從小上學讀書，學的多是知識。許多知識（尤其是數學，科學，工程）有客觀的標準，是非對錯，簡單明了。到社會做事，才明白人的問題尤其複雜，許多知識在職場裏用不出來。公司政治可以顛倒黑白是非，讓當慣書生的老中不知如何應付。這種事，要在實際案例中體會。
這陣子一位網友MM談到她工作上的問題，很有代表性，我就借來當例子，談談實際工作上，如何平衡許多不同的考慮。特別聲明，我的想法僅供參考，不是標準答案。非常歡迎不同的意見，希望這個討論可以對職場裏的老中有幫助。 事情是這樣的：這位MM的大老板（VP）要她和另一位Director同時評估一個項目的工作量，那位Director要求和MM一起作評估。MM的直接老板（可能和Director同級）並不熱衷於這個項目。MM評估一個人3個月。在和VP開會時，Director提出3個人4個月的評估，使MM非常為難。要不要提出她一個人3個月的評估？會不會惹得大家都不高興？ 我開始上班的時候，可能會把這件事看成是非之爭。知道如何做這個項目，很有把握3個月可以做出來，自然想說服Director和VP，我的評估是正確的。不幸的是，他們真正在意的，可能不是這評估正不正確。世界上無可避免的事實，就是絕多數人都最關心自己的利益。 分析一下，Director關心的，可能是有足夠的人力，能把這項目做出來，也可能想增加人手，擴張勢力。VP可能和Director一樣，希望向公司要到足夠的人力；也可能完全相反，希望運用有限的經費把這個項目做出來。MM的直接老板可能完全不在乎評估，可能希望MM不要卷入這個項目，也可能隻希望讓VP高興。同樣地，MM也有她該關心的事。她目前的責任，是運用她的知識和影響力，幫助公司（VP）達成目標，同時增進她和大家的關係。 弄清楚自己要關心什麽的好處，就是可以采取主動。MM可以先找Director交換意見，了解一下她的期望，和她對3個月評估的接受度。評估也可以有一個範圍，視技術人員的能力而定。如果Director堅持己見，可以不置可否，隻提到擔心VP的反應，不知如何解釋3個人4個月的估計。MM同時也要和直接老板會談，征求意見。能和VP單獨會談更好，可以了解他的期望。其實很多會議的決定都是私下單獨先協商好的，到時候開會隻是做個樣子。 萬一沒機會事先協商，開會的時候Director提出3個人4個月的評估，MM仍然可以問幾個問題，了解VP的期望。可以問一問VP有沒有需要aggressive的評估，有沒有經費的問題。如果答案是肯定的，MM就有機會提出技術純熟的人員3個月可以做出來，看來和Director的評估有點矛盾，但也有相容性，給她一個下台階的機會。當然這種角度可能會把討論引導到“誰技術純熟”的問題，把MM自己卷進去。如果不想被卷進去，也可以從scope下手，談談Director的評估可能涵蓋更廣的工作。重要的是，在這過程中，發揮影響力，幫助VP作正確的決定。反之，如果VP沒有經費的問題，對aggressive的評估不感興趣，3個月的評估就不用提了。
在實際工作中，類似這個案例的情形很多。多利用私下溝通的機會，了解每個人的期望，就可以掌握利害衝突的地方，決定正確的方向。靈活地解釋不同的講法，就能逐漸平衡利害，達成老板的期望。這種領導才能，也是慢慢練出來的，有興趣的老中，不妨試試看。 | 
