技術的價值

技術的價值的相對的，特別是在商業上的成功方麵。技術的好壞和它的商業價值，最終還是決定於它在市場上給消費者帶來的效用，而不是技術本身的奢侈和豪華。一切以市場的需求為導向，沒有需求，就創造需求。這種邏輯，似乎又是後來裏根經濟學做倡導的“供給學派”理論的基礎：是供給在引導消費者的消費興趣走向。--------------------------------------------------------------------------zt:汪翔喬布斯的商戰（9）: 為什麽惠普不識貨（下） 2011-10-21 18:58:58 1943年，已經深陷戰爭的美國軍方，向惠普下了關於雷達幹擾儀相關的訂單。惠普的海軍研究實驗室，隨後開發出了信號發生儀及雷達幹擾儀，就此，公司進入了微波通訊技術領域。第二次世界大戰中，惠普因其成套係列的微波測試產品開發和供應，而被公認為信號發生器行業的領先者。已經通過戰爭賺了大錢的惠普，雖然也麵臨了戰後訂單的大幅下跌影響，但是，靠著一直以來，保守而且強調效率的經營，日子依然過的不錯。1947年8月18日，惠普注冊為股份製公司。到了1950年代，得益於戰後新的經濟景氣，惠普進入了其增長和成熟期階段。已經成長到中年的惠普，再一次麵臨成長帶來的陣痛：公司內部，開始就“如何”成長，和應該以怎麽樣的速度成長，而發生了多次比較大的爭論。前麵說過，中富靠勇！惠普已經實現了“中富”。下一步，他們想再上一層樓，做到“大富”。很多人，在這一步邁出之前，就被樓層狹小的空間給憋死了。 如果用一個大概的數字來說明，我看，這樣描述似乎也不過分：80%的人，滿足於過好自己的小日子，於是，選擇以找份好工作為前提和基礎；剩下的20%，則決定冒險，大顯身手搏一回，其中，不少的人還真的成功了，成為勇者。但是，在這些成功者中，多數的，則以“小富即安”為終點。餘下的，為數更少的，即使是想再搏一回，上一個檔次，多數，也因為有勇無謀，而敗陣，甚至是輸掉先前已經積累的財富。最後剩下的可能隻有1%的“幸存者”，則靠著智慧，和管理與組織上的不斷創新，來實現更大的飛躍。惠普在組織管理上的創新，就是確保後續成功的最關鍵一步。技術和管理的相互補充和促進，在這裏，表現的再淋漓盡致不過了。帕卡和休利特，都懂技術，但有不僅僅隻是“都”隻懂技術。都懂技術，讓他們認識到技術創新的重要性，都同意從開始時就打造一個重視技術創新，弱化傳統的等級製度的公司文化。技術的持續創新，取代公司管理部門的權力結構，而成為公司文化的主線。再者，兩位又各司其職，一位專注於技術的創新，一位專注於技術創新的管理和市場化。正是管理才能和技術才能的有機結合，才有了後來持續的商業成功。這種奢侈，在開始時喬布斯也有一點點，但是，很快，就消失殆盡。這是後話。但是，就這已經獲得的一點點上帝的厚愛，在喬布斯手裏，也很快就被上帝拿回去了。至此，喬布斯還依然不是一個幸運兒！至少，和惠普的兩位相比是這樣。繼續說完惠普的故事。1950年代的惠普，已經開始注重目標管理：製定公司的發展目標，讓行動來服從於這個大的目標。這種管理風格，在後來，又成為其獨特管理哲學的基礎，而被哈佛等商學院的教授們津津樂道。1951年惠普發明高速頻率計數器，大大減少了測量高頻所需的時間，讓廣播電台精確設定頻率，成為可能。也是在這一年，惠普的營收達到$550萬美元，雇員人數達到215人。按照現在的標準，還是一家規模不大的公司。可是，在當時，已經很不錯了。1957年11月6日，公司股票首次上市。其後，公司利用上市所獲得的資金，開始兼並在技術上互補，有更大發展潛力的小公司。1958年，惠普邁出了收購公司的第一步，收購了一家名叫 Moseley的，位於加利福尼亞Pasadena地區的，高質圖形記錄儀生產廠商。這一收購，標誌著惠普已經進入繪圖儀行業。擴大公司的經營範圍，是很多公司從小公司轉化為大公司常常喜歡走的一步棋。但是，和國內的公司，通過上市獲得大量資金，其後，就開始忘乎所以，亂花錢，肆意向不沾邊的領域擴張不同，惠普選擇的是很慎重的向相關領域的挺進，為的是，在一個相對大一點的領域，做大做強，成為霸主！而要做到這一點，靠的還是對創新技術的占有和壟斷。如果是靠複製和低成本競爭，也不會有今天大家看到的惠普巨人的。這和國內的經商邏輯，還是有巨大的不同。到了1960年代，惠普已經在測試、測量產品市場上，保持著良好的持續穩定增長勢頭，並開始涉足電子醫療儀器和分析儀器領域。這時候的惠普，已經被華爾街視為一家成長迅速、管理有方和令人稱羨的公司。1961年，公司又收購了一家馬薩諸塞的公司，進入醫學領域。1962年，惠普首次榮登《財富》雜誌美國500家公司排名榜，位列第460。此後，惠普的在該排行榜的位置逐年上升。1964年，惠普生產的原子銫時間標準儀，被人們廣泛讚譽為“飛行鍾”。全球各個地區，都使用它來與國際標準時間對時。這樣一來，惠普就成為一家有國際性影響力的公司了。1965年，惠普收購一家賓西法尼亞的科技公司，從而進入分析儀器領域。當年，公司的營收已經高達$1.65億美元，雇員人數9000。1966年，公司成立了惠普實驗室——世界領先的電子研究中心之一。在那裏，惠普設計出了第一台計算機產品，並且用它來作測試及測量儀上的控製器。由此看來。惠普早喬布斯十年，就在電子計算機行業插足和起步。而且，惠普從開始起步做的，就是比較高端的計算機產品。它不可能用三合板來設計和製造自己的計算機的。如果喬布斯盯著這種差異而自暴自棄，自然就沒有後來他獲得天下的可能性了。由此看來，如果你想做一名成功者，看來，你還真的得“臉皮子”厚點，同時，還得“眼神”差點，盡可能不去看那些“不值得”你看的東西。同時，你恐怕還得有很好的“自戀”心態，看好自己的前程，即使是在別人已經比你強很多的情況下。1968年，惠普還生產了世界上第一台台式科學計算器。它，成為今天惠普公司高性能工作站產品線的前身。1969年，由於長期給國防部供應產品所打造的人脈關係，帕卡被美國政府看中，被任命為美國國防部副部長，為期兩年。這時候，惠普已經開始向市場投放分時操作係統，而裝在這個係統之中的微電腦，則可同時供16個用戶使用。到了1970年時，惠普的雇員人數已經高達1.6萬，營收則有$3.65億。1971年，利用激光技術生產出可測量百萬分之一英寸長度的激光幹擾儀，惠普激光幹擾儀仍是目前微處理芯片製造中首選的儀器。1972年，惠普推出了具有劃時代意義的第一台個人計算工具：HP-35掌上科學計算器，並將工程計算尺淘汰。其後，惠普以 HP 3000微電腦進軍計算機領域。1973年，惠普小型通用計算機係統成為計算機界第一套數據分布式處理係統。1974年，惠普生產出了第一台基於4K動態隨機存取器（DRAMs）的微電腦，從而取代了磁芯。1975年，惠普通過製定標準接口，從而簡化了儀器係統。電子業采用惠普接口總線 HP-IB作為國際接口標準，從而使多台儀器能夠方便地與電腦連接。通過回顧這些曆史，我們不難看出，當年為什麽惠普對於一家像喬布斯的蘋果電腦這樣，還掙紮在車庫的小公司，不可能有興趣的原因。在技術上，喬布斯公司的產品沒有任何的優勢，值得惠普掏錢參股。在產品的生產線上，惠普已經有自己很好的類似產品，至少在惠普人眼裏，是這樣。那時候，對於個人電腦市場看好的人，確實不是很多。而且，對於個人電腦這種，在技術上沒有優勢，卻可能成就大業的新產品的可能性，沒有多少人會當真。這也是後來，很多人不看好，或者說，即使是在喬布斯已經很成功的時候，人們還是以他在技術上不精為理由，來不看重他的原因之一。這又是喬布斯的另外一個偉大之處：在大家都滿足於“為了技術而技術”的時候，他出奇兵，智取而非鬥勇。他讓世人知道，技術的價值的相對的，特別是在商業上的成功方麵。技術的好壞和它的商業價值，最終還是決定於它在市場上給消費者帶來的效用，而不是技術本身的奢侈和豪華。一切以市場的需求為導向，沒有需求，就創造需求。這種邏輯，似乎又是後來裏根經濟學做倡導的“供給學派”理論的基礎：是供給在引導消費者的消費興趣走向。喬布斯和大量的普通商人很不同的地方在於：多數的人，都是在尋找大眾的需求，然後再通過供給產品，滿足這種需求來獲得利益。而喬布斯從開始時就已經意識到：更多錢可賺的地方，是那些需求還沒有被很多人發現的地方和市場。如果你能夠第一個“發現”這樣的市場，你就獲得了壟斷地位，自然就有了壟斷性的利潤。今天的蘋果公司，不就是在這樣的一次次創新產品，創新市場和需求，然後，用自己的新產品，去滿足這些新的需求的嗎？！這是蘋果公司得以大成功的有一個大秘密：等到對手意識到需求出現，再去通過仿造獲得市場份額的時候，它蘋果的產品，又再上了一層樓。咱們不和你玩過家家！這就是今天蘋果的經營模式。為了實現這樣的目的。蘋果公司將不同的已經成熟的技術，通過再創造，組合為對消費者最有效用的商業產品。這種再創造所帶來的巨大商業價值，比單項技術的創新本身，更有價值。很多人，至今還不明白這點，還在滿足於指責喬布斯對技術本身的不專業。可悲，可歎！（版權歸作者汪翔全權所有，轉載請注明出處，並且注明作者。出版事宜，請通過下述電郵地址和作者聯係：[e-mail] ） [打印] 由汪翔張貼 @ 2011-10-21 18:58:58 (758)