會有好結果。

人人都在追求舒適與快樂，可是都忽略了追求舒適與快樂一定要付出代價。例如，如果一整個星期都很努力工作，遇到星期天休息，一定覺得很舒服；相反的，如果整個星期本來就無所事事，星期天再休息，恐怕不但不覺得舒服，反而覺得很無聊。再例如吃東西，偶爾吃一頓大餐，會覺得是一種享受；如果天天吃大餐，非但不是享受，
反而是受罪。

王永慶強調說：「追求舒適與快樂的代價，就是刻苦耐勞。」

他又指出，時下的年輕人大都希望做有意義而又容易的工作。其實，容易做的工作是不會有多大意義的。所以，年輕人不要怕困難，隻要下決心去做，任何傷腦筋的事終必克服，任何乏味的工作也會苦盡甘來。

王永慶舉例說明吃苦的好處。譬如外行人去參觀別人的工廠，不是得其皮毛就是一無所得。但若是自己辛辛苦苦去鑽研一件新產品，僅欠缺一點訣竅，在窮究之餘參觀別人的工廠，一眼看到，心領神會，完全吸收，這樣才會有所得。就像求道的人，要嚐盡苦頭，求得那份慧心，才能夠悟道。

再譬如去聽專家演講，任何問題若不先經過自己努力去研究分析，就很難有深刻的了解，在自己沒有深刻的了解之前，也很難從別人的演講當中去掌握講詞的精華所在，進而消化吸收，真正明了其中的奧妙而變成自己有用的知識。

王永慶說：「天下的事情，沒有輕輕鬆鬆、舒舒服服讓你能獲得的，凡事一定要經過苦心地追求、經驗有所收獲。」

王永慶不是教徒，卻說了一段頗富宗教哲理的話。他說：「神創造人，畢竟是很公平的，道理隻有一個，那就是人必須先苦而後才有甘。天下事都是要經過相當辛苦才可以得到的，這個道理很淺，卻很難實踐，這是一般人的毛病。」

目前許多剛從學校畢業的年輕人，胸懷大誌，自信滿滿，也勤奮努力，可是由於急功近利，結果大都失敗了。大家都知道，羅馬不是一天造成的，所以年輕人不論就業或創業，千萬不可操之過急，成功絕非一蹴可幾，一定要有先苦後甘的體認，學習瘦鵝忍饑耐餓、刻苦耐勞的精神，按部就班一步一步來，才會有成就。

王永慶說：「我常常喜歡以『瘦鵝理論』來形容台灣今天種種成就的由來。光複初期，台灣老百姓生活處境極為艱苦，為了求得生存，所以充分發揮了中國人刻苦耐勞的傳統美德，終於能夠突破重重困境，謀得成就。」

二、學習瘦鵝麵對困境時的堅毅態度，等待機會到來

任何人在走黴運時，要學習瘦鵝一樣忍饑耐餓，鍛煉自己的忍耐力，培養毅力，等待機會到來。隻要餓不死，一旦機會到來，就會像瘦鵝一樣，迅速地強壯肥大起來。

王永慶指出，中華民族具有傳統勤勞美德，以及非常強韌的耐力，長久以來如同饑餓的瘦鵝一般，忍受著極端艱苦的日子，可是一旦有了食物，就可以很快恢複體魄力量。

他說：「中國人就像瘦鵝，餓不死，也不會生病，一有機會，馬上起來，快得不得了。」

他又說：「人在困苦當中，往往會養成一種堅毅力，隻要遇到適當的機會，有了環境的條件可以配合，成長就會很快，甚至超越一般人。」

王永慶更以「瘦鵝理論」來說明，為何中國大陸在短短數年之內各方麵都有驚人的發展。他表示，鵝隻過去由於極端缺乏食物，所以瘦弱不堪，但是因為具有強韌的生命力，所以一旦有了足夠食物，很快就能夠健壯成長。過去大陸處在封閉的社會環境，思想守舊，人的潛力完全無法發揮，所以人民的生活貧窮困頓，也感到十分無奈。一旦環境改變，走向自由市場，等於是開展了活動的空間，一般人民的生活也很快獲得改善。

他這種瘦鵝麵對逆境時展現的積極態度，與日本經營之神鬆下幸之助把壞運看成是好運的積極人生觀，非常神似。

鬆下幸之助從小因腸胃不好，經常把排泄物拉在褲子裏，弄得狼狽不堪；十一歲時因家境清苦，隻好念到小學四年級就輟學去當學徒；十三歲喪父，二十歲喪母；十七歲，搭乘汽船跌落海中，差一點淹死；二十歲，染上當時被認為是絕症的肺結核病；二十六歲，騎自行車與汽車相撞，自行車被撞得稀爛。

對於上述種種的打擊與噩運，鬆下幸之助全部當成好運。

他認為，因腸胃不好，為免於狼狽不堪，隻得小心飲食，並更注意自己的健康；十一歲就輟學去當學徒，這樣才能比別人更早學到做生意的本事；年幼喪父母，未來的前途唯有靠自己的雙手去奮鬥；海水淹不死，病魔纏不死，汽車撞不死，大難不死必有後福。

王永慶在麵對逆境時，當成是瘦鵝磨練自己的良機；鬆下幸之助把人生中所遭遇的壞運全部當成是好運。兩人的看法確實有異曲同工之妙。

三、瘦鵝之所以瘦，問題不在鵝，而在飼養的方法不當所致

企業經營的道理也是一樣， 企業經營不善，問題不完全在員工， 而在老板管理方法不當所致。

王永慶說：「我們雖然年年有些成長，但仍落伍，原因何在？我想責任不在被領導者，是在養鵝的人，不懂飼養，瘦鵝永遠是瘦鵝。」

他指出，效率差是領導者的問題，是管理的問題。工廠的生產管理沒做好，品質管理沒做好，是管理者沒有設定良好的製度，沒有教導、要求他們的工作人員，不是工人不守規矩、不用功或者是不重視品質效率。管理沒有做好，要怪動腦的人沒有用心去思考、研討，設定合理妥善的各項管理製度，進而教導、要求基層的工作人員。

他進一步指出，企業要提高團隊的經營績效，必須要有一個能幹的領導人。

王永慶以獅子與羊做生動的比喻說：「如果讓一隻獅子來帶領一群羊，將來這群羊一定個個勇猛；而如果讓一隻羊來帶領一群獅子，最後很可能獅子變得很軟弱。」

他的意思是人，企業經營的成敗關鍵全看領導人。有能幹的領導，就能培養能幹的部屬，自然就能提高團隊的經營績效。

養鵝人的任務

大同公司前董事長林挺生曾說：「英國古諺說『天下沒壞學生， 隻有壞老師。』https*://oe.open-bbs.org.ru 我相信這句話也可用在企業界：『沒有不良的員工，
隻有不稱職的管理者。』」

美吾發公司董事長李成家也說：「沒有打敗仗的士兵，隻有不會帶兵的將軍；沒有不可用的人，隻有不會用人的主管。」

林挺生與李成家的看法，正好與王永慶的「瘦鵝理論」不謀而合，道出了企業經營成功的奧秘。

台塑王永慶的經營之道：魚骨理論

降低成本，是一件眾人皆知的企業經營之道，但很多人用不好，也不在乎，卻成為王永慶的發財之寶與看家本領。

王永慶說：做生意要堅持一個最簡單的原理--"價廉物美"。

人們都在尋求王永慶成功的秘訣，希望從中得到啟迪。然而事實上，王永慶經營企業獲得巨大成功，似乎並沒有什麼特別的發明創造，隻是在一些為人皆知的經營常識中，別人做不到的，他做到了；別人不經心做的，他卻認真去做，久而久之，他就有了自己的經營理念與哲學，便在眾多的同行中脫穎而出，成為一位成功的經營大師與管理大師。

降低成本，是一件眾人皆知的企業經營道理。但很多人卻用不好，也不在乎，王永慶卻運用自如，將其發揮得淋漓盡致，成為他的發財之寶與看家本領。王永慶降低成本的本事，連世界級管理大師都為之驚嘆，望塵莫及。

他做生意堅信一個最簡單的信念，"價廉物美"。從這個信念出發，王永慶孜孜不倦地追求效率，千方百計地降低成本，終能積少成多，溪流成河，從一個小米行變為一個塑膠王國。

在一次演講會上，有人問王永慶："你的南亞公司實力強大，中小企業如何在南亞的競爭壓力下生存?"王永慶胸有成竹地回答："不斷追求合理化，降低成本，以價廉物美取勝。"

"價廉物美"，這一最簡單、最普通的生活哲理卻成為王永慶事業成功、發達的法寶。

降低成本一直是王永慶經營企業所追求的主要目標。他對傳統的成本控製方法進行改進，提出自己的一套模式。長期以來，企業進行投資，對成本的控製採取單位成本分析，即將有關細目按其各月原材料使用數量或金額進行比較，取其平均數或最低數做為成本目標來控製，並在執行中進行改進。這一方法效果不甚理想，其實際產品成本常常高於原預計成本。

王永慶認為造成這種結果的原因有三：

一是成本分析以後讓企業執行，但常常是執行不力，管理不善，將成本分析放在一邊，根本不能按原分析的程式去控製；

二是一些管理較好的企業雖能根據成本分析的目標去執行與控製，但原訂目標成本卻不夠科學，分析深度不夠，尤其是用料人員未能了解如何控製才能降低成本，以致不能根據情況的變化發揮主動控製的作用；

三是一些企業成本控製目標過低，不須努力便可達成，達不到降低成本的目的。

所以王永慶一再強調，要謀求成本的有效降低，無論如何必須分析在影響成本各種因素中最本質的東西，也就是說要做到單元成本的分析，隻有這樣徹底地將有關問題一一列舉出來檢討改善，才能建立一個確實標準成本。

他說："一般成本分析工作是做到單位成本，我認為這樣仍然不夠徹底。以財務費用為例，我們應該再細分為原料的財務費用、製造過程的財務費用、產品的財務費用及營業上的財務費用等。如果隻以簡單的財務費用為單位成本，那麼分析工作勢必無法再深入，得出來的結論往往與實際有一定距離，也就無法取得正確的成本分析。"

這就是王永慶著名的"魚骨理論"。

任何大小事務的成本，對其構成要素不斷進行分解，把所有影響成本所可能考慮到的因素全找出來，達到就像魚骨那樣具體分明詳細。

對於單元成本的建立，要首先了解一件製品的成本可歸納為固定成本和變動成本兩種。

成本依直接或間接原料、人工及其他製造費用分成各項細目。其目的使各項成本單元之變動能有效控製。這就要求先行分析構成成本的各項成本單元變動的實際內容。

構成一項產品的單元成本可能有成千上萬種，每一種均有其發生變化的不同因素，我們就要從這些單元成本的控製開始，尋求節約成本的因素，包括技術與人員的管製、資材與營業管理的合理與否，生產效率的高低、廢料的多寡及品質的好壞等，以期建立合理標準的單元成本，實現理想的目標成本控製。

王永慶當初設立PVC粉工廠時，設計能力為日產4萬噸，其設備投資額達4000萬元。經過一年多時間的生產運轉，他發現，若能增加一定設備，即可大幅提高產量，於是再追加投資1000萬元，增加設備及改善生產條件，產量一下子提高五倍。

這一驚人的可喜結果給了王永慶很大的啟發，即以儘量少的投資，達到最大的經濟效益。所以凡在擬定新計劃或擴充設備時，除追求工程品質外，更要嚴格做到控製投資成本的標準。一個重要手段就是自行設計，控製成本。

台塑旗下的南亞公司在設立多元脂棉絲廠時，最初計劃是日產六噸，由德國一家公司供應設備。其成本頗高。王永慶認為這樣做很不劃算，便決定讓南亞公司工務部門與生產廠家共同研究製程，自行設計擴建工程，壓低成本，提高效率。

南亞公司的工廠建成後，其多元脂棉絲產量迅速增加，競爭力增強，在世界市場佔據一席之地，已躍居世界第三大多元脂棉生產廠家。南亞公司後來在美國設立多元脂棉絲廠時，也採用同樣的方法，大大節約了成本，提高了效率。其年產能雖達20萬噸，但員工不超過500人，僅是同等規模企業員工人數的1／3，僅此一項人事費用，一年便可節約5000萬美元，大大提高了企業的競爭力，也讓傲慢的美國人再次信服了王永慶的經營能力。

在嚴格的單元成本分析思想指導下，王永慶做事情都能做到精打細算，節約成本，取得良好的經濟效益。在企業經營或生產活動中，自己能做的，儘量自己動手來做，這比請他人來做能大大降低成本。台塑是一個龐大的企業集團，各相關單位使用的電梯就達70多個，長期以來均委託代理商維護與檢修，每年的維修費用就達約20萬美元，是集團一項重要開支，且維修效果並不理想。王永慶對此甚為不滿，試圖謀求改善，減少不必要的支出。

1980年，他決定解除代理商，將所有電梯的維修工作收回，讓自己集團下的長庚醫院工務部門來負責維修。這是一個七人組成的維修小組，並成為一個成本中心，每年付給小組20萬美元的電梯維修費用，其中長庚醫院工務部門抽取三成，小組一年的實際收入為14萬美元，由七人平均分配，人均年收入可達二萬美元。

如果完全按雇工方式管理的話，每人每年隻能有1萬美元的工資收入。改變為成本中心方式之後，每人年收入增加了一倍，也提高了員工的積極性與責任心，保證了電梯維修工作。同時，集團還省下了三成即六萬美元的費用支出。

對這一改革，王永慶深有體會地說： "由於這些創造切身感所產生的效益，促使我們進一步研討在企業內部生產部門實施的可行性。如果將每一生產工廠成立為一個成本中心，讓現任的廠長擔當經營者的職責，課長成為經理人，以下的各層幹部依此類推，由他們負起經營的責任，並充分享受經營績效提升的成果，將能激發全體工作人員的切身感，彼此密切配合，共同為追求更為良好的績效而努力。這樣，不但對員工及公司都有利，最重要的是通過這種方式，員工及企業的潛力才能發揮得淋漓盡致。

王永慶在美國得州籌建世界規模最大的PVC塑膠工廠時，所有硬體設備都由台塑公司機械事業部在台灣製造完成後，再運到美國安裝。這樣，整廠的建廠成本，大約隻有美國人投資同樣工廠所需經費的63％、日本的75％。建廠成本節約了近四成，自然增強了企業的競爭力。

王永慶在籌設生產高密度聚乙烯和聚丙烯工廠時，他仍堅持自己奉行的一貫政策。除製程和儀器設備向國外訂購外，自己的人員負責基本設計和工廠建造，以便節省大量的設計費與工程費等。結果是，聚乙烯廠投資總計花費12億台幣，聚丙烯廠花費16億台幣，均隻有國外同類企業投資建廠經費的七成。

特別是聚乙烯產品一上市，其價格較同類產品每公斤低20元，一時成為市場上的暢銷品。王永慶十分自豪地講："我們台塑集團建廠時，有好多的設備都是由台塑機械事業部自己製造的，而且製造得相當不錯，甚至與外國產品比較，都會感到驕傲。

台塑在美國建廠時，很多機器也是由台塑自己設計的，而且由自己的機械工廠製造並負責安裝的，其技術與品質均受到了美國人的好評，這點我認為是有相當成就的。"

80年代初，王永慶在美國興建石化原料廠，計劃將部分PVC原料運回台灣。當時，國際上一些商船公司為爭取台塑公司這一大客戶，便自願降低運費，紛紛打折，希望承攬這一钜額業務。王永慶委任專家分析後，仍認為打折後的船務公司運費還是偏高，乃決定自組化學船隊，這在台灣歷史上還是第一次，其麵臨的困難與挑戰是可想而知的。

自組化學船隊要有人懂得海運知識，熟悉相關技術與業務。當時台塑公司尚無一個這方麵的專家。王永慶當即立斷，指派台塑海運的負責人蘇忠正到海洋學院去學習。這位蘇經理僅用了幾個月的時間就學完了一般四年必修航運管理方麵的課程。

隨後，王永慶以3500萬美元從日本訂購了兩艘化學船，同時，王永慶從台塑企業中抽調20多位海洋學院的畢業生，充實船隊的力量。王永慶再次依靠自己的力量，取得了巨大成功。

1981年4月，"台塑一號"與"台塑二號"化學船正式啟航，直接從美國與加拿大運回PVC的中間原料--二氯乙烷。事後，台塑海運負責人蘇忠正講，台塑化學船開航之後，原來每噸100美元的運費，很快跌到40美元左右。如果1年以運輸20萬噸計算，等於節省了1200萬美元，相當於一艘化學船的2／3。

五年下來，台塑這隻化學船隊累積運輸量達16600多萬噸，如果委託商船公司運輸，運費高達1.2億美元，利用自己的船隊運輸僅花了6500萬美元，僅此節省了5000多萬美元，達到了顯著的經濟效益。

隨著經營業務的擴張，這一化學船隊仍不能滿足運輸需要，王永慶決定再訂購一艘化學船。這時，接任台灣"中船公司"董事長不久的韋永寧，便試圖爭取台塑公司化學船的製造業務，這不僅可以大大改善"中船公司"營利不佳的局麵，而且能夠積累承造化學船的經驗，為擴大日後這方麵的業務打下基礎。

然而，消息靈敏的外國船商也不甘落後，紛紛參與競標，希望取得承攬這項業務的權利。於是，韋永寧率領的"中船公司"與日本、南韓等其他九家外國知名造船公司展開激烈的競爭，希望得到台塑化學船的訂單。在10家公司的競標中，"中船公司"競標價格並非為最低者，但韋永寧自認為與王永慶有交情，誌在必得。但王永慶卻似"鐵麵無私"，在議價時，不斷壓低價格，韋永寧儘管一再忍痛降價，仍達到不王永慶所訂目標，王永慶仍要他再降低50萬美元。韋永寧聽後百感交集，認為"中船公司"經過幾個月的奔波努力，價格已降到幾乎賠本的地步，王老闆還在殺價，便生氣地對王永慶講："王董事長，我們還是好朋友，若再殺價，這筆生意我就不做了！"王永慶認為自己的目標已達到，也為韋先生的誠意所感動，將這筆大生意乃交由"中船公司"承做。

"中船公司"得到這筆業務後，全力投入，經過一番努力，1984年2月28日，其製造的"台塑三號"化學船正式下水啟用，加入台塑化學船隊。台塑集團化學船隊組建後，不但給集團公司節省了大筆運輸機費用，也不必再為PVC生產原料擔心，對降低企業生產成本發揮了重要作用。

不久，國際二氯乙烯（EDC）價格一路下跌，最低時一磅還不到六美分，一些廠商還再期待繼續下降。王永慶則認為一些生產二氯乙烯的企業因價格下跌可能停工或轉讓，不久價格將會上揚，便大肆在國際市場收購二氯乙烯原料。

正如王永慶所料，三個月後，國際上二氯乙烯價格又一路上漲，最高時一磅計13美分，上升了一倍多，連精明的日本商人也沒想到。這時，王永慶的化學船隊正將一批批廉價的二氯乙烯運回台灣，保證了企業的原料供應，也因此降低了生產成本，提高了產品競爭力。

不僅如此，買到船之後，建立了自己的船隊，王永慶就要把自己的單元成本理論運用到船隊運輸上，集團總管理處派成本分析專案小組來到船上，隨船記錄各項單元成本，按月或按航次記錄，然後決定以各項單元成本最低者或以平均值為標準成本。標準成本設定後，每月必須編訂標準成本與實際成本的比較表。如果某一單元成本超出，與這項單元成本有關的主管必須提出檢討。如果超出標準單元成本的理由是非主管可以控製的，如油價的提高，主管就可過關，不影響將來的考績。否則，將記上一筆不良紀錄，影響考評，主管與這件事有關的人員還必須一起馬上找出原因進行糾正。

當然不是事事都是自己都可以來做的，一些設備的採購、工程的興建等可能需要專業公司來做，但王永慶同樣要堅持最低的支出，以獲取同樣的結果。一個重要辦法就是在招標時做到杜絕說情，儘量降低成本。

在選擇供應上，大處著眼，小處著手，不放過任何可能降低成本的地方。台塑企業是石化工業，在生產中使用大量的蒸氣。1973年時，生產一噸纖維，需用100單位的蒸氣。經過不斷改善技術，到1978年，生產一噸纖維，隻需85個單位的蒸氣，到1981年，隻用40個單位的蒸氣，隻有原來五分之二。

1979年，第二次石油危機發生，造成全球油價的迅速上漲。

1980年10月到次年2月，台灣當局在四個月之內先後兩次調高油電價格，台塑企業能源費用從不足54億元一下子增到70多億元，對企業經營帶來極大負擔與衝擊。麵對這一情況，王永慶當即立斷，在集團內全麵推動能源節約運動，

首先成立能源改善專案小組，負責各單位本身有關能源改善事宜，不斷進行檢討；

其次，組織各單位能源負責人員赴各廠實地了解各企業能源節約與改善情況。

同時在集團展開節約能源宣傳活動。王永慶先從集團用電量較大的燈管開始，展開節能活動。台塑集團共有10多萬隻雙管日光燈，用電量甚大，現在加裝反射燈罩，結果兩支燈管減為一支，其照明度不減反而增加。這項節能措施，雖投資600萬元，但一年節省電費就達7000萬元。這次能源節約運動，使台塑集團大大提高了節能效益，當年就獲得經濟效益近13億元，抵銷了因油電漲價所增加的部分能源成本。

台塑集團像其他許多單位一樣，在辦公事務中都使用公文夾，這是一件很平常的事。王永慶卻發現台塑企業生產的公文夾的成本是，一本一元二角，而台塑美國公司所用的公文夾，每個不到五毛錢，怎麼會差這麼多？

台塑集團一年使用大量的公文夾，這樣一年多支出多少？一年、五年、十年，要支出多少？這還了得，他陷入了沉思。 不久，他下令南亞公司研發中心，就這一問題進行研究，務必將公文夾成本降到與美國同樣的水準，甚至更低。為此研發中心以近兩年的研究，終於將公文夾的成本降至一個五毛錢的水準，趕上了美國，為整個集團每年將會降低許多支出。王永慶就是這樣從一點一滴做起，力爭最大努力地節約成本，不多花一分錢，達到降低成本的理想目標，實現企業的合理化經營。

（文/解力夫、安然）本文摘自《塑膠霸主王永慶》，光明日報出版社出版。（華夏經緯網）