正文
危機下中國投資德國機械行業的機遇
2009-02-06 馮毅/王煒
技術領先、工藝精良、管理嚴格的德國中小企業具有很大的投資價值。
技術領先、工藝精良、管理嚴格的德國中小企業具有很大的投資價值，與具有成本和市場優勢的中國企業有著非常大的互補空間和合作前景。而缺少股權聯係的技術合作隻能停留在淺層而無法深入，這點已經被無數的實例所證明。但在跨國並購業務中，優秀企業往往不易得手，此次的金融危機可以說給我們的企業開了一個窗口，可這個窗口不是無限期開放的。歐洲經濟研究機構普遍認為，雖然此次危機的廣度和深度為50年來所未見，但在2009年年終會探底。目前,危機對製造行業的影響已經全麵體現出來，而每次行業景氣下調周期也是業內並購重組頻繁的時期。由於並購款項融資的瓶頸，由金融投資者主導的5億歐元以上的大型並購案已經大幅度減少,並且2009年也不會有回升，但業內的並購重組卻呈上升趨勢，而且力度很大。歐洲企業的並購活動80%集中於歐洲本土，而除了歐洲當地企業的並購競爭之外，中國企業還麵臨著來自其他新興市場企業的競爭。印度企業在歐洲的並購腳步已經遠遠地跨在中國企業的前麵，除了業內熟知的、在鋼鐵、醫藥、IT 領域的大型並購之外，印度企業在製造業的並購也非常地積極和具有前瞻性，在今年9月，印度Minda 集團收購了年銷售額達5 千萬歐元的德國汽配廠商Schenk。而在11 月，科威特的主權投資基金以數億歐元的價格收購了MAN 集團下屬的世界頂級裝備廠商Ferrostaal70%的股份。
中國經濟實現正處於結構轉型和產業升級階段，需要以更高的效率掌握裝備製造業的核心技術及形成完整的產業鏈條，國家領導人近期幾次提到這個話題，也顯示了中央政府對此的關注。
為預防中國企業在經濟危機的環境下投資海外的盲目性，國家經濟主管部門在年前頻頻表示，不支持純粹為了擴大規模而實施的海外並購，但對能增強核心競爭力的並購活動繼續支持，這是非常理性明智的政策指向，給中國企業在特殊環境下走出去指明了正確的方向。前幾年，在德國工商界熱烈討論該不該來中國投資、要不要增加在中國的投資的時候，西門子前總裁馮伯樂博士（Dr. Heinrich v. Pierer）說了一句一錘定音的話：“去中國投資是有很多風險，但不在中國投資比在中國投資的風險要大得多”，提醒德國企業要有戰略視野，對風險和機遇作出全麵正確的權衡。同樣的，我們也可以說，對中國裝備製造企業為更高效地提高和新競爭力、積極主動地參與全球化資源配置，“不在歐洲（德國）投資的風險比在這裏投資的風險要大“。
關於海外並購的理論文章為數不少，這裏謹以一個實踐操作者的角度，對當前特殊環境下的海外並購活動提三點建議：
1 克服“抄底”心理。對歐洲頂尖機械廠商的並購投資是一項影響深遠的戰略決策，事關國家製造業前景和企業百年發展大計，需要以高屋建瓴的戰略角度予以考量和執行。歐洲，特別是德國的先進機械廠商的核心技術和工藝都是幾十年甚至上百年、數代人的對科技、對品質鍥而不舍的追求的結晶，這裏可沒有虛擬金融資產的無底洞，具有嚴重投機主義色彩的“抄底”心理不能讓我們以正確的心態和視野來審視、把握這次經濟危機給我們帶來的難得機遇。 如果說“抄底”是短線炒作的話，對歐洲頂尖機械廠商的並購是一項長線價值投資，我們看重的是企業內在價值，這次危機不過讓我們有更多的機會、以更低的成本來實施中國企業的全球化戰略而已。
“抄底”說的另一個悖論是：在走出穀底之前，永遠不能精確預知探底的時間點。而如前所述，在歐洲，金融危機對實體經濟的影響已經全麵展示，景氣周期下行階段的業內並購重組也已全麵展開，其他新興國家也在持續大力搶占歐洲的技術資源作為長期發展的戰略製高點，“抄底”容易使我們坐失良機。機械製造業並購的息稅前參數（EBIT Multiples， 即利潤和並購價之間的乘數）在2008年年初的時候是平均7～8倍，到年底已經降到了4倍左右，繼續下調空間極其有限，從這個估值技術的角度來說，並購市場的企業估值已經探底了。
2 關注協同效應和持續經營、盈利能力。在實踐操作過程中，我們發現有些企業沒有對自己的切身需求予以全麵考慮，並購歐洲企業之後發現協同效應不強，互補空間不大，這種先天不足的並購很難獲得真正成功。也有些企業過於看中較低的並購價格而忽視企業長期、持續創造現金流回報的能力，進入操作之後要補做很多拾遺補缺的工作，非常被動。另一個與此相關的焦點問題就是：要不要染指破產企業？一般情況下我們不建議並購破產企業（更精確地說是不建議把目光僅僅聚焦在破產企業上麵），如果破產企業在人員配置、產品結構、技術水平和方向、企業文化等方麵存在重大缺陷的話，中資企業進入之後很難有回天之力。但在特定的情況下，如果企業的技術工藝突出、產品在市場上被高度認可，主要是因為營銷不善或遭遇融資瓶頸和突發性事件破產的話，這樣的企業同樣有很高的投資價值。
3 重視盡職調查工作，組建專業團隊。2008年秋季，有機構對歐洲200家大型企業和私募基金的並購投資活動進行了調研，發現後者的並購成功率比前者高，主要原因是私募基金是專業並購投資者，在經驗方麵有企業不能比擬的優勢，兩者最大的差別和差距體現在並購流程中的盡職調查工作上。金融投資者對盡職調查（包括財務、稅務、商業、法律等內容）更加重視，借助第三方中介的資源，投入更多的時間和精力來深入了解企業的實際情況。而業內企業往往在這方麵投入不夠，所做的盡職調查容易流於形式，決策更多地依賴於企業領導人的主觀判斷。我們也遺憾地看到過數家國內企業由於在這個環節上注重不夠，來歐洲並購而留下難以彌補的後遺症。
協助完成並購的中介一定要有豐富的經驗和資源，並購活動不是魔法，也不是高深莫測、不可把握的玄學，但需要全麵的經濟技術知識和長期的項目管理經驗的積累。中國企業的國際化還處於起步階段，不能讓缺乏經驗的中介來試手，這樣的話，盲人騎瞎馬，危險得很。
因為這次危機對不同細分行業的影響不一，所以不同行業的企業對危機的應對措施也會有所不同。2008年年底德國機械行業業內的一次相關調研的結果對我們很有啟發和借鑒意義。根據這次調研的結果，德國機械行業的各企業在景氣下調的條件下度過難關、改善競爭地位的措施以加強創新、增強市場導向與核心競爭力為主導，首要考慮的各項措施分別是：
1) 加強產品創新
2) 加強員工培訓
3) 增加特殊問題解決方案的比例，為客戶量體裁衣提供產品
4) 加大海外市場的開發力度
5) 聚焦核心競爭力
6) 重組機構以節約成本
7) 增加硬件產品之外的服務內容
8) 加強生產流程的標準化
9) 營銷更有攻擊性
把創新作為克服危機的主要手段是有其客觀基礎的。德國的機械製造業以科技和工藝立本，是德國創新力度最高的5個行業之一，2008年用於研發的費用達到86億歐元，占銷售額的5.6%，在絕對值和比例上都遠遠領先於其他主要機械生產國家。隻有不斷創新，才能保持德國機械行業在世界上的競爭優勢；相比之下，“更多地從低成本國家采購”、“外包”和“向海外轉移生產”位列企業家選項中最後三位，這對在德投資的中國企業有一定的警示意義，因為收購德國企業後加大從中國采購部件的比例和進行向中國轉移低端產品的生產是我們企業常用的套路，並往往被認為是一用就靈的。我們應該認識到，要在異國生根、取得國際化的成功，僅僅停留在常規手段和思維上是不夠的，更需要緊抓核心技術，立足行業潮流的先導。
在全行業增長停滯的情況下，裁員問題也是很多人所關心的。德國的機械行業目前有長期合同的正式從業人員達98萬人，是德國從業人員最多的行業，僅2008年就新增了近5萬工作崗位。
從近30年的數據來看，德國機械行業從業人員數的曆史平均值是90萬人上下，當然絕大多數開工不足的企業首先會以開短工（許多員工在前幾年積累了很多加班時間，正好可以在2009年用掉）、減少借用臨時工等做法度過2009年，如果2010年經濟回暖的話，可以預計到那時候整個行業仍可以保持目前的高就業水平。
作為中國企業在西歐並購投資至今最成功的案例，北京第一機床廠於2005年在德國收購的重型龍門銑世界頂尖企業瓦德裏錫-科堡的運營情況和對危機的應對措施備受人關注。據派駐德國的北一副廠長曲向軍介紹，在當前的外部大環境下，企業最主要的應對措施還是苦練內功，著眼於長期、全麵的提高企業的核心競爭力。瓦德裏錫-科堡的產品占據價值鏈的高端，附加值高，而且訂產銷的周期較長，目前訂單已經排到2012年，所以在這次危機中顯示了很強的抗風險能力。但另一方麵，企業也根據市場的變化采取了一係列的未雨綢繆的預防措施，對現在正在商議的訂單緊密關注其簽單率，而對現有的訂單和客戶群則進行細致的鑒別分析，針對不同的風險級別采取不同的預防措施和應對方案。總的來說，要緊密聯係、跟進客戶和市場的情況，做到心中有數、有備無患。
綜上所述，在目前全球金融危機的背景下，雖然以德國為代表的歐洲機械製造業也受到了相當程度的衝擊，但受影響的隻是訂單和利潤，而中國企業所急需的核心資產本身未受損失。西方諺語說，上帝在關上一扇門的時候，會在別處打開一扇窗。有開拓海外業務願望和實力的中國企業，應抓住機遇，化危機為機遇，摒棄“抄底”等投機衝動，切實做好盡職調查，積極參與具有優良資質的歐洲機械製造企業的並購。
2009-02-06 馮毅/王煒
技術領先、工藝精良、管理嚴格的德國中小企業具有很大的投資價值。
技術領先、工藝精良、管理嚴格的德國中小企業具有很大的投資價值，與具有成本和市場優勢的中國企業有著非常大的互補空間和合作前景。而缺少股權聯係的技術合作隻能停留在淺層而無法深入，這點已經被無數的實例所證明。但在跨國並購業務中，優秀企業往往不易得手，此次的金融危機可以說給我們的企業開了一個窗口，可這個窗口不是無限期開放的。歐洲經濟研究機構普遍認為，雖然此次危機的廣度和深度為50年來所未見，但在2009年年終會探底。目前,危機對製造行業的影響已經全麵體現出來，而每次行業景氣下調周期也是業內並購重組頻繁的時期。由於並購款項融資的瓶頸，由金融投資者主導的5億歐元以上的大型並購案已經大幅度減少,並且2009年也不會有回升，但業內的並購重組卻呈上升趨勢，而且力度很大。歐洲企業的並購活動80%集中於歐洲本土，而除了歐洲當地企業的並購競爭之外，中國企業還麵臨著來自其他新興市場企業的競爭。印度企業在歐洲的並購腳步已經遠遠地跨在中國企業的前麵，除了業內熟知的、在鋼鐵、醫藥、IT 領域的大型並購之外，印度企業在製造業的並購也非常地積極和具有前瞻性，在今年9月，印度Minda 集團收購了年銷售額達5 千萬歐元的德國汽配廠商Schenk。而在11 月，科威特的主權投資基金以數億歐元的價格收購了MAN 集團下屬的世界頂級裝備廠商Ferrostaal70%的股份。
中國經濟實現正處於結構轉型和產業升級階段，需要以更高的效率掌握裝備製造業的核心技術及形成完整的產業鏈條，國家領導人近期幾次提到這個話題，也顯示了中央政府對此的關注。
為預防中國企業在經濟危機的環境下投資海外的盲目性，國家經濟主管部門在年前頻頻表示，不支持純粹為了擴大規模而實施的海外並購，但對能增強核心競爭力的並購活動繼續支持，這是非常理性明智的政策指向，給中國企業在特殊環境下走出去指明了正確的方向。前幾年，在德國工商界熱烈討論該不該來中國投資、要不要增加在中國的投資的時候，西門子前總裁馮伯樂博士（Dr. Heinrich v. Pierer）說了一句一錘定音的話：“去中國投資是有很多風險，但不在中國投資比在中國投資的風險要大得多”，提醒德國企業要有戰略視野，對風險和機遇作出全麵正確的權衡。同樣的，我們也可以說，對中國裝備製造企業為更高效地提高和新競爭力、積極主動地參與全球化資源配置，“不在歐洲（德國）投資的風險比在這裏投資的風險要大“。
關於海外並購的理論文章為數不少，這裏謹以一個實踐操作者的角度，對當前特殊環境下的海外並購活動提三點建議：
1 克服“抄底”心理。對歐洲頂尖機械廠商的並購投資是一項影響深遠的戰略決策，事關國家製造業前景和企業百年發展大計，需要以高屋建瓴的戰略角度予以考量和執行。歐洲，特別是德國的先進機械廠商的核心技術和工藝都是幾十年甚至上百年、數代人的對科技、對品質鍥而不舍的追求的結晶，這裏可沒有虛擬金融資產的無底洞，具有嚴重投機主義色彩的“抄底”心理不能讓我們以正確的心態和視野來審視、把握這次經濟危機給我們帶來的難得機遇。 如果說“抄底”是短線炒作的話，對歐洲頂尖機械廠商的並購是一項長線價值投資，我們看重的是企業內在價值，這次危機不過讓我們有更多的機會、以更低的成本來實施中國企業的全球化戰略而已。
“抄底”說的另一個悖論是：在走出穀底之前，永遠不能精確預知探底的時間點。而如前所述，在歐洲，金融危機對實體經濟的影響已經全麵展示，景氣周期下行階段的業內並購重組也已全麵展開，其他新興國家也在持續大力搶占歐洲的技術資源作為長期發展的戰略製高點，“抄底”容易使我們坐失良機。機械製造業並購的息稅前參數（EBIT Multiples， 即利潤和並購價之間的乘數）在2008年年初的時候是平均7～8倍，到年底已經降到了4倍左右，繼續下調空間極其有限，從這個估值技術的角度來說，並購市場的企業估值已經探底了。
2 關注協同效應和持續經營、盈利能力。在實踐操作過程中，我們發現有些企業沒有對自己的切身需求予以全麵考慮，並購歐洲企業之後發現協同效應不強，互補空間不大，這種先天不足的並購很難獲得真正成功。也有些企業過於看中較低的並購價格而忽視企業長期、持續創造現金流回報的能力，進入操作之後要補做很多拾遺補缺的工作，非常被動。另一個與此相關的焦點問題就是：要不要染指破產企業？一般情況下我們不建議並購破產企業（更精確地說是不建議把目光僅僅聚焦在破產企業上麵），如果破產企業在人員配置、產品結構、技術水平和方向、企業文化等方麵存在重大缺陷的話，中資企業進入之後很難有回天之力。但在特定的情況下，如果企業的技術工藝突出、產品在市場上被高度認可，主要是因為營銷不善或遭遇融資瓶頸和突發性事件破產的話，這樣的企業同樣有很高的投資價值。
3 重視盡職調查工作，組建專業團隊。2008年秋季，有機構對歐洲200家大型企業和私募基金的並購投資活動進行了調研，發現後者的並購成功率比前者高，主要原因是私募基金是專業並購投資者，在經驗方麵有企業不能比擬的優勢，兩者最大的差別和差距體現在並購流程中的盡職調查工作上。金融投資者對盡職調查（包括財務、稅務、商業、法律等內容）更加重視，借助第三方中介的資源，投入更多的時間和精力來深入了解企業的實際情況。而業內企業往往在這方麵投入不夠，所做的盡職調查容易流於形式，決策更多地依賴於企業領導人的主觀判斷。我們也遺憾地看到過數家國內企業由於在這個環節上注重不夠，來歐洲並購而留下難以彌補的後遺症。
協助完成並購的中介一定要有豐富的經驗和資源，並購活動不是魔法，也不是高深莫測、不可把握的玄學，但需要全麵的經濟技術知識和長期的項目管理經驗的積累。中國企業的國際化還處於起步階段，不能讓缺乏經驗的中介來試手，這樣的話，盲人騎瞎馬，危險得很。
因為這次危機對不同細分行業的影響不一，所以不同行業的企業對危機的應對措施也會有所不同。2008年年底德國機械行業業內的一次相關調研的結果對我們很有啟發和借鑒意義。根據這次調研的結果，德國機械行業的各企業在景氣下調的條件下度過難關、改善競爭地位的措施以加強創新、增強市場導向與核心競爭力為主導，首要考慮的各項措施分別是：
1) 加強產品創新
2) 加強員工培訓
3) 增加特殊問題解決方案的比例，為客戶量體裁衣提供產品
4) 加大海外市場的開發力度
5) 聚焦核心競爭力
6) 重組機構以節約成本
7) 增加硬件產品之外的服務內容
8) 加強生產流程的標準化
9) 營銷更有攻擊性
把創新作為克服危機的主要手段是有其客觀基礎的。德國的機械製造業以科技和工藝立本，是德國創新力度最高的5個行業之一，2008年用於研發的費用達到86億歐元，占銷售額的5.6%，在絕對值和比例上都遠遠領先於其他主要機械生產國家。隻有不斷創新，才能保持德國機械行業在世界上的競爭優勢；相比之下，“更多地從低成本國家采購”、“外包”和“向海外轉移生產”位列企業家選項中最後三位，這對在德投資的中國企業有一定的警示意義，因為收購德國企業後加大從中國采購部件的比例和進行向中國轉移低端產品的生產是我們企業常用的套路，並往往被認為是一用就靈的。我們應該認識到，要在異國生根、取得國際化的成功，僅僅停留在常規手段和思維上是不夠的，更需要緊抓核心技術，立足行業潮流的先導。
在全行業增長停滯的情況下，裁員問題也是很多人所關心的。德國的機械行業目前有長期合同的正式從業人員達98萬人，是德國從業人員最多的行業，僅2008年就新增了近5萬工作崗位。
從近30年的數據來看，德國機械行業從業人員數的曆史平均值是90萬人上下，當然絕大多數開工不足的企業首先會以開短工（許多員工在前幾年積累了很多加班時間，正好可以在2009年用掉）、減少借用臨時工等做法度過2009年，如果2010年經濟回暖的話，可以預計到那時候整個行業仍可以保持目前的高就業水平。
作為中國企業在西歐並購投資至今最成功的案例，北京第一機床廠於2005年在德國收購的重型龍門銑世界頂尖企業瓦德裏錫-科堡的運營情況和對危機的應對措施備受人關注。據派駐德國的北一副廠長曲向軍介紹，在當前的外部大環境下，企業最主要的應對措施還是苦練內功，著眼於長期、全麵的提高企業的核心競爭力。瓦德裏錫-科堡的產品占據價值鏈的高端，附加值高，而且訂產銷的周期較長，目前訂單已經排到2012年，所以在這次危機中顯示了很強的抗風險能力。但另一方麵，企業也根據市場的變化采取了一係列的未雨綢繆的預防措施，對現在正在商議的訂單緊密關注其簽單率，而對現有的訂單和客戶群則進行細致的鑒別分析，針對不同的風險級別采取不同的預防措施和應對方案。總的來說，要緊密聯係、跟進客戶和市場的情況，做到心中有數、有備無患。
綜上所述，在目前全球金融危機的背景下，雖然以德國為代表的歐洲機械製造業也受到了相當程度的衝擊，但受影響的隻是訂單和利潤，而中國企業所急需的核心資產本身未受損失。西方諺語說，上帝在關上一扇門的時候，會在別處打開一扇窗。有開拓海外業務願望和實力的中國企業，應抓住機遇，化危機為機遇，摒棄“抄底”等投機衝動，切實做好盡職調查，積極參與具有優良資質的歐洲機械製造企業的並購。
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