靠“人情”文化 也能成功

　　走進韓淑華的辦公室，一幅大學時期的黑白畢業照在她的書櫃中格外明顯。她告訴我，她與同學們都保持著非常好的關係，十分珍惜與他們的友誼。"你看，這是同學們相聚在校慶100周年的時候。"她隨手又拿出一個相框。 　　富有親和力是她給我的印象。韓淑華是中銀網運營總監，有著近10年的銀行工作經驗。按照她自己的話說："現在自己的工作是每天與銀行打交道，仍感到十分親切。" 　　中銀網是1996年由中國人民銀行批準成立的專業從事金融信息服務和金融科技開發的網站，由於其特殊的曆史背景，多年來網站內部仍舊保留著國有企業那種"人情至上"的特點，很大程度上束縛了網站的發展。自2001年起，韓淑華開始對"人情"文化進行改革。天生喜歡與人打交道，加上多年的專業經驗，使得她在對企業文化進行改革時，有著自己的一套方法。 在你來中銀網之時，這裏的企業文化是什麽樣的？ 　　感覺企業內部人情味成分太重，很多個人情感因素摻雜在企業運營過程當中。企業的很多規章製度沒有辦法實施。比如原來的部門領導礙於麵子，對懶散的員工采取放任自流的態度，嚴重影響了員工的績效和企業的業績。 　　在這種企業文化內，我發現公司沒有很好的激勵機製來鼓勵員工為公司創造效益，人浮於事，甚至無所事事的現象很常見。比如以前我們銷售員工的底薪是2,300元，在沒有有效的約束條件下，有些員工完全可以不做工作，以底薪來維持生活。這種情況嚴重損害了公司的利益。 　　並且員工的層次參差不齊，專業度不夠。我們作為專業性金融網站，客戶主要來自各大銀行。很難想象一個不懂金融的員工每天發布一些專業性很強的信息，或者一個不懂金融的人和他的銀行客戶做生意。 你設想的公司文化應該是怎樣的？ 　　首先我得承認，有人情味的企業文化是可以的。但是有一個前提，就是公司的規章製度要認真徹底地執行。這就是規矩。沒有規矩不成方圓，同樣，不能嚴格執行規章製度的企業是肯定要被淘汰的。 　　我要求我的公司員工要實現三條標準：專業、協作、有效率。 　　在此標準上我希望和我的員工可以成為朋友，大家在一條船上，朝著一個方向共同努力來實現目標。 你都進行了哪些變革？ 　　首先嚴格執行公司的規章製度。我把以前的舊製度進行強化，並且在落實的具體細節上進行改進。比如對於網站的編輯人員，要求必須在早9點之前上載幾條消息，如果沒有按時完成任務就會有一定的懲罰措施等。這種時間性的要求以前是沒有的。新建立的製度要告知每個員工，讓他們每個人都清楚如果沒有達到要求會有什麽樣的結果。 　　我們對員工的薪酬製度也進行了比較大的變革。我參考了銀行的管理辦法，銷售人員的工資被分為三個部分：底薪、管理工資和銷售提成。其中底薪做了大幅度的下調，銷售人員要靠業績來決定收入，這種激勵機製必須建立；管理工資被納入銷售工資範疇，它包括員工的工作態度、方式方法、工作表現等考核內容。對於管理工資這部分內容，我們一個季度對員工評定一次。 　　為了實現員工的協作性，我們也做了一些努力。一般的網站編輯都是固定工資，但我們同樣實現了編輯的績效考核工資。網站編輯的工資同樣分為兩部分：編輯工資和業務工資。如果這個月銷售人員可以完成任務，編輯就可以得到他的業務工資部分。通過這種方式我們將銷售和產品部門連接起來，大家共同努力來推動公司的發展。 除嚴格執行公司製度及建立有效的薪酬體係外，公司還有哪些比較大的變化？ 　　主要是通過一些細節使得"製度為先"的觀念深入人心。以前在企業內辦事一直是人際關係起主導作用，團隊也比較鬆散。比如網站每月都會做一個主題，以前的做法是領導和幾個員工大家在一起商量商量，這個選題就定下來了。這種做法使得很多員工並沒有參與到選題的製作過程中，網站的內容似乎隻是幾個人說了算。針對這種問題，我們每個月初召開選題會，所有人在會上對網站內容可以提出自己的觀點，讓大家都參與進來。 　　由於發現員工之間交流很少，每周一的員工大會我們安排信息部門和市場部門的員工坐在一起，使得他們可以充分地交流，可以給對方部門提出意見，將產品和銷售相聯係。 同時我們將每個人的績效公開化。比如公司規定每個編輯每月要發一定數量的稿件，到了規定時間，我們就把編輯沒有完成多少篇稿公布出來，讓大家都可以看到。從而實現有效的考核機製。對銷售人員也有類似的做法。 怎樣使得你的員工可以接受這種變革？ 　　老的員工麵臨這種改變的時候，剛開始會比較痛苦，有的人還提出了異議。我覺得製定管理製度有一個民主集中的過程，我在製定了這些規章製度之後會給我的員工看，經過一段時間的意見匯總並采納了合理建議後，我才會提交給領導請他做出最終批複。並且我認為和員工的溝通是很重要的，我們為什麽要進行這樣的改革？改革的目的是什麽？這些問題都要和員工說清楚，讓他們理解並支持你的做法。 　　一些員工不能接受公司的這種變革，公司在貫徹製度的前提下也不會挽留他們，同時我們會吸納能夠適應這種製度的人才進來。當然在招聘這些員工的過程中，我們要根據公司需要，采用新的招聘標準。比如我會特別強調要求應聘的人具有專業知識或者相關工作經驗，如果員工連一些專有名詞都搞不懂，就沒有辦法進行信息建設或者推廣我們的服務。 你對這個企業做了很大的改變，你的員工是怎麽看你的？ 　　一方麵，我自身的工作成績和敬業精神給我的員工們做了榜樣，我的能力被他們所認可；另一方麵，我和我的員工之間的關係並不是簡單的領導和被領導的關係，我努力把他們變成朋友。 　　我在公司並不是單純領導別人做事，我本身是做營銷工作的，我是我們公司最大的銷售人員。我非常熱愛我的工作並充滿激情，公司裏麵很多大單都是我做的，這些成績都有目共睹。 　　我和公司員工之間的關係很融洽。我說的關係融洽不是表現在平時和他們一起吃午飯，或者經常和他們聊天。事實上我平時很少和他們說非工作的事情。但是在細節上要注意對他們的理解，有時候需要換位思考，"如果我是那位員工，我需要我的領導怎麽做？"這樣和員工的關係就會處理得很好。比如說有員工生病請假，我就會發個短信慰問他；有懷孕員工早上上班遲到，我也會給予一定程度的諒解。並且我的語調和嗓音也增加了員工對我的好感。通過這一係列對細節的把握，我加強了和他們的情感溝通，使得他們願意和我成為朋友。 企業文化改變後，公司有什麽變化？ 　　建立激勵機製以後，最終實現獎勤罰懶的效果，員工工作更有效率。 　　銷售人員流動性太強是每個公司的問題，由於我們建立了很好的薪酬製度，人員流失現象得以控製。 　　對公司來講，業績雖然沒有突發增長，但從2001年實施改革以來，每年公司的效益都會有所提升。 　　公司的氛圍更加積極向上，大家都有共同的目的，朝一個方向奮進。