共產檔
MISH - MASH
The Wasted Times of Google
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一切美好隻是昨日沉醉
淡淡苦澀才是今天滋味
- 《風雨彩虹鏗鏘玫瑰》
方輝、曾峻 詞，田震 演唱
百年之後，當人們談論 21 世紀那些改變了人類文明進程的偉大公司，我相信穀歌會名列其中。
這家成立於 1998 年的科技公司在多個領域掀起過革命。像麵對巨人哥利亞的大衛一樣，穀歌以初生牛犢的姿態打破了舊的秩序。從搜索到 Gmail，從地圖到在線文檔，從安卓手機到 Chrome 瀏覽器，從無人駕駛到 transformer 神經網絡架構，從 MapReduce 到 Spanner，從 AlphaGo 到 AlphaFold，穀歌發動的技術革命之廣，顛覆的賽道之多，對人類生活影響之深遠，在整個工業界都屈指可數。
這棵大樹奮力向天空伸展枝椏的時候，幾株有毒的刺藤在不被人注意的地方發芽，圍著大樹生長。終於有一天，毒藤爬滿了大樹的身體，蓋住了大樹的風姿，人們發現枝幹開始枯萎，葉片漸漸凋零，穀歌不再是那個被理想主義感召的年輕人的樂土，一度勢不可擋的發展也在多個領域屢屢受挫。
這是怎麽回事？
所有貌似突然的變故都不是在一夜之間發生。穀歌今天的變局早在十年前就有了端倪。
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問世間，是否此山最高
或者另有高處比天高
在世間，自有山比此山更高
但愛心找不到比你好
- 《世間始終你好》
黃霑 詞，羅文、甄妮 演唱
時間回撥十九年。
2005 年的春天，我離開微軟投奔穀歌。當時公司剛在納斯達克敲鍾不久，從上到下都“洋溢著樂觀向上的氛圍”。
那時的穀歌隻有六千多員工，其中工程師四千多人。我所在的華盛頓州柯克蘭分部有三十多人。同期的微軟人數是穀歌的十倍，總裁史蒂夫?鮑爾默剛把一把椅子扔出窗外，吹響了要 f*cking 埋葬穀歌的號角。AltaVista、雅虎、Ask、Lycos、Infoseek、MSN，都覬覦著穀歌搜索之王的寶座，摩拳擦掌。
狼環虎伺的環境下，穀歌前途未卜，卻信心十足。
因為，公司從上到下人才濟濟，對來自外部的威脅，不響、不閃、不懼，幹就對了。
那時的穀歌出了名的難進。我推薦過不少朋友、同學、前同事、前老板來穀歌麵試，其中不乏高人，最後能闖關成功拿到聘書的不到十分之一，十幾年來好像我隻拿到過一次 2000 美元的推薦獎金。
等我參加招聘，才知道六輪麵試中每位麵試官都有一票否決權，麵試者基本上稍有不慎就掛了。這種製度，固然會錯殺一千，但也保證了公司招到庸才的概率小而又小。
穀歌麵試流程也是出了名的漫長，從開始接觸到公司做出決定，兩三個月不是稀奇事。這也是穀歌為求職者詬病的原因之一。和我同一天入職的一位同事，就是因為受不了穀歌招聘的拖遝，在等穀歌消息的時候先去了另一家公司，兩個月後拿了穀歌聘書再跳到穀歌。
穀歌為了吸引頂級工程師，曾在加州 101 高速公路旁的巨型廣告牌上打出廣告，內容是一道數學題，答案是一個十位數的網址，答出這道題就可以通過這個網址聯係穀歌招聘部門。在此之前，完全看不出這個廣告牌是做什麽的。
你可以把它看作是噱頭，但這樣極客氣質的噱頭無可置疑地加深了工程師對公司的認同感。
物以類聚，人以群分，去穀歌論劍，和牛人一起工作，成了那時候眾多熱血青年的誌向。
十年後，穀歌故技重施，在用戶搜索 python 編程知識時跳出來一個彩蛋，引導用戶去一個神秘網站。解開網站上的一係列編程題目後，用戶會被邀請留下聯係方式，隨即會收到穀歌招聘部門的郵件。穀歌知道，能走到這一步的都不是尋常人。
穀歌沒有讓我失望。進公司後，我在內部郵件表上流連忘返。在 Google+（還有多少人記得這款曾被穀歌寄予厚望的產品？）尚未麵世的時代，郵件表是高手們過招的地方。他們日常做著不一樣的項目，但也常常對項目之外的技術問題各抒己見，互通有無。
如果你是一位對技術充滿好奇的工程師，每天讀這些郵件的體驗不亞於觀賞一場演唱會。而傑夫?迪恩這樣的傳奇工程師（據說有段時間他和搭檔桑傑?格瑪沃特承包了全公司 30% 的代碼）在穀歌也確實有搖滾巨星一樣的地位。
在這些郵件表上，我不光觀摩，還參與了不少討論。弄斧須到班門，論劍要上華山。在高手麵前展示自己的不足，正是自己快速成長的機會。
在一遍遍向朋友安利穀歌的時候，我反複提到：穀歌最大的福利不是工資股票美食按摩，而是它的人才密度。寧缺毋濫，曾是穀歌堅持的信條，在二十一世紀的第一個十年也確實被認真執行。結果是穀歌在業務高速增長的同時保持了早期那種極客天堂的工程師文化。
網上流傳著許多豬隊友的段子，說明大家都對拖後腿的同事退避三舍。英雄惜英雄，當高手遇到高手，他們碰撞釋放的能量可能會引發公司下一個增長爆點。網飛創始人裏德?哈斯廷斯說過，一流人才隻想跟一流人才合作，所以公司會不惜重金吸引頂級人才。必須確保公司招人的標準不下滑，因為一旦開了招二流人才的頭，二流人才就會招進來三流人才，三流人才又會招進來不入流的庸才，公司文化就毀了。
不幸的是，穀歌在過去十年正走在哈斯廷斯警告過的這條不歸路上。
2014 年，穀歌員工數超過了 5 萬。到 2022 年我離開穀歌時，母公司 Alphabet 的員工人數更是達到了 19 萬。這麽大體量的公司如此快速地擴張，說是沒有降低招聘標準，你信嗎？
市場上的一流人才總數是有限的，不會有突然的變化。公司要在幾年間增加 14 萬員工，讓頂級人才他媽現生也來不及啊。結果，就是員工平均水平以肉眼可見的速度下降。不是說後來招進來的都不優秀，而是不合格率上升了。
LeetCode 這類網站的興起，也讓通過刷題提升麵試表現變得容易，真正的高手反而可能被埋沒了。這樣便提升了公司招到人才的難度。
長期放水帶來的問題是：久之大家習慣了，覺得這樣是正常的，而公司早期遍地英雄的輝煌也成了遙遠的記憶，隻會被白發碼公們偶爾閑坐時說起。很多在員工牛度下滑後才進入公司的同事，根本沒有機會體會那種和唾手可及的牛人並肩作戰的快樂。
根據豬牛不相容原理，豬隊友多了，牛人就走了。他們會到一個人才密度更高的地方去。
在高科技行業，人海戰術不是致勝的法寶，冗員是公司的負資產，裁員時的負擔。OpenAI 以不到一千人的體量，打得穀歌措手不及。Midjourney 爆火的時候，隻有 11 位全職員工。
也許我們應該汲取教訓：永遠不要因為害怕錯過而陷入對二流人才的爭奪。
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沒有什麽能夠阻擋
我對自由的向往
天馬行空的生涯
我的心了無牽掛
- 《藍蓮花》
許巍 詞/演唱
穀歌有著名的 20% 時間製度：所有工程師，不管級別，都可以將自己 20% 的工作時間用到和本職無關的項目上。
這不是資本家發善心，而是從斯坦福大學輟學的兩位創始人拉裏?佩奇和謝爾蓋?布林深知大學那種自由自在的氣氛對於產生好的點子和成功商業項目的重要性。他們鼓勵員工在主要項目之外按自己的興趣不受約束地探索，不需要老板批準。隻有這樣，很多按從上到下規劃方式無法產生的奇思妙想才能脫穎而出。比如令人驚豔的 Gmail，穀歌地圖，AdSense 等產品都是源自 20% 項目。
卓越的工程師身上多有創業基因。如果公司不提供一個機會讓他們實現自己的想法，他們很可能就離開公司去創業了。所以 20% 時間是一個非常聰明的製度，一麵讓員工充分發揮自己的才幹收獲成就感，一麵讓公司從員工的成功中得利，實現雙贏。
穀歌內部推崇開放文化，除了極個別的機密項目，所有代碼都可以被所有工程師訪問。如果一位工程師對自己的項目不感興趣，他可以在貿然換組之前充分接觸到其它項目的代碼，甚至可以利用 20% 時間為其它組工作一段時間，直到找到雙方都滿意的新項目再跳槽。
這種情況下作出的決定，當然成功率會高很多。這就實現了穀歌內部人才的有序流動。在一個自由、透明的市場裏，資源更容易達到最優分配，皆大歡喜。
然而，公司規模越大，人才密度越低，公司高層越傾向於管得更緊。以前我們常說穀歌是一個自下而上的公司，草根文化盛行。如果你看到一個問題，不需要請示誰，挽起袖子解決就行了。如果你有一個好點子，大可以揭竿而起，拉一幫誌同道合的兄弟姐妹一起幹。
一旦公司開始被二流三流員工占據，管理層就會發現，給員工太多自由可能不是好事，因為有的人真的是會瞎折騰。於是，20% 時間製度名存實亡，被大家戲稱為 120% 時間製度，也就是說員工要追求自己的想法可以，但是不能在正常工作時間內，隻能額外加班進行。
這樣做的結果如何？請大家想想：穀歌這幾年有哪些驚豔的新產品？又有哪些新產品來自 20% 時間？你能說得出一個嗎？
失去自由的工程師，更多地是把工作當成是謀生手段而非使命。隨著自由失去的，還有可貴的創造性。
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往事不要再提
人生已多風雨
縱然記憶抹不去
愛與恨都還在心裏
- 《當愛已成往事》
李宗盛 詞，李宗盛、林憶蓮 演唱
套用一句老話：偉大的公司之所以能成大事，不是因為有大樓，而是因為有大師。如果你問一家公司的老板：貴司最重要的資產是什麽？十有八九他會告訴你：是人才。
在穀歌早期，工程師確實能感受到自己在公司的地位。我 2005 年在微軟用的是一台今天已經很難看到的 CRT 顯示器，也沒有筆記本電腦。而同期穀歌給工程師的標配是兩台液晶顯示器，台式機之外再任選一台 Windows 或蘋果筆記本。更不要說大家都知道的免費午餐、零食、按摩、幹洗等服務。雖然這都是為了提升員工的工作效率，但也確實非常人性化，讓人感到真誠的尊重和暖意。
每周的公司例會 TGIF 上，公司創始人和 CEO 會出來坦然麵對員工提問並努力做出翔實誠懇的解答。高層還會主動分享公司經營的內幕，讓員工感受到公司的充分信任。
穀歌早期還給員工股票期權激勵（後來改成給股票）的時候，有一年股價萎靡，出現了市場價低於期權行權價的現象，也就是說員工的期權成了一張廢紙，有的員工因此離開了公司。這時穀歌管理層做出了一個決定：重新給期權定價。
比如，當初按每股 300 美元的行權價給員工小王 1000 股期權，但現在穀歌股票的市場價隻有 200 美元了，這時這 1000 股期權便一錢不值。哪怕股價漲回 300 美元，還是一錢不值。
公司重新給期權定價後，行權價就變成 200美元。這樣日後要是股價漲到 250美元，小王的 1000 股期權就值 5 萬美元。要是漲回 300 美元，小王就能賺 10 萬美元。
不僅如此，公司為了讓這些期權對員工更值錢，甚至把它們改成可轉讓的。
通常期權不能轉讓，給小王的期權，小王隻能通過按行權價買入股票再轉手按市場價賣出獲利。穀歌把期權改成可轉讓之後，小王還可以選擇把期權通過拍賣轉讓給金融機構獲利。用這種方式獲得的利益通常超過正常行權的獲利。
為了兌現這一福利，穀歌甚至不怕麻煩建立了一套公司內部的期權交易市場。
當然公司這麽做有提升士氣的考量，符合自己的利益，但我們還是能從中感受到公司對員工的重視和誠意。
在這樣的氛圍裏，員工自然是每天元氣滿滿，怎麽能不想把事情做好？
沒想到十幾年後，穀歌經曆了第一次裁員，而將這次裁員的過程稱為簡單粗暴並不為過：
員工們毫無征兆地在深夜接到了一封來自公司的冷冰冰的郵件，就失去了對公司資源的訪問權限。被裁的不少是為穀歌工作多年，對公司使命有高度認同感的員工。對他們來說，被解聘失去的不僅是一份工作，更是自己傾注多年感情的事業。雖然解聘條件優渥，也無法彌補感情的創傷。
為什麽不能做得更人性化一點呢？為什麽不能讓經理看著下屬的眼睛說出這個決定，安撫他們的情緒？
美劇《權力的遊戲》第一季第一集裏，臨冬城的首領奈德?史達克向兒子布蘭說明他為何親自行刑：
公司的 CEO 一麵說著“我的錯誤造成了公司現在的局麵，我為此向大家道歉”，一麵繼續領著高額獎金，讓員工為自己的錯誤買單，這傳遞的是一個什麽信號？
隻能讓員工清楚地看到：自己不過是公司的工具，召之即來，揮之即去，別把自己太當回事了。
這樣員工，對公司如何能有忠誠度？
我承認，穀歌很多部門人浮於事，瘦身勢在必行。其實長期以來穀歌對業績不達標的員工過分寬容了，在穀歌做過經理的都知道請神容易送神難，要開除一個後進員工難上加難。這種無原則的寬容也是穀歌喪失活力的一大原因。但這種瘦身應該是業績導向的，以清退不合格員工為目的，而不是按項目切割。
穀歌一直宣傳公司要招的是通才，是有快速學習能力的人才，而不是為某個具體崗位招人。因為，在快速變化的計算機行業，員工必須能夠快速適應公司發展新方向的需求。
如果要大家相信它的宣傳，那麽按照項目裁員是說不過去的。假如一位優秀員工的項目和公司願景不吻合，完全可以讓他快速學習轉崗去公司認為重要的項目。為什麽要把他裁員而留下業績更差的人員呢？
一旦公司開始裁員，影響到的不隻是被裁的員工，所有留下的人都會暗中考慮自己會不會是下一輪被裁的對象。寒冬將至，保命要緊。在新的裁員不知何時到來的情況下，大家的優先級自然是求穩，盡力讓自己的項目不被砍掉。誰要是這時候還去開創能為公司帶來高收益的高風險項目，不是跟自己的飯碗過不去嗎？
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我倆太不公平
愛和恨全由你操縱
- 《離不開你》
朱一工 詞，劉歡 演唱
一個統帥如何取得下屬的信任？他必須行事公正，賞罰分明。
孔子曰：不患寡而患不均。如果在公司內部，大家都一樣艱苦奮鬥，哪怕待遇不盡如人意，誰都不會覺得自己吃虧。但要是領導不能用同樣的標準對待員工，員工必然會覺得不公正，心生憤怒。
長期以來穀歌有引以為傲的同事評議製度。和一些公司的經理說了算的升職製度不同，在曾經的穀歌，員工的升遷很大程度上取決於同事對他的評價，而不僅僅是老板對他的觀感。一份升職申請通常需要八九位同事為申請者背書，對這位員工的能力、影響力、領導力和穀歌文化契合度作出評判。
這種製度確實在早期保證了升遷的公正性。然而隔行如隔山，隨著公司業務的增長，即便有同事的評議，評審委員會對一個人的貢獻還是越來越難做到客觀了解，難免有時會做出錯誤的評判，導致能力低下的員工和勤懇工作的優秀員工級別倒掛。
據說林肯說過：你可以在所有時間騙同一個人，也可以在同一時間騙所有的人，但不能在所有時間騙所有的人。不管說這話的是不是林肯，總之紙裏包不住火，大家最終會發現這種倒掛，心生不滿。
失去了公正，就失去了軍心。大家想的不再是怎麽把工作做好。而是怎麽去玩這個升職遊戲。遊戲玩得好的人升得就快。不會玩這個遊戲的人就是被鞭打的老黃牛。適者生存，久之係統裏就充斥了不幹活卻身居高位的寄生蟲。烏央烏央一大幫人，就是不出活。
公司內部的不公平，還表現為不同部門和項目工作量差異巨大，閑的閑死，忙的忙死，而收入的差異遠遠不能反映工作量和壓力的差異。不能獎勤罰懶，結果就是牛人另謀出路。
這種毒文化一日不除，穀歌一日不寧。
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我左看右看前看後看還是看不過來
這個這個那個那個越看越奇怪
- 《不是我不明白》
崔健 詞/演唱
在員工個體失去自由度的同時，VP 們的自由度卻又好像走向了另一個極端。
公司需要鼓勵員工解放思想自由探索。而當想法走出了原型階段，需要更多資源的時候，就需要管理層做出一個決定：是繼續走下去，還是終止？如果公司已有類似的產品，如何二選一，或者是整合？
個體負責局部決策的最優化，管理層負責全局決策的最優化，兩者配合，各司其職，公司才搞得好。
遺憾的是在這兩點上，穀歌好像都走反了。
20% 時間的消亡讓個體失去自由度，不能達到對個人資源的最優使用。與此同時，管理層卻缺乏擔當問責，一些決策顯得隨心所欲。
比如，穀歌在 2008 年之前就意識到了雲計算業務的重要和把寶都押在搜索和廣告上的危險。穀歌本身的私有雲技術是非常強大的，事實上穀歌對自己內部獨一無二的計算基礎設施一直非常自豪。為什麽雲業務一直追不上亞馬遜和微軟？
亞馬遜作為雲計算的老大，真正是身體力行在用他們自己給用戶用的那些服務開發自己的產品。而穀歌內部嚷嚷了很久，卻隻把一小部分業務遷移到了穀歌雲上。如果穀歌雲不能滿足穀歌自己的需求，如何保證用戶用著會爽，如何快速獲得反饋？
要說服用戶使用穀歌雲，其實不需要那麽多花巧。隻要讓用戶看見穀歌自己的核心業務已經在穀歌雲上運作，這比任何廣告和承諾都更有說服力。然而多年後，穀歌還是沒有讓自己的搜索和廣告兩大核心業務上雲。
這麽重要的事一直沒有進展，說明兩件事：
第一，搜索和廣告的領導沒有把上雲當成工作重點。他們可以說：這些業務對穀歌的現金流實在是太重要了，輕易上雲，失敗的後果不堪設想。
第二，缺少一位強有力的領導讓雲和搜索、廣告的負責人對齊，朝一個方向發力。
穀歌管理層的乏力還表現在重要產品線的混亂上。
一個企業需要有一定的冗餘度，不能像星球大戰裏麵的死星一樣有一個能被人一招致命的命門。然而這種冗餘應該是被封裝在公司內部，不應該暴露在用戶麵前讓用戶困惑。但長期以來穀歌在一些重大問題上舉棋不定，重疊複雜的產品線讓用戶理不清頭緒，不懂公司要幹什麽：
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Bard 叫得好好的，突然要改名 Gemini。
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2013 年收購 Waze 團隊後遲遲不整合進穀歌地圖，到今天 Waze 和地圖還是兩個獨立應用，各有長短。用戶期望的集合了兩個係統優點的地圖產品一直沒有出現，
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在即時通信這條產品線上，穀歌先後推出了 Talk，Hangouts，Allo，Duo，Chat，Meet。
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至於 DeepMind 和穀歌大腦兩大 AI 團隊之間的明爭暗鬥，互不買賬，早已不是秘密。隻是在被 OpenAI 從天而降的競爭逼迫下，兩者才匆忙合並為穀歌 DeepMind。
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等等等等。
穀歌要重回正軌，需要對管理層做大刀闊斧的改革，否則都是治標不治本。
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誰人沒試過猶豫
達到理想不太易
即使有信心
鬥誌卻抑止
- 《不再猶豫》
小美 詞，Beyond 演唱
公司裏每個職位都有自己的分工。如果你是一個 IC（獨立貢獻者），那你的任務就是解決好業務問題，比如寫出高效、無錯、易維護的代碼。如果你是一個經理，任務就是帶好團隊，幫助小組成員成長，確保項目走在正軌上。如果你是高層領導，你需要對公司的方向負責。
公司支付給高管更高的薪水，是因為他們承擔了更大的責任，需要他們做一些艱難的決定並保證決定被貫徹執行。如果高管位高權重責任輕，數錢數到手抽筋，豈不成了寄生蟲。
艱難的決定從來都不是一個大家都支持的決定。一個領袖必須有決斷和擔當，在認定正確的決定上堅持初心，說服員工去支持他的決定。以降低員工不滿度為目標，做讓自己挨罵最少的決定，這不是一個好的領導方式。
隨著公司對社會影響的擴大，很多決策就涉及到了價值觀。比如穀歌曾參與五角大樓的人工智能項目 Maven，因為部分員工的反對被叫停了。穀歌也曾一度考慮以某種方式重返中國大陸，並且內部開始了一個叫做“蜻蜓”的項目為此做準備。但消息傳開後，“蜻蜓”受到了一些員工的激烈反對。他們認為任何形式的妥協都有悖於穀歌曾經的不作惡原則，都是不可接受的。所以這個項目也被叫停了。
在這個問題上，我讚同穀歌前 CEO 埃裏克?斯密特的觀點。他在穀歌撤出中國市場前在 TGIF 大會上向員工解釋公司的決策：為什麽會依照當地法律某些搜索結果未予顯示？斯密特說，雖然這不是穀歌想要的結果，但是現實是公司在一個國家經營不得不遵循當地的法律法規。如果我們選擇不向中國大陸用戶提供搜索服務，可能並不符合中國人民的切身利益。
他說看待這個問題可以用靜態的觀點，也可以用動態的觀點。靜態觀點認為社會是靜止不變的。動態觀點認為：我們的行為會對社會產生潛移默化的影響。通過向中國大陸提供（雖然是有缺陷的）服務，穀歌可以幫助知識、理念、現代文明的傳播，最終達到推動社會進步的效果。所以他認為穀歌為中國提供有限的，被監管的服務有利於中國人民的福祉。
至於後來穀歌決定撤出中國市場，原因複雜，在此不便討論。
得知蜻蜓項目後，一些華人員工曾經非常激動，期待穀歌重回大陸市場，助力中國人民走向更富強、文明的明天。
不幸的是，一部分員工堅持靜態的觀點，徹底否定了這一計劃。因為他們嗓門大，公司高層選擇了向他們妥協。且不說這些決策是錯是對，但會哭的孩子有奶吃的決策方式是非常令人遺憾的。
相比之下，亞馬遜的創始人傑夫?貝索斯的觀點鮮明得多。他為亞馬遜參與美國國防部的項目辯解時說到：“如果高科技公司對國防部的需求說不，這個國家會有麻煩。我喜歡這個國家。我知道每個人都被目前的政治局勢困擾，可是，”
他說：“這個國家是寶藏。”
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未來歲月不可期
哀愁之餘別忘記
明天還是要繼續
- 《明天還是要繼續》
梁弘誌 詞，蘇芮 演唱
當一家公司失去它引以為傲的文化，還有沒有可能重現輝煌？
當然有可能。曆史上不乏這樣的例子。
史蒂夫?喬布斯重返蘋果之後，帶領公司走出了一蹶不振的泥濘。微軟的薩提亞?納德拉臨危受命，完成了一項幾乎不可能的任務：重建了微軟的企業文化，讓微軟從明日黃花的邊緣找回了活力，今天的市值再度成為全球第一。
作為穀歌多年的用戶和員工，我對它懷有深厚的感情，認同這家公司為人類造福的願景，感激它為我們帶來的便利和對文明進步的推動。雖然它在發展的過程中出現了種種波折，在某些地方迷失了方向，我仍期待它能重振旗鼓，回歸當初那個令我熱血沸騰的穀歌。
這不是件容易的事，但我相信，在一個有遠見、有智慧、有擔當、有魄力的領導人帶領下，穀歌這棵大樹可以重返青春，書寫王者歸來的傳奇。
微軟今年 49 歲了，蘋果今年 48。穀歌才 26，明天還是要繼續，未來可期。
