國際家電連鎖NO.1試水中國

雖然百思買（Best Buy）是全球最大的家電連鎖零售企業，但在中國，它的名聲遠沒有沃爾瑪、家樂福響亮。在分析了北京、上海、廣州等一線城市的市場情況之後，這家家電連鎖的巨無霸終於圈定了上海作為其在中國開店的第一站，此前，百思買將其亞太區總部設在了上海。 “目前百思買還在進行商品結構、內部流程的設計和選址等工作，開店是一個複雜的過程。同時，百思買也會在和國內的一些家電連鎖企業接觸，如果有合適的條件，它並不會放過並購的機會。”一業界人士告訴記者。 陌生的進入者 對於中國消費者來說，百思買還是一個陌生的名字。百思買集團1966年成立於美國明尼蘇達州，旗下擁有美國百思買零售、加拿大“未來商城”、定級名牌電子產品專營店Magnolia以及百思買音樂和娛樂品牌熱線娛樂公司。截至2004年3月，它在北美已經擁有了超過750家店，並且每年以70-80家的速度增長；2004年收入達245億美元，市場占有率為16%. 雖然經營業績堪稱世界第一，但和美國很多零售企業一樣，它的主要市場還是在遙遠的北美。在海外市場拓展上，它的態度保守而謹慎。它甚至在2003年才進入加拿大市場。 “雖然在家電零售業方麵中國的政策和其他類型的零售業相同，但是百思買並沒有像沃爾瑪、家樂福那樣很早就以合資的方式進入中國市場。因為在北美市場，百思買仍然可以通過產品創新和服務不斷創造新的盈利點。而一直以來百思買增加在中國的采購量，以低價采購的中國電器產品在國際市場銷售會產生更大的毛利，由於中國消費能力較之國際水平有很大差距，在中國開店銷售必然會直接影響其贏利能力。因此對百思買以往的戰略來說，中國電器產品的采購價值要大於在中國開店銷售的價值，這也許是百思買沒有像其他零售業態提前進入中國市場的原因之一。”上海輔迅企業谘詢公司的人士認為。 在鞏固北美市場之外，百思買將目光轉向了亞洲，把亞洲的重點放在了中國，把中國的第一站選在了上海。“到中國來是必由之路，早來晚來隻是個方式問題。”百思買集團副總裁、亞太總部總裁呂維明表示。 “上海零售業的環境很成熟，百思買必然會考慮首先在上海開店。作為耐用消費品，家電零售的選址、采購、供應商戰略、商品結構設計、商品陳列和門店營運等都與家樂福、沃爾瑪等大賣場業態有很大不同。通過在中國開店，更好地熟悉中國市場，這樣也便於以後在中國的全球采購。中國目前的家電零售還是由本土企業把持，國美、蘇寧、五星、永樂、三聯等已經占據了很多好的店址資源，百思買也有可能會通過收購的方式快速打開市場。”輔迅谘詢的人士表示。 遲來的競爭者 在百思買之前並沒有外資家電連鎖企業選擇進入中國市場，這給中國的本土家電零售企業一個很好的自我發展時期，形成了以國美、蘇寧等為龍頭的成功企業。 “目前，中國本土的家電連鎖企業已經站穩腳跟，家電製造行業也集中在中國，他們與本土連鎖企業都有著很好的戰略夥伴關係，加上文化的因素，在一兩年之內，國外跨國公司與本土家電連鎖企業形成競爭的架構是不可能的。”國美電器采購中心總經理李俊濤表示。 “百思買進入中國也不會對中國現有的家電零售格局形成很大衝擊。中國企業還停留在以低廉價格為導向的階段，百思買所倡導的以服務為導向、擴大在線交易比重的模式並不一定能在中國迅速推廣，它不像家樂福那樣有著豐富的海外擴張經驗。同時中國市場很廣闊，現在外資強調的是占據空白市場，與本土企業實現雙贏。”中國電子商會市場發展部主任柳譽峰如是認為。而呂維明也認為：“我們現在在中國發展的瓶頸是我們需要了解中國的市場、中國的文化和消費習慣。” 然而，和其他種類的零售業一樣，中國的家電連鎖也麵臨著產品同質化、營運模式雷同的狀況，這使它們必然會在未來遭遇發展瓶頸。 “對於中國的本土企業來說，百思買以及未來外資電器連鎖企業的進入會是一個很好的學習機會。在本土企業自我發展到一定階段又沒有榜樣可以學習時，會遭遇發展的瓶頸。事實上，低價戰略也是外資企業奉行的戰略，然而，他們的低價並不是像本土企業那樣粗放地打價格戰，而是在嚴格區分商品價格敏感性和客戶群的基礎上有差別地製定價格彈性指數，單就這一點，也可以讓國內企業學習很久了。”輔迅谘詢的人士稱。