聯想收購巨人IBMPC到底是否雞肋？

一起價值12.5億美元的驚人收購，一次企業總部從北京到紐約的悄然遷移—全球第三大PC廠商聯想，離世界級企業的夢想還有多遠 （本刊記者　陳亮） 在炫目的藍色背景燈下，老帥柳傳誌走上講台，以一種沉穩但不失激情的語氣宣布：“聯想集團以12.5億美元收購了IBM個人電腦事業部，收購的業務為IBM全球的台式電腦和筆記本電腦的全部業務，包括研發、采購、生產、銷售。聯想集團將成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。”話音未落，台下熱烈的掌聲和歡呼聲已經響成一片。12月8日，關注這一動態已久的人們終於見證了一家世界級規模的IT巨頭在中國誕生。一位31歲的IT從業者說：“這是我所經曆過的中國最重大的IT事件。”聽起來有些像天方夜譚，聯想集團新任董事長楊元慶說，“IBM是我在學生時代就敬仰的名字，它是第一台個人電腦的發明者。讓聯想能夠成為像IBM這樣的企業，一直是一個夢想。”今天，夢想真的成為現實了嗎？ 至少，楊元慶已經觸摸到了夢想的外殼。背負太多期望的聯想早已不甘於亞太市場第一的位置，在一周後即將迎來20周年慶典的這艘中國IT旗艦，迫切希望躋身於世界同行的前列，成為一家真正的世界級企業。 收購始與末 事情要追溯到三年前。2001年，IBM資深副總裁John Joyce在IBM大中華區董事長周偉的陪同下第一次來到聯想北京總部，向聯想高層吐露了IBM欲出售PC業務資產的想法。那一次，聯想當時就拒絕了，一方麵因為覺得風險實在太大，並且當時聯想還在多元化的發展軌道之中，仍然期盼PC之外更大的空間。 但對於PC，IBM其實去意已決。藍色巨人的偏好正在發生轉移，利潤更高的軟件和服務成為了它競逐的目標。去年，IBM收入總額達到891.3億美元，其中軟件與服務的營收超過400億美元。相比利潤微薄的個人電腦尤其是台式電腦業務，軟件與服務才是IBM真正的核心所在。事實上，從去年起，從紐約到北京，IBM以隨需應變為主題的廣告就已經鋪天蓋地的占據了電視台和主流雜誌的黃金地段。 幾年之間，IBM逐漸將其位於世界各地的電腦工廠進行關閉或者出售，而選擇了OEM作為主要的生產方式。2002年年末，IBM又以20.5億美元的價格將硬盤業務及資產出售給了財大氣粗的日立公司。IBM的硬盤業務2002年銷售額為28億美元，稅前虧損額4.23億美元。“放棄硬件業務是IBM的長期策略”，IBM在個人電腦領域的頭號敵人，戴爾公司的主席邁克爾·戴爾如是說。 時過境遷。2003年11月，當收購一事再次被提起時，聯想從中看到了自身衝出發展平台期的一線曙光。這家立誌進入世界一流的中國企業，從2001年起就陷入了主營業務收入增長趨緩的狀態，多元化遭遇寒流，國際化亦不見起色。2003年，聯想集團營業收入達到了30億美元，在中國企業中雖然屬於佼佼者，但距離它當初訂下的2010年收入達到100億美元的目標還相去甚遠。外界普遍對這家中國IT企業領頭羊的前景表示關注。如何讓喘息中的聯想重新獲得加速的動力，令一直順風順水的CEO楊元慶壓力陡增。 聯想和IBM正式坐到了談判桌上，這樣事關重大的談判當然會被控製在絕密狀態。不過，今天看來，兩年中，聯想在業務和戰略上一係列的布局可謂處心積慮，意味深長： 2003年4月，出於國際化的考慮，聯想更換標識；今年年初，聯想宣布收縮戰線，主業回歸PC，IT服務等業務則被劃分為非重點業務。高級副總裁喬鬆被認命為聯想海外業務的新負責人。但在此項任命生效以後，喬鬆就消失在媒體視野之外，與CFO馬雪征一道負責與IBM談判事宜；3月，聯想簽約奧運讚助TOP計劃，為國際化搭下上佳平台；7月，聯想正式將與IBM存在直接競爭關係的IT服務業務剝離，同亞信成立合資公司單獨運作；11月初，關於聯想和IBM購並的各種版本的傳聞已經在業內沸沸揚揚；聯想宣布推遲原定於12月召開的一年一度的聯想技術大會；12月初，曆經13個月艱苦談判，簽署了厚達一米的法律文件之後，中國IT史上最大的懸念已經破解。 歡呼與掌聲之後，一個更大的懸念又已產生。 12月8日，原定上午9點召開的合作發布會推遲了半個小時進行。柳傳誌感言：“嬰兒越大，就越難產”，—個世界級的“嬰兒”，如何成長為真正的巨人？ 未來五年，聯想將現出答案。 聯想舊與新 毫無疑問，以這次並購為分水嶺，聯想開始了從一家中國企業向國際企業的飛躍，進入了一個非同尋常的新時代。發布儀式上，柳傳誌和楊元慶都頻繁提到一個新的詞匯——“新聯想”。 對柳傳誌來說，20年前的一幕還曆曆在目。1984年，他和中科院計算所的同事們，在一間傳達室裏麵開始了創業曆程，先後賣過電子表、旱冰鞋，靠技術服務和代理積累資金，最終發展成中國頂尖的IT廠商。這些都將成為過去，新的一幕即將揭開。新聯想的全球總部將設立在美國紐約，主要運營中心設在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利市。新聯想將擁有大約19000名員工，其中大約9500名員工來自IBM，大約10000名來自聯想。 在股權方麵，新聯想首次引入了國外大股東。交易完成後，IBM將成為聯想的第二大股東，持有聯想18.9％的股份，並擁有表決權。 高層團隊也將發生重大變化。現任IBM個人係統事業部高級副總裁及總經理沃德（Stephen M. Ward, Jr.）將擔任新聯想CEO，現任聯想董事局副主席、總裁兼CEO楊元慶將擔任聯想董事局主席，柳傳誌則光榮隱退。 即使對聯想收購IBM持最嚴厲批評態度的人也承認，和此前在國際化方麵頗具聲勢的海爾、TCL等中國企業相比，聯想這次以收購為手段進行的國際化改造更為徹底。並非不知風險所在，“但國際化需要大量人才，還需要各種網絡、金錢，同時還要耗費大量的時間。兼並也是一條路。雖然有風險，但這個風險是可控的。”柳傳誌說。 “聯想和IBM的協同效應，將體現在品牌、規模和效率三個方麵。”楊元慶言道，“品牌方麵，兩家公司的創新特質和堅持為客戶提供高品質產品的行為，將維護並提升我們作為一家全球高科技企業的品牌形象；二是規模，在獲得我們所提到的地域、產品和客戶的互補性之後，將使新聯想獲得世界級的產業規模；三是效率，它主要基於更大規模的采購和製造，以及我們在中國建立起的高效運營的平台。”不過，要將這些紙麵上的協同效應落到實際，聯想還不得不著手應對諸多全新的挑戰。此前多年，在PC領域多次的重大合並無一例大獲成功，也令不少觀察家對新聯想的前景持觀望態度。 分析人士指出，聯想缺乏進軍國際市場的經驗，其國際化進程一直不甚明朗，因而存在較大風險。聯想稱IBM的國際團隊將幫助它在國際市場上獲勝，不過這要取決於一個前提，即新聯想能夠成功進行內部融合，而這恰恰是公司合並的最大難關。IDC大中華區總裁謝世和稱，“與IBM的這一聯合後將麵臨一係列企業融合問題，如企業文化、資源整合、渠道管理、客戶服務等，都將是新聯想集團麵臨的挑戰。”柳傳誌承認了這一點，“最大的風險就是業務的整合和文化的磨合。”不過他並不認為這兩家公司的融合如外界預料般那麽可怕，因為隨著談判和對接越來越深入以後，他發現兩家公司在企業文化上有很大的相同點，新的管理團隊比如楊元慶與沃德之間也溝通順暢。柳傳誌透露，合並後並不會發生巨大的人員流動，目前聯想中國的員工不會大批到國外去，國外的員工也不會大批進入到中國。 這種穩定也許將幫助聯想順利度過緩衝期，不過競爭已經撲麵而來。顯然，如今聯想將直接與國際領先廠商爭奪市場，主要是惠普和戴爾。據了解，戴爾已經宣布其若幹主力機型進行降價，以搶奪原本屬於IBM和聯想的客戶，其他國內廠商也將在新聯想還未站穩腳跟的時候發動猛烈進攻。“這一聯合，將不僅對聯想在國際市場上的角逐產生影響，而且對保持國內市場的競爭力也會產生影響，”IDC大中華區總裁謝世和稱。 IBM個人電腦向以“內斂但不刻板、沉穩大氣”的品牌內涵著稱，一些忠實信徒開始對收購表露出失望情緒。就職於一家谘詢公司的28歲的馬先生說：“我會考慮下次購買電腦的時候是否還繼續選擇IBM的ThinkPAD筆記本。”一份穩妥可行的品牌整合計劃將是IBM原有客戶是否會得到最大程度的保留的關鍵。 據悉，在談判過程中，除了收購價格之外，雙方最大的分歧就在於品牌使用期限和專利使用權限方麵。按照當天聯想披露的時間表，在自協議簽字後的18個月內，雙方將就組織架構、職能平台，以及供應鏈進行整合，但市場與銷售均都保持各自獨立性。“聯想新CEO還是原來的主管，員工也沒有換，對於客戶來說，人還是這些人，所以這些風險也可以控製”，柳傳誌說，“至於品牌，在18個月之後，聯想準備推出‘IBM made in Lenveo’的品牌。我們現在在國際上賣PC還是用IBM品牌，隻是利潤都流到了聯想這裏。” 相對品牌上的潛移默化，采購和供應鏈的整合則成為兩家公司合作後最先有可能嚐到實際甜頭的地方。全球采購、全球研發設計以及全球銷售網絡，將會使新聯想如虎添翼。“以采購為例，我們在同IBM談判過程中發現，雙方的零部件，有的是IBM方麵采購價格比較低，有的則是聯想方麵采購價格比較低。整合以後，我們可以保證自己得到的價格都是最低的。這就極大地節約了成本。”柳傳誌說。 這樣的簡單推理很容易理解，但執行將是巨大挑戰，新聯想的整合進程注定將複雜艱巨。即便是直接收購，國際化仍然沒有捷徑可走。這使得從CEO升任董事長的楊元慶，身上的壓力不減反增。站在事業上更高起點的他話語中充滿使命感，激情四射。但人們注意到，燈光照射下，楊元慶在合作儀式上致辭時臉上的汗水清晰可見，他不得不用紙巾不斷地擦掉那些汗水。 PC棄與取 盡管這次收購將耗盡聯想數十億港元的現金儲備，並需另行舉債，聯想還是認為12.5億美元的價格相當值得。“僅ThinkPAD這個品牌，我們估算要是聯想自己做這樣一個品牌的話，砸進去的錢10個億美金都不止”，柳傳誌顯然對價格相當滿意。 一方且戰且退，一方積極進入。這種巨大的反差將原本就存在於PC產業的問號放大到極限。PC到底是雞肋還是美味佳肴？然而這個問題很難有定論。在PC業務上，IBM和聯想有著截然不同的感受和認識。 盡管IBM曾經在個人電腦領域創造了輝煌的成就，但那已經是昨日黃花。1981年，IBM率先打開了全球個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是這個領域的領頭羊。但從那以後，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。今天的PC業務對IBM來說，已經與雞肋無異。 但“IBM甩包袱不一定意味著我們不掙錢”，柳傳誌坦言，“IBM一直是以高投入取得高回報的方式在做市場，這就像是穿著西服在賣油條。賣油條有賣油條的方式，到了聯想手上後，就會取得更高的效率。”對聯想來說，PC仍然是一顆有著巨大誘惑力的蘋果，“我們買了能解決自己問題的業務”。柳傳誌確信，收購後利潤將大幅度增長。經過10多年的經營，聯想對於PC的運作已經達到了輕車熟路的地步，“PC帝國”的夢想漸漸明晰。國際化優先於多元化，這是楊元慶最近三年的感悟。而他還有更大的野心，“我們並不滿於世界第三的位置，我們已經準備好了向我們的主要競爭對手發起挑戰。”毫無疑問，這場並購將對原本就充滿動蕩因素的PC產業帶來更大的衝擊。 專訪柳傳誌：現在的“第三”不是以前的“第三” 本刊記者　陳亮 《互聯網周刊》：聯想並購IBM的PC業務之後，品牌推廣計劃是怎樣的，準備分幾個步驟來走？如何解決客戶的品牌接受度問題？ 柳傳誌：這是一個循序漸進的過程。首先，我們將會有一個18個月的磨合期，這期間新聯想主要的工作是供應鏈的整合和總部機構的設立。 在18個月之後，聯想準備推出“IBM made in Lenovo”的品牌。在第4個年頭，也就是2008年，會有聯想讚助的北京奧運會，屆時將會對聯想的品牌有一個大範圍的推廣。到新公司成立的第5年，我們將會考慮正式使用獨立的“Lenovo”品牌。 用戶對品牌的接受會有一個過程。我舉個簡單的例子，幾年前韓國的產品在世界上幾乎沒有什麽名氣，包括中國的消費者對韓國產品的認知度也很低，但現在，韓國的產品已經得到世界範圍內的普遍認可。 《互聯網周刊》：這個整合過程主要會有哪些風險？ 柳傳誌：我認為主要有三個方麵的風險：人員流失的風險、客戶流失的風險、文化融合的風險。 人員方麵，我們在同IBM簽署合作協議的時候，就達成了一項“人員凍結保護政策”，即希望保留現在兩家公司的全部現有人員，尤其是IBM方麵的人員不會被裁員。這種保護政策對於保持一家新公司的穩定至關重要，當然這是一個階段性的保護，在期滿之後，公司將根據實際情況進行調整。這個期限是多少我現在還不能透露。 客戶方麵，我們已經對情況做了充分的評估和準備。以前花高價錢購買了IBM機器的客戶，現在願不願意買中國股東控股的品牌筆記本，的確是一個問題。比如美國政府，它購買的個人電腦占IBM原來銷量的6%～7%，在聯想收購之後，我估計美國政府不會再繼續從我們這裏采購了。不過，我們會爭取將客戶流失控製到最小程度。我們的新CEO沃德先生堅持將總部設在紐約，而不是我們最先提出的雙總部計劃，就是出於穩定客戶的考慮。 文化方麵，任何公司之間肯定是有差異的，不過在我們兩家企業的文化中，“創新”的主張是非常一致的，這也是我們融合的基礎。這與有些公司主張的低成本、規模化、標準化的路子是不同的。 《互聯網周刊》：外界有消息說IBM方麵有人對這次被聯想收購表示了沮喪，有的人已經萌生去意。 柳傳誌：我不知道這是IBM哪方麵的人，也許不是PC事業部的。據我了解，至少IBM的PC部門13名高管都很穩定，並且在新聯想成立的籌備階段，包括沃德先生在內的多名IBM高管人員都表示樂意擔任新公司的CEO。這就是他們對新公司信心的體現。 IBM的高層人員更看重的是個人的發展空間，原來在IBM，由於PC不是核心業務，他們感覺自身受關注程度遠遠不如軟件和服務部門，比如總部不允許他們做消費類產品。因此很多管理人員其實希望獨立出來，這樣可以獲得充分成長的空間。以前惠普和康柏合並之所以有大量裁員，是因為兩家公司有太多業務重疊的地方，而聯想同IBM的合資就不存在這樣的問題，因為兩家企業的客戶定位有很大差異，業務重疊少，因此也不存在大幅裁員的可能性。 以前IBM的PC是全球第三的時候，它向前的動力並不是很足，因為它的方向不在於此。而聯想是專做PC的，在這一領域會有更大的野心。現在的“第三”和以前的“第三”有著相當大的區別。 《互聯網周刊》：現有的中國優秀企業如華為、海爾、TCL，在國際化方麵也有著不錯的表現。對他們的國際化途徑優劣勢如何評價？ 柳傳誌：同周邊一些國家和地區相比，中國的企業麵臨的環境有很大差異。日韓的企業，它們在發展過程中得到了政府的強力支持；我國台灣地區的企業，則主要依靠自身力量進行成長。中國的企業，尤其是像聯想這樣的非“國字號”的企業，得到的扶持有限，自身力量也相對薄弱，但它們麵臨的國際化風險卻同樣的大。 聯想的國際化剛剛真正起步。海爾、TCL等企業的國際化走到了一半，還沒有到最終見成效的時候。大家走的是不同的模式，但現在還沒有到下定論的時候，我認為中國企業國際化應該努力摸索適合自己的道路，並沒有定式。