2007.08.15
第三波西進 台商成功學
進入21世紀，第三波台商西進興起，
麵對中資外資夾殺，以及大環境改變，第三波西進如何才能成功？
台商西進 工廠變市場
96.08.15 【李宜萍-守寍寍】
台商西進大路可分三大階段，首先就是九十年代之前，以傳統產業外銷為主。落腳珠三角。九十年到到千禧年之間則是電子產業落腳長三角。目前台商西進多為了市場，或是高資本高技術的產業為主。...
企畫採訪／鄭 真‧李宜萍‧丁永祥‧葉惟禎
撰文／李宜萍【更多精采內容在本期《管理》雜誌】
管理》雜誌封麵
1993年，麗嬰房在上海設立第一家店後，14年來，累積了華東區域輻射經營的經驗，與散佈全中國30個重點城市的700家店，都成為其寶貴的投資經驗。2004年決定將全中國的通路佈局切割為六大區塊，展開區域輻射經營的做法，計畫增加1000家直營加盟店。同期間，元祖、永和豆漿、龍鳳食品等，也先後展開類似做法。 建大輪胎則是自1992年起，陸續在華南深圳、華中崑山設廠，主要以外銷為主，內銷為輔，隨著中國內需市場成長快速，逐漸往北部移動，在華北天津設廠，以擴張東北及內陸市場。日商Sony也是類似的情況，將原先中國生產、外銷全球的模式，轉變為內外銷雙軌進行，同時大力發展中國市場，投入更多資源，開發專門銷售給中國消費者的電視機、MP3播放器和其他小玩意。
國際手機大廠摩托羅拉（Motorola），現在正積極進軍九億人沒有手機的城鎮農村市場，研擬打入這個族群的策略；而家用品大廠P&G，經銷點已深入三、四級城市，現在對鄉鎮及中國農村市場興趣濃厚，決定參與中國商務部的一項研究計畫，預計在中國設立許多的鄉鎮小零售店。
這些陸續發生的實際現況，說明了企業進軍中國的兩大趨勢及一大挑戰。
趨勢一，中國市場正進行板塊運動。市場從沿海擴散到內陸，高購買力的消費者，從集中在人口密集的城市地區，逐漸延伸到偏遠、人口更少的鄉鎮、農村地區。
趨勢二，企業的經營模式也跟著翻轉，從製造產品外銷轉為內外銷兼顧，經營思維必須跳脫降低製造成本的優先考量，而強化品牌行銷能力；而內銷的覆蓋範圍，也由沿海的長三角、珠三角、環渤海，往西部、中部六省、東北等內陸地區發展，企業需要新的區域市場經營思維與能力。
一大挑戰，是品牌在地化經營，需要明確的市場定位、利基策略與在地化行銷能力。 對台商來說，這是新一回合的嚴酷考驗，與10年、20年前的西進大不相同。 1980年代第一波台商西進，以傳統製造業為主，以外銷為導向，當時主要聚集在珠三角一帶。1990年代興起第二波科技代工製造廠、零售服務業西進，以長三角及環渤海為主，製造業以外銷為主，零售服務業以內銷為主，製造供應鏈愈來愈大，麵臨經濟規模化的挑戰。
第三波西進完全跳脫前兩者，據中國台商投資經營協會副秘書長黎堅多年來的觀察，這一波的西進以消費性商品市場擴張、資本密集工業、高科技上遊、技術服務業為主，主要針對中國內需市場，投資地區除了珠長三角外，也往中部六省、環渤海、東北、西部地區發展。
第三波西進，台商必須深耕中國市場，所麵臨的是品牌在地化的挑戰。
台商整軍再出發！
大家都想深耕這個市場，但人人有希望，個個沒把握。
外資的優勢是佈局動作大，產業價值鏈的串聯速度快，品牌經營經驗豐富；中資企業從90年代開始，就已經在當地具備本土品牌的領先優勢與在地化優勢，牢不可撼；台商的優勢則在製造、成本控製、彈性與創新上。
也就是說，台商要打贏這場仗，麵對的是兩種競爭者，一是挾大量資金與品牌經營經驗的全球品牌廠商，一是有著長久經營、深厚地方關係，與深諳當地風土民情的地頭蛇。
台商雖然有同文同種的優勢，但缺乏在地優勢。台北經營管理學院董事長，也是台商張老師總團長的陳明璋建議，應該學學當地廠商做品牌的方式，要放下身段，和當地人打成一片，例如中資的創偉家電，從一、二級城市要打入三、四級城市時，連續放了300部電影給當地農民看，和他們搏感情，才向他們介紹家電。
他樂觀地說，由於中國市場呈輻射狀，也就是一級城市做得起來，通常二、三級城市也會做得起來，大潤發、麗嬰房、自然美、永和豆漿都是如此發展成功的實例。
近年來中國平均國民所得提高，內需市場逐年成長，據中國統計局資料，2005年城鄉家庭平均收入為人民幣10,493元，幾乎家家戶戶都有彩色電視、洗衣機、冰箱、空調等，將近半數家庭還有兩支以上手機；而近期國務院推出「十一五計畫，全麵小康計畫」，希望2006年到2010年，提升月人均所得從1,500元增至3,000元。
深入了解當地風土民情
近期台商派幹部到中國各地設立據點，都會先安排幹部在當地住一陣子，深入了解當地的生活習慣與風土民情，以免誤判市場形勢，尤其是生活必需的食衣住行，更需要深入了解，這是建立在地化優勢（Localization strategy）。 元祖食品店剛在上海四川路上開店時，推出招牌食品麻糬，沒想到當地人送禮、慶生習慣送蛋糕，後來才改以蛋糕為主力商品。而南米食、北麵食的習慣，也讓龍鳳食品一開始錯將米食類的湯圓賣給北方人，而將包子賣給南方人。 要了解生活習慣並不難，可以從購買行為、日常作息觀察，較難探究的是消費心理。
經常到中國考察當地消費、經濟狀況的台灣經濟研究院助理研究員孫明德指出，「你可以看到一些婚禮宴客的筵席上，很多人以『就是可樂』代替『可口可樂』來請客，不用可口可樂的原因是太貴，但是又希望趕時髦、有麵子，所以用較便宜的就是可樂，反正都是可樂。」
十幾年前，「台灣來的」代表品質不錯，而現在則是「舶來品更好」。一位食品業台商表示，「實際上他們追求更好的生活享受，也有能力購買。」孫明德進一步說明，以一位月薪人民幣2,000元的上班族來說，其實和台灣月薪四萬元的上班族生活水準差不多，他們一碗麵隻要人民幣一元，扣掉房租，其實還可以存不少錢，具有相當的購買力。
如何讓消費大眾願意將口袋裡的錢拿出來，成為各企業努力研究的課題，台商也不例外。綜觀台商第三波西進成功者，抓著食、衣、住、行的商機，在市場定位、經營策略、產銷佈局與人員管理上做對了一些事，逐漸建立競爭優勢。
