李嘉誠談管理

李嘉誠 長江實業董事局主席 掐指一算，我的公司已成立55年，由1950年幾個人的小公司發展到今天在全球52個國家擁有超過20萬員工的企業。我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都在努力自修，苦苦追求新知識、新學問。管理到底有沒有藝術可言？在這方麵，我有自己的心得與經驗。 我常常問自己，你是想當老板還是要當團隊的領袖？一般而言，做老板簡單得多，權力主要來自地位，來自機遇或憑借你的努力和專業知識；做領袖較為複雜，你的力量要源自人性的魅力和號召力。 領袖領導眾人，讓別人甘心賣力；老板隻懂支配眾人，讓別人感到渺小。 自我管理有動有靜 在我看來，要成為好的管理者，首要任務是自我管理，在變化萬千的世界中，發現自己是誰，了解自己要成為什麽模樣，建立個人尊嚴。 自我管理是一種靜態管理。人生不同的階段中，要經常反思自問，我有什麽心願？我有宏偉的夢想，但我懂不懂什麽是有節製的熱情？我有與命運拚搏的決心，但我有沒有麵對恐懼的勇氣？我有信心、有機會，但有沒有智慧？我自信能力過人，但有沒有麵對順境、逆境都可以恰如其分行事的心力？ 14歲，當我還是個窮小子的時候，我對自己的管理方法很簡單：我必須賺取足夠一家人存活的費用。我知道沒有知識就改變不了命運，沒有本錢更不能好高騖遠，我還經常會記起祖母的感歎："阿誠，我們什麽時候能像潮州城中某某人那麽富有？" 我可不想像希臘神話中伊卡羅斯一樣，憑借蠟做的翅膀翱翔最終悲慘地墮下。於是我一方麵緊守角色，雖然當時隻是小工，但我堅持把每樣交托給我的事做得妥當、出色；一方麵絕不浪費時間，把剩下來的每一分錢都用來購買實用的舊書籍。 22歲成立公司以後，我知道光憑耐忍、任勞任怨已經不夠，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立減低失敗幾率的架構，才是步向成功的快捷方式。知識需要和意誌結合，靜態管理自我的方法要伸延至動態管理，理性的力量加上理智的力量，問題的核心在於如何避免讓聰明的組織幹愚蠢的事。 靈活的製度要以實事求是、能自我修正的機製為基礎。我指的不單純是會計係統，而且是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力等範疇內建立不呆板、能隨機應變的製度。我曾說過，企業應在穩健中尋找跳躍式的發展，大標題下的小要點包括開源對節流、監督管治對創意與授權、直覺對科學、知止對無限發展，但又不能局限於此。 做伯樂，還要懂杠杆原理 其次，成功的管理者都應是伯樂，伯樂的責任在甄選、延攬比他更聰明的人才，但絕對不能挑選名氣大但自我標榜的企業明星。 高度競爭的社會中，高效運作的企業無法容納濫竽充數、唯唯諾諾、灰心喪氣的員工，同樣也不歡迎以自我表演為一切出發點的"企業大將"。挑選團隊，忠誠是基礎，光有忠誠但能力或道德水平不高的人遲早會拖累團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。 建立同心協作團隊的第一條法則就是聆聽沉默的聲音:團隊與你相處有無樂趣可言?你是否開明公允、寬宏大量，承認每一個人的尊嚴與創造力?你是否有原則與坐標，而不是矯枉過正、過於執著? 領袖管理團隊，要知道什麽是正確的"杠杆原理"，以效率和節約為出發點，"杠杆定律"的表現者阿基米德是古希臘學者，他曾說："給我一個支點，我可以舉起整個地球。" 不知從什麽時候開始，這個概念被簡單地扭曲為四兩撥千斤，教人以小博大。但聰明的管理者會精確算出支點的位置，因為支點的正確無誤才是取得成果的核心。這門功夫倚仗領導人的專業知識與綜合能力，倚仗其能否洞察出那些看不見的聯係。今天我們看到，很多公司隻注意千斤和四兩的轉化可能而忽視支點的尋找，因過度擴張而陷入困境。 我不像你們這麽幸運，能在商學院聆聽教授指導。我年輕的時候，最喜歡翻閱上市公司的年報，表麵上挺沉悶，但別人會計處理方法的優點和流弊、方向的選擇和公司資源的分布，給我很多啟發。 管理者要賦予企業生命 最後，管理的藝術還在於能夠接受新事物、新思維，更新傳統思想。 人的認知力是理性和理智的交融貫通，我們永遠不是也永遠不能成為"無所不能的人"。有時我會很驚訝地聽到，如今有的管理者還以"勞累"為單一賣點。"天行健、君子以自強不息"，自強不息的方法重要，君子的定義也同樣重要---要保證企業生生不息，管理者要賦予企業生命，這不單是像時下流行的那樣，在介紹企業的ppt上打上"使命"二字，或是說上兩句有人文精神的語言，而是在商業秩序的模糊地帶力求保持正直、誠實的品質。 這條路並不好走，企業的核心責任是追求效率及盈利，盡量提高自己的資產價值，其立場正確而必要。商界每一天都如嚴酷的戰爭，負責任的管理者需要捍衛企業和股東的利益，每天已經精疲力竭，永無止境的開源節流、科技更新及投資增長，卻未必能創造就業機會，市場競爭和社會責任每每難以兼得。很多時候，企業也隻能是在眾多社會問題中略盡綿力而已。 我常常跟兒子說，要建立沒有傲心但有傲骨的團隊，在肩負經濟組織特定及有限責任的同時，也要努力不懈，攜手服務貢獻於社會。最後，我拿這句話和所有人共勉。 微觀vs宏觀傲心vs傲骨 長江商學院學員對話李嘉誠 提問1：以前教授講課時提到，在建東方廣場的時候，您甚至對每一塊大理石都要親自過問。但如今長江實業已經發展到全球52個國家，擁有超過20萬員工，您是如何處理好微觀和宏觀、細節和大局關係的？ 李嘉誠：在世界各地的地產項目上，如果以投入的金錢來算，東方廣場不算最大，有很多比東方廣場更大的項目，從開始到完工我都沒有看過---當然，每個禮拜我都會跟負責人開會。 我特別留意東方廣場，主要是因為當時它的規模在亞洲最大，有70萬平方米，如果加上停車場應該是80多萬平方米。從世界範圍來講，這是一個大的創舉，因為我是中國人，所以會很關注。 至於宏觀和微觀，按照我個人的經驗來講，做生意、決定一件大的事情時，一定要有宏觀的想法，要看業務在今天、在未來的前景如何，競爭對手的情況如何，然後再作決定。但是，每天做的事情一定要微觀，那就是要非常仔細地觀察，自己做的事有沒有問題，世界在發生怎樣的變化。 提問2：您在演講最後講到管理的關鍵是要建立一支"沒有傲心但有傲骨的團隊"，您是如何區分傲骨和傲心的？ 李嘉誠：傲心與傲骨的區別非常大。一個人如果認為自己了不起，就像一杯水裝滿了之後，一滴水都裝不進去，這是傲心。 講一個故事，這是20年前的一件事情。一個非常大的公司有個外國主管，那天下午我們有一個記者會，他原本承諾參加的，但卻失信回自己的國家去旅行了。 後來我親自去見他，並問他："既然答應的事情，為什麽又反悔？如果我是你的話，我連覺都睡不著。"他卻傲慢地答複說："I'll sleep like a baby."（我會像一個小孩子一樣睡著）我回答他："Sorry,I don't think so."（我並不這麽想）因為他失信了，我要保護自己公司的利益，所以就把我們的交易價格提高50%。結果不到72小時，他打電話來和我協商，我趕到他們那邊的時候，他和其他主管紛紛請我吃飯。我說："你們是不是還sleep like a baby？"他們說："我們一直都沒能睡好。" 當時他失信的時候，我沒有罵他，隻是做了自己應該做的事，最後他這個公司被我收購了。所以叫罵的心不可有，傲心也不能有，但傲骨一定要有。