績效管理"基本法"

國內許多企業實行的績效考核，其實隻是績效管理中的一個環節。完整的績效管理應當是一個循環流程，包括績效目標製訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。美世谘詢上海公司的人力資本谘詢總監林光明指出，兩者最大的不同在於，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙製訂了考核的標準、條款和權重，“針對的是點”；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 年初，每位員工都需要製訂績效目標，然後由直接主管對他進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最後才是年底的評估考核，並把績效結果和激勵機製相掛鉤。“如果輔導和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監督和開發績效，那麽年終的績效評估就隻是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。”翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。 分則一：目標分解和製訂 這是績效管理過程中最初始的一個環節，指標設計是否合理，決定了企業上下是否能夠縱向一致地達成戰略目標。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在內的絕大多數谘詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業首先要就願景目標和長期戰略達成共識。“把公司的戰略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。”Lucy Zhou強調。 根據調查，戰略目標製訂之後，隻有10%的企業能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統的績效目標設定是根據崗位職責製訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什麽關係，整體戰略沒有完成。 “這就造成了脫節，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰略縱向分解下來。”博意門谘詢的孫永玲博士指出，從戰略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現跨部門的推動。 企業提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯想集團在這方麵的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰略製訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什麽，做到什麽程度。 “通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI.”林光明分析，不同的KPI驅動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和公司戰略方向保持一致。他以理發店為例解釋說，如果戰略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發師的會員卡推銷數量指標建的權重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調整偏差，這時應適當提高常客數量指標，促使理發師提升客戶滿意度。 又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額。但根據公司目標側重點的不同，還可以細化。假如重視新產品的推廣，那麽新品銷售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開發新市場，那麽就相應提高新市場銷售額比例的指標權重。 分解指標時，還要綜合考慮業務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業文化和價值觀的約束。 在設計指標時，Lucy Zhou會和部門經理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業務指標之外還需要任職者表現什麽樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據此製訂出一係列“行為標簽”。“可以讓員工了解企業對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯結到績效考核體係會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、控製向服務的轉換等。” KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數據。企業也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：“有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體係就會複雜而可笑。”另外，谘詢顧問們建議，針對員工製訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易於跟蹤輔導。 分則二：績效輔導和跟蹤 所有的經理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環，正是目前企業管理者最為欠缺的部分。動態的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。谘詢顧問們感到最無奈的是，“谘詢項目一結束，好像這個績效管理工作也就結束了。” 企業的績效管理在這個環節中容易走入多個誤區。一是持續性溝通不足，在員工中很難推行。企業往往建立了一套複雜精確的係統，但員工並不了解其用意，為什麽要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標製訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態績效管理注重的是，管理者和員工不是“考”和“被考”的關係，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。 二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或谘詢顧問做的事。事實上，谘詢顧問隻能夠在體係建立和關鍵指標設計方麵提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監督各部門的實行情況。很多經理人認為建立起一套係統就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。“好像數據都是自動生成的，”Lucy Zhou說，“年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。”如果公司的高層領導自己不能以身作則做好部門經理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成績效考核隻針對基層員工，而不涉及經理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。 三是不重視管理信息數據的收集，特別是過程和戰略指標的數據無法順利獲得。數據缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環。孫永玲建議，尤其是規模較大的企業最好要建立記錄和搜集數據的IT係統，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強調係統隻是一個平台，管理人員利用平台進行管理的意識和能力才是最重要的。 分則三：績效比較和考核 績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環節，基本上是經理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一般不會采用。 傳統的考核，定同一個標杆來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業在觀念上沒有轉變，既製訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強製分布甚至末位淘汰，“這在與員工的溝通中就很難自圓其說。”林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標，但是別人超額完成了更多，並不意味著他就要在排名中靠後。“這是兩種理念的矛盾”，他認為如果一定要搞末位淘汰製，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落後，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業促進績效的目的。 分則四：績效激勵和發展 獲得考核結果後，還要及時與激勵製度和能力發展計劃掛鉤才能發揮作用。“績效管理是其他人力資源工作的基礎。”顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據，增加了企業決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結優先的培訓需求；在後備幹部隊伍選拔方麵，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現通常預示著未來的潛力發展方向。“員工在幫助公司達成戰略的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅動力來完成公司的目標。”孫永玲認為這樣才能使整個體係運行圓滿。 “而在多數的國有企業中，現實情況卻並非如此。”林光明介紹自己的經驗說，即使部門經理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，那麽顯然績效管理就無法達到預期效果。“所以企業市場化程度越高的，會越容易在這方麵獲得成功。”