真實的國美(3)

第三部分：換人如換刀 　　人事調整的出發點是因為，黃不相信任何一個人，他不能容忍經理們建立起自己的地方勢力。這種調整在內部人員看來，變革的實質不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事鬥爭。 　　和"價格殺手"的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名於業界。在國美，機構調整幾乎每半年就要來一次，國美的中高層是一個黃可以隨時任免的位置。黃自己透露，不光二級公司，各三級公司的總經理，也均由其親自任免，"對於每一個我看重的人，我都會調他到我的身邊工作一段時間，可以互相熟悉。"這句話的另一麵是：對於每一個我不再看重的人，我就會把他"雪藏"，或者將他"趕盡殺絕"。 　　原國美北京公司總經理張誌銘早年是黃的司機，後來與黃的妹妹黃燕虹結婚。黃看他踏實肯幹，日漸"委以重任"，張曾被稱為國美的第二號人物，但是他在國美頻繁的人事調整中已經"不止五起五落"，因此有媒體說"他的名字比他在國美的職位更便於記憶。"最近的一次變化是在今年2月底，國美發布公告稱，"張誌銘將從2月28日起辭去國美電器董事的職務"，轉而負責國美地產的項目。 　　何炬，原國美副總裁，北京大學法律係的高材生，1993年加入國美，在為國美效力的10餘年中，作為黃光裕曾經的得力幹將之一，在國美的全國擴張中立下了汗馬功勞。他先後擔任過常務副總經理、國美集團總經理等職，即便位高如他者，也"必須學會適應被隨意地搬來搬去，你必須把這種情況看成合理--你與公司之間隻是簡單的雇傭關係。"2004年夏天，因為不滿新一輪人事變動中的安排，何炬辭職南下，轉投中國建材集團投資的易好家商業連鎖有限公司，出任總經理。對於何炬的離職，黃光裕著實惱火，甚至在易好家開張前3天，不惜給各大廠商發出《通函》，威脅合作廠商們　　"不得直接和間接地與易好家發生任何業務關係"。 　　個別高管人員的變動也許不足為奇，但整個管理層被撤換的事情在國美也是時常有之。2003年6月，哈爾濱分公司因為分公司經理有"不聽從黃的指令"的嫌疑，整個分公司從總經理到副總經理等十多人都被"悉數拿下"，全部換血。這種情況早在深圳分公司也上演過。 　　最近一次的"人事流血"是在2004年10月，幾乎所有在總務部門工作過的人員都被撤換，人事變動涉及全國30多個分部。起因是黃光裕發現有些在總務部門工作的人員有吃拿卡要現象，他因此"認為所有在總務部門工作過的都有可能損害過公司利益。""對於國美這樣一個大攤子，我們必須加強中央集權控製。也許會因為缺少靈活性而喪失一些機會，但這比因失去控製而讓企業冒更大風險要好。"一位曾經親自操作過"換人風波"的國美高層對記者解釋黃的出發點。 　　"黃是一個行動快速的人，有想法馬上做，發現不對馬上改。做得好，馬上賞，做不好馬上罰。"一位在國美工作多年的人告訴記者。黃自己也承認說："我是要求速度的，盡快實施，我不會說花三個月來謀劃，把這個規劃書標點符號我都給它改清楚了，然後再去做這件事情，我不會。我是邊實施邊做邊修正。隻要有三分把握的事，我就敢去做。" 　　2002年下半年，"為了讓采購與銷售更專業化"，國美實行采購與銷售脫鉤製，但後來在實際運營過程中，造成了采購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊病。堅持到2004年8月，采、銷中心又最終合並。2003年，黃光裕親自操刀，將全國銷售區域分為南北兩個大區，本來是想通過內部競爭而擴張，但事實是人為地把國美的規模優勢一分為二了。5個月之後，不得不重新恢複成原來的格局。2004年底2005年初，黃再次調整國美高層，將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區，同時將總經理人選進行了一次"八大軍區司令大對調"。 　　"公司在不同的發展階段需要有不同的管理方案，隻要有必要，就會馬上調整，找出最佳方案。以後如果需要，我還會繼續調整。"黃光裕對於變革持肯定態度，但是在他的下屬們看來，這種變化過於隨意，"每一次變陣之前都沒有經過充分論證，也沒有崗位責任的重新設置，更沒有業務流程的重新設計，所以每一次變動都會帶來很長時間的混亂。"在這種頻繁的組織調整中，很多員工離開了國美，包括原總經理何炬這樣的高層。"這種隨意的人事調整，不考慮你個人意願的做法，作為一個有尊嚴要求的人，你會覺得自己毫無尊嚴可言，這是難以忍受的。"一位最終離開國美的員工說。 　　黃光裕之所以能毫無顧忌地"換人如換刀"，主觀原因是，黃不相信任何一個人，他不能容忍經理們建立起自己的地方勢力。這種調整在內部人員看來，變革的實質不是為了強化管理流程，似乎更是為了進行人事鬥爭。客觀原因是因為國美還是一種粗放型管理，對渠道的倚重強於對人才的倚重，"管理人員的可替代性很強，換個人熟悉一段時間也能勝任。"某業內人士分析說。