國資委需要什麽樣的“海歸”？

近兩年來，國資委進行了兩次大規模的“全球招聘”，但其“全球性”受到質疑。2003年七位成功應聘的高管人員，隻有一名有海外背景（香港），2004年22名高管中，1位有外企工作背景，1位有港資企業工作背景。有人提出，國資委的“全球招聘”是否有“掛羊頭賣狗肉”之嫌？所謂的“攬天下人才為我所用”是否隻是一種形式？國資委心目中的理想海歸是什麽樣？ 　　國資委的人才韜略 　　鄧公的“貓論”在今天的國有企業用人機製改革中，被國資委成功地演繹為，隻要能為企業“增值保值”，國企歡迎任何高級人才。 　　2003年由國務院按照公司法成立的國有資產監督管理委員會，依照著文件和法律構建的各種權力，正在努力將自己變成一個中央企業的大管家：按照政府的思維，進行著市場化企業的資產與高層人員的管理，即國資委自己所說的管人、管事、管資產。這個有著濃厚中國特色的機構，發覺自己最難管的，就是人事這個糾纏著眾多曆史機構沿革中不同利益的群體。 　　從國資委成立開始，其組織機構便決定了高層管理人員任用的複雜性。國資委的前身是當時的中央企業工委。中央企業工委的前身則是中央大企業工委，成立於1998年7月，為中共中央派出機構。其職責是專門負責對中央管理的國有企業的黨的工作、領導班子和監管工作實行統一管理。吸收企業工委後，國資委在管理企業領導人上，主要是企業領導人員管理一局、管理二局。國資委監管的180多家企業裏麵，有53家是部級企業，一局主要是管理這53家企業。而這53家企業一把手（黨委書記、總經理）則是中組部在管，一局主要管的是一把手之外的領導成員。 　　另一方麵，內部人控製的現象也讓國資委十分頭疼。據一位原在國務院稽查特派員總署任職的人士介紹，隨著以“放權讓利”、“兩權分離”為肇始的國有企業改革的不斷深入，企業有了越來越大的自主權。由於這些企業尚不存在股東大會、董事會、監事會等對經營者有效監督的機製，導致內部人控製嚴重。 　　國資委成立一年多以來，為了打破國企過於偏向黨政控製的形象和由於自主權過於泛濫造成的內部控製，先是在全球招聘幾大國企副總，接著出台業績考核製度。這些舉措意圖明顯。用國資委副主任李毅中的話來說，就是建立“出資人決定董事會、監事會成員，董事會選聘高級經營管理者，經營管理者依法行使用人權，內部競爭上崗，外部公開招聘”的用人機製。 　　從兩次國資委的招聘看，李榮融所唱的高調“人才強企”顯然為“貓論”注入了新的內容。他多次強調，中央企業必須建立現代企業製度，企業要做強做大，必須要有懂得現代企業製度的領頭人。國資委這條在風暴中搏鬥著破冰前行的船能走多遠呢？ 　　國資委心目中的理想“海歸” 　　李榮融痛感國際化人才在央企的缺失。無論在董事會的監督層麵，還是在管理層的管理機製上，他認為中央企業已經到了必須要用外力加快國企改革進度的時候了。這種“外力”，一般而言是非國有企業的人才，但在國資委麵向全球招聘的行動中，“外力”帶有強烈的呼喚海歸的色彩。 　　“海歸派”，是相對在國內學習、工作的本土人才而言的，指有國外學習和工作經驗的留學歸國人員。 　　近幾年來，國企人才流失嚴重。由於國企受體製限製，工資待遇還沒有充分與市場銜接，許多在國企人才紛紛用腳投票，到外企或者民企工作。也有一些出去留學或工作，大部分沒有回來。盡管近年來中國人到國外留學人數大幅度增多，但學成歸來的人對國企還是有顧慮。據一份全國青聯海外學人工作部和《青年參考》報主辦的海歸大調查結果顯示，46%的“海歸”把外企列為求職的首選目標，其次是高校及科研機構，再次是回國創業。 　　然而，國資委心目中的“海歸”卻不一般。在國資委兩次高管招聘的公告上，列明的副總經理職位，需在國有大型企業或跨國公司擔任部門主要負責人及以上職務2-3年以上，總會計師職位則是在大型企事業單位或金融機構從事財務管理工作8年以上。除了副總職位需要應聘者有相關行業的管理工作經曆，總會計師則更多的注重財務專業的學曆和工作背景。 　　國資委希望招得鍍過金的國際化管理和財務海歸“鳳凰”，但就招聘公告本身，卻沒有太多的“國際化”亮點。除了中國生物技術集團公司副總職位直接注明必須能夠熟練應用英語進行商務談判，其他的職位似乎對語言要求不高。 　　結果大出公眾意料。2003年七位成功應聘的高管人員，隻有一名有非大陸工作背景（香港），2004年22名高管中，也隻有1位有外企工作背景，1位港資企業工作背景，90%都是“國字派”。 　　是國資委太挑剔，還是海歸不夠格？ 　　實際上，4個月的招聘期裏，937人報名，據說隻有16名具有外國國籍、65名擁有綠卡者報名，但他們最終也全部落選。 　　據熟悉情況的人士透露，一方麵是海歸高管不願來，另一方麵是國企不敢要。令行業大跌眼鏡的是，國資委最終發現符合條件並且很快能適應工作崗位的，恰恰是本土國企係統中培養出來的高級黨政幹部。 　　“海歸”必須重生 　　無論是激進者諸如“親西派”、“海歸派”，如何痛斥國有企業不能以開放的心態納才容才；也無論是保守者如“本土派”、“國字派”，在諱莫如深的神秘語調下談論如何穩妥地推進國企改革，都無法回避深層的矛盾所在：體製。 　　在《現代漢語詞典》裏，“體製”指的是國家機關、企業、事業單位等的組織製度，如：學校體製、領導體製、政治體製等。與之相近的一個詞叫做“機製”，指的是有機體的構造、功能和相互關係，泛指一個工作係統的組織或部分之間相互作用的過程和方式。體製注重整體，而機製注重的是脈絡之間的聯係。局部的脈絡打通了，卻不等於整體的格局發生過任何改觀。 　　目前，對國有企業體製的抨擊，無論是針對官僚的等級製度或是讓人無可作為的大鍋飯方式，最後的結論往往是“效率不高”，而沒有人去問一個簡單的問題，為什麽不能順應現有的體製，打通脈絡，來促成效率提高的目的？ 　　因而，能夠在海外企業得心應手的“海歸”必須“重生”，才能在國企生存發展。促使網通上市成功的田溯寧是一個成功的例子。田溯寧不是以單純的所謂國際化思維和海外背景來說服他的手下。人們更多看到的是，田正在逐漸被國企的體製說服。而田在國企所取得的成功，恰恰也正是另一種證明海歸高管價值的耀眼的手段。 　　可惜，像田溯寧級別的例子，在泱泱國企中，暫時還是鳳毛麟角。大多數實例反映出來的規律是：一見鍾情、互相猜疑、矛盾爭執，然後分道揚鑣。 　　相對於從沒有出國生活過的人來說，海歸的適應能力應該更強，隻要他們主觀上想適應，就一定能很快適應。隻要眼光不要老盯著體製，多留意機製的靈活性，憑借其不可多得的海外管理和學習經驗，也不至於落敗。 　　統領一個幾十億甚至上百億的國企，需要的不僅是超凡的管理能力，而是一種能將國企這些巨艦引向廣闊海洋的信念。站在巔峰俯瞰世界，正是高管們所追求的享受。 　　西方管理思想中以尊重個人才識為重，相對獨立，嚴格守法的模式，可能被很多海歸的高管們主觀地認定為是唯一的改變現狀的突破口。這種模式潛在的條件就是要求企業製度先變，管理層才能施展拳腳。在根基深厚的國企係統中，變革談何容易。個性倔強者如史美倫，由於無法適應崗位中複雜的利害關係，強力推行“規範化”理念和技術，得不到中國市場正麵的反應，兩年後從證監會副主席上黯然離職。個性柔中帶剛者如田溯寧，經過無數次討價還價，頂住壓力，識大局，順應趨勢，利用優勢，最終站在了閃耀的熒光燈下。 　　由此看來，改變必然是雙向的。 　　在國資委眼中，黨管幹部還是要堅持下去，組織的權威性還得保證。國資委現在最發愁的，並不是招攬不到具有國際視野的有海外背景的高管，而是如何讓海歸高管們深切地認識到，國企為他們提供的位置，需要比外企更長的時間來磨合。國企長期以來鍛造的黨政文化，可能已不再是製約利潤追求的絆腳石，可是它需要外來者用心揣摩用時間慢慢適應。期望短期出現急變，是不切實際的。適應中國社會發展的理想的海歸派，必然是從再一次適應另一種變化和持堅韌態度的過程中，不斷完善、不斷延伸的群體。如果一味堅持外部條件的首先改變，那麽國企高管的位置，將永遠不屬於海歸。 　　田溯寧有一句忠告，可為中國的“海歸”為鑒：“如果我們能把當初到國外闖蕩的勇氣和自信心保存好，心懷一個共同的目標，多一些責任感，變化是可以適應的，是不是‘外來戶’也就沒有那麽重要了。”（作者/陳丹丹）