中國一航總經理林左鳴：世界軍工產業轉型的思考!

中國一航總經理林左鳴：世界軍工產業轉型的思考!

2008年01月25日 航采網

他山之石可以攻玉——世界軍工產業轉型的思考

中國航空工業第一集團公司總經理　林左鳴


軍事工業作為相對獨立產業的誕生和發展，是18世紀60年代工業革命和近代殖民地戰爭以後的事。在人類曆史長河中的絕大部分時間裏，特別是在冷兵器時代，武器裝備主要是由民用企業生產的，那時的軍事工業是典型的寓軍於民、軍民融合的產業。

正如馬克思指出的：曆史總是螺旋式上升的。今天，寓軍於民、軍民融合又成了全世界軍工產業發展的新歸宿。隨著冷戰的結束，西方軍工產業掀起了集中化的浪潮，至今方興未艾。集中化的思維改變了軍工產業的格局，並對民用產業產生了深刻影響。今天的工業產業正在由生產線組裝產品的時代走向由網絡線組裝（集成）價值的時代，軍事工業也不例外。更令人深思的是，軍工產業這種深刻的曆史性轉型也是在資本市場的運作、市場需求的變化和政府的共同推動下，步入既軍民融合又不斷走向集中的新境界的。分析和研究這種變化的趨勢和規律，並借鑒於我國國防工業建設，不失為他山之石、可以攻玉之良徑。

一、風雲變幻：世界軍工發展的曆史天空

軍工產業誕生後大致經曆了四個階段：誕生後的成長階段、兩次世界大戰間的快速發展階段，冷戰期間的持續擴張階段，冷戰後的轉型階段。其中後三個階段都發生在20世紀，而目前仍處在轉型階段。

1.爭奪殖民地的戰爭及工業革命促進了近代軍工產業的誕生和成長

為取得爭霸戰爭的勝利，各資本主義統治集團於19世紀中後期開始大規模地進行武裝力量建設，並將當時幾乎所有的先進技術和發明創造，如蒸汽機技術等都引入軍事領域，從而形成最初的軍工產業。

這個時期，西方古典經濟學理論已經非常成熟，極大地促進了商業模式的創新，並與工業革命中不斷出現的技術創新相輔相成、相得益彰，不斷促進軍工產業的成長壯大。股份製的企業組織形態，在西方很早就已出現，西方軍工產業一出生就具有親近資本的環境。受西方古典經濟學重商主義理論影響，軍火交易成了重要的國際貿易內容，使西方軍工產業融入了世界，並迅速發展起來。

2．兩次世界大戰推動了軍工產業迅速發展

20世紀上半葉爆發的兩次世界大戰，大量的民用公司參與軍工生產，使民轉軍和軍民融合成了當時的特殊風景線。同時，新的武器裝備和軍事技術不斷湧現，新的產業不斷加入到軍工產業。

兩次世界大戰時期，除了高產出是重點之外，軍工企業還十分關注自己的戰時動員和資源匯集能力，使得軍工產業的組織模式開始出現轉變。尤其是第二次世界大戰中，社會主義蘇聯的國營軍工企業的迅速動員能力，在世界軍工發展史上寫下了濃墨重彩的一筆。德國法西斯上台後，實行國家資本主義，利用國家機器的力量，以隱蔽的方式，大量發展第一次世界大戰後對德國作出明確限製的先進武器，給世界留下了思考的空間。

3．冷戰時期的軍備競賽刺激了軍工產業持續擴張

冷戰時期，以美國和蘇聯為首的兩大軍事集團，為爭奪霸權，展開了長期的軍備競賽。為保證軍品技術領先，軍工產業科技成果不斷湧現。冷戰時期，高性能、高產出，而非低成本，是各國軍工發展的重點。由於對武器係統高性能、高質量的要求，使得軍品與民品的生產顯著不同。各國長期保持高額的國防預算，支撐了龐大的軍工市場，軍工產業以專業化的方式快速發展，軍品貿易在全球經貿中占有重要地位。

冷戰時期，西方軍工企業一方麵加快上市等資本化運作，快速籌集軍備競賽所需資金；另一方麵歐洲一些國家還不惜以政府接管的方式來維持軍工快速發展。在西方用不戰而勝的手法搞垮蘇聯後，自己回顧一下冷戰時期軍備競賽的曆程，也覺得不寒而栗。

4．冷戰結束後軍工產業進入轉型期

冷戰結束至今，世界軍費的變化趨勢可以分為兩個主要階段：從1987年冷戰頂點以後，世界軍費開始顯著下降，1998年左右降到最低點，1999年開始又持續上升。

冷戰後隨著軍費大幅度減少，要保持本國軍工產業的基礎能力都很難。軍工產業規模的合理化、軍民融合和出口市場的開拓成為各國軍工產業發展的重點。為使軍工產業規模合理化，政府積極推進軍工產業整合，甚至允許國外兼並，以縮小規模，減少內部競爭。

盡管冷戰時期美蘇兩個陣營都窮兵黷武，但畢竟是循著兩條不同的路在走。西方軍民結合型的企業畢竟占多數，受市場經濟規律的影響，在軍備競賽的同時，沒有忘記發展確保民生的經濟。而前蘇聯則大不相同，在僵化的計劃經濟下，幾乎所有高科技和重工業都圍繞著打第三次世界大戰來運轉。有人說前蘇聯是衛星上天，紅旗落地。前蘇聯解體垮台成了西方軍工之所以要轉型的前車之鑒。當然，海灣戰爭後出現的新軍事變革，又為西方軍工企業的轉型加上了新的推動力。

二、新軍事變革：西方軍工產業轉型的風向標

為適應戰略形勢變化，加快軍工產業調整。冷戰結束後，美國對軍工產業作出了兩次重大調整。第一次是冷戰結束後到克林頓政府執政時期，美國製定了以軍工產業調整為主要內容的《國防轉軌戰略》，提出一個戰略目標，即建立既滿足軍事需求，又滿足商業需求的一個軍民融合的“國家技術與工業基礎”，核心是將經濟承受能力作為軍工產業調整的因素，力求優先考慮國防預算。第二次主要是指小布什政府執政以來的一段時期，美國製定了《國防工業基礎轉型路線圖》，提出了構建“基於能力的國防工業基礎”的戰略思想。其核心是改變按照產品屬性劃分軍工產業（例如造船、航空製造業等）的傳統做法，將工業基礎按照作戰需求重新劃分為5個領域，2004年進一步調整為作戰空間感知、指揮與控製、兵力運用、兵力和本土保護、聚焦後勤、網絡中心戰6個領域。美國是整個西方軍工產業的領頭羊，西歐等國自然隨之起舞。

1990年8月2日，薩達姆統治下的伊拉克突然占領科威特這個石油大國，此舉激怒了整個西方陣營。5個多月後，以美國為首的西方聯軍發動了代號為“沙漠風暴”的海灣戰爭。強大的軍事打擊使伊拉克屈服了，但要立即推翻薩達姆政權，卻是心有餘而力不足；沒打幾天，戰斧式巡航導彈就告罄。對於一支遠征軍來講，除了人，所能投入戰鬥的隻有武器；而對於以逸待勞的抵抗方，所能投入戰鬥的則是一個包含所有因素的體係。隻有用一個體係對抗另一個體係，才有可能實現打得好和打得起的目標。

海灣戰爭之後，西方適應新軍事變革的軍工產業轉型就更被提到了議事日程。特別是第二次戰略轉型後，他們開始認為，武器裝備供應商應轉型為一種軍事服務體係供應商。軍工企業應該更好地為未來戰爭做出重要貢獻，而這種貢獻的關鍵在於更好地提供一個武器網絡（裝備能力）中心體係方案的軍事服務。美國國防部明確指出，應當停止將軍工產業視為艦船的製造者、飛機的製造者和航天飛機的製造者，而應當開始將其視為所需作戰效果（能力）的提供者。這直接導致以美國為首的西方國家軍事戰略思想出現重大變革，即所謂的新軍事變革，並推出了兩個標誌性的新理念：其一，由單項戰略型武器構成的“老三位一體”（核潛艇、洲際彈道導彈、戰略轟炸機）軍事戰略，應讓位給由戰略打擊力量，快速機動反應部隊和軍事工業基礎所構成的“新三位一體”軍事戰略，把軍工直接納入軍事力量的範疇，從而使軍工產業的專業界限變得更加模糊，軍工產業基礎將變得更加廣泛。其二，實現網絡中心環境下的全軍聯合和軍工聯合。各軍種以未來在一體化作戰空間展開有效軍事行動為宗旨，發展能夠與其他軍種無縫聯合與合成的軍事能力，這在客觀上也提出了模糊軍種界限來發展裝備技術的需要。換言之，當戰爭由各種兵器之間的對抗，轉化為網絡化分布式的體係對體係的對抗、能力對能力的對抗時，軍工企業必然要從專業化與專業化的競爭轉型為全價值鏈對全價值鏈（研發能力與研發能力、製造體係與製造體係、產品係統與產品係統、產業鏈與產業鏈）的競爭。在工業界聯合方麵，如2004年9月，美國成立了由28家專業化大公司組成的國際工業財團——網絡中心戰工業聯盟，專門負責召集工業界成員，加強相關領域方麵的協調。這樣一個“網絡中心戰”的新軍事變革，帶來的是軍工產業走向“全產業鏈與全價值鏈集成經營”的企業轉型。

1993年，時任美國國防部次長威廉•J•佩裏在一次國防工業主管參加的晚宴上發表演說，公開鼓勵合並。隨後美國國防部立即用軍備訂單作為杠杆，掀起了軍工企業合並的浪潮。這次著名的晚宴隨後被西方世界軍工行業稱之為“最後的晚餐”。當時佩裏到底說了什麽？外界人士不得而知，而從隨後的行動中我們得知，他要求軍工產業所做的正是“專業化整合、資本化運作、產業化發展。”

“最後的晚餐”之後，美國從上個世紀80年代約50個主要軍工供應商，到2002年已經成為5個高度集中的跨軍種、跨平台的主承包商，它們是波音、洛克希德•馬丁、諾斯羅普•格魯門、雷神和通用動力。西歐軍工企業也都進行了大規模兼並重組活動，大多在國內形成了寡頭、獨家集團壟斷的局麵，並組建了歐洲超級大集團。

西方軍工大洗牌之後重新搭建起了一個更為牢固的產業金字塔。這個金字塔以原材料製造供應商為基礎，依次為元器件製造供應商、分係統製造供應商和最頂層的武器體係和服務集成商。軍工產業體係不斷擴大，邊界越來越模糊（重疊），軍工產業基礎被看作是基於實現作戰效能（能力）的各個部分組成。如在整個軍事網絡中，軍工產業將被視為是由“五個基於作戰效能的領域”：即戰鬥支援領域、力量投送領域、精確交戰領域、本土和基地保護領域，作戰空間一體化領域所組成，而不再是由諸如飛機、導彈、車輛艦艇等作戰平台和武器係統所組成。這對軍工產業的影響無疑是革命性的。一是導致軍工產業的基礎更為廣泛，更多的企業參與軍工產業，軍工企業將由提供產品平台轉向提供能力體係和服務的改變。二是導致政府管理軍工產業的方法和策略的改變。企業競爭戰略將不是提供武器平台的競爭，而是在提供能力（價值）方麵的競爭。一些重要的軍工產品集成商轉化為體係服務集成商。利用自動化生產線組裝產品不再是它們的核心競爭力了，而以體係和係統集成能力為核心，以基於信息化基礎和電子商務平台下的“商業網絡線”上組裝價值成了重要軍工集成商的新核心競爭力。

為適應新軍事變革，那些專門從事指揮、控製、通信、計算機、情報、監視和偵察的技術領域和專門提供技術服務的中小企業成為了老牌公司（產品服務集成商）的收購對象。波音公司的轉型就非常典型。1993年，波音公司的業務主要包括三大類：商業飛機、航天、防務，而到2003年則擴大為：商業飛機、航天、防務、網絡係統、公共服務、金融業務等。經過多次橫向及縱向的一體化，特別是對網絡、通信等公司的兼並，波音公司形成了作戰保障、力量投送、精確交戰、本土與基地防禦、一體化作戰空間等各個領域的集成能力，成為2004年全球最大跨平台、跨領域並具有全價值鏈體係特征的軍工主承包商。

轉型的西方軍工產業不斷顯示出更強的效能和生命力。“最後的晚餐”之後的1999年3月24日，以美國為首的北約軍隊發動了科索沃戰爭，並遭到俄羅斯的強烈反對。這場戰爭不單是在檢驗新軍事變革的成效，也是在檢驗西方軍工產業轉型的成效。戰爭的結果是以美國為首的北約軍隊以零傷亡獲得全勝，從而為西方新軍事變革，也為西方軍工企業轉型頒發了一個合格證。此外，“9.11”以後的反恐戰爭、伊拉克戰爭都證明了軍工產業轉型越來越有效地適應著戰爭的新“遊戲”規則。

新軍事變革使得西方軍工產業呈現以下新特點：

1．產業基礎不斷擴大，產品體係不斷增加，促進了軍工產業向業務多元化轉變

軍工生產從過去隻注重火力打擊平台，發展到同時注重將各種火力打擊平台鏈接成網絡體係的信息平台的生產；也注重各種快速投放和機動能力平台的生產；還注重比如心裏戰等非火力打擊平台的生產。

2．業務集成跨學科、跨專業、跨行業，集成難度高，產業輻射麵廣，研發投入大，完成周期長

該特點決定了軍工產業的兩個重要轉變：一是麵向軍事需求和能力要求，對各種可用資源進行協同組織和管理來實現自身提供的體係集成；二是對軍方由提供產品平台發展為提供作戰能力體係的一站式服務的體係。

3．軍民技術界限越來越模糊（重疊），民用技術在軍事領域的作用越來越明顯，軍民融合程度加深

如何迅速地將民用技術轉為軍用已成為軍工產業體製機製轉型的焦點，軍工產業正在加速從軍民結合型向軍民融合型的轉變。能否實現軍民融合已經成為軍工企業能否保持不退出軍工產業的重要標誌。

4．設計製造的綜合性強、專業化程度高，不斷采用新技術，固定成本增高，促使軍工產業通過集中化提高競爭力

隻有多個產品平台共享一個集成價值鏈，形成資源共享優勢，才有可能降低固定成本，提高軍工產業生存能力，這是軍工產業走向集中的主要原因和內在動力。

5．軍工產業的市場規模和投資強度由政府主導向政府主導和資本市場驅動相結合的轉變
隨著新軍事變革的發展，軍工產業長期以來深受政府政策影響的情況正在發生變化，有時甚至政府意誌退到了幕後，商業運作凸顯。軍工企業的壟斷競爭在世界範圍內延伸，軍工產業基礎的擴大，以及通過集成和價值鏈紐帶的連接而實現的壟斷競爭格局的形成，使得具有世界競爭力的軍工企業將是一些超級的產業巨頭。商業資本越來越顯赫地登上西方軍工產業發展的曆史舞台。沒有資本市場，就沒有西方軍工產業發展和成功的曆史。今天，軍工產業的發展將越來越需要資本市場的支持：支持傳統的軍工企業適應產業環境的變化；通過資本市場平台，不斷收購新的公司，實現轉型；為有潛力的新興軍工企業提供資本融資平台，使之能迅速成長為軍工巨頭；為那些離開軍工市場的公司提供退出機製，減少退出的成本。

6．合理處理壟斷和競爭的關係，在頂層消除或隻保持適度國內競爭，槍口一致對外，形成強大的國際競爭力

所謂軍工產業的競爭力，必然指的是國際競爭力。麵對美國這樣強大的競爭對手，西歐力求在整個西歐範圍內消除頂層的競爭。美國為保持國際競爭優勢，完全消除了大型民機的國內競爭，在軍品頂層上隻是適度競爭，更多地是采用相對專業化分工。俄羅斯也在積極推進集中化，目的也是要消除國內競爭，形成強大的國際競爭力。

三、資本市場：西方軍工產業發展的快車道

西方軍工作為一個獨立的產業誕生以來，“華爾街牛”始終拉著西方軍工的“套”飛速前進，而西方政府和軍隊在主導軍工產業發展時，都是隔著市場在幕後操作。

西方軍工企業幾乎從誕生之日起就完全是民辦，既沒有靠政府行政實現集中力量辦大事的優越性，也沒有皇帝的女兒不愁嫁的優越感，從誕生起就知道自己必須通過市場競爭贏得任何企業都最惹不起的客戶──政府。軍工幾乎總是技術最密集，資金最密集的產業。技術密集意味著競爭風險最大，資金密集意味著籌融資難度最大。因此，大多數軍工企業采用了最有利於分散風險和籌集資金的股份製形式，成了最早在資本市場上市籌集資金發展的產業之一。這種模式使得西方軍工在發展中進退有序，遊刃有餘。一些老牌帝國主義列強國家的軍工產業，即使在戰爭中幾度化為灰燼，在政府的支持下，憑借著股份公司上市這樣的體製，總是輕而易舉地死灰複燃，並且薪火相傳成為百年老店。

例如，德國的克虜伯公司，是1903年就上市的老牌軍工企業，100多年來享有“歐洲軍火大王”之稱。二戰德國戰敗後，盟軍一度解散克虜伯公司。後來出於對抗蘇聯的目的，又允許克虜伯公司從事軍工生產。今天，整合後的蒂森克虜伯集團不僅在鋼材、火炮、坦克等方麵享有無可爭議的領袖地位，其先進的低噪音潛艇也極其暢銷。它還是一個典型的軍民融合的企業，它不僅是鋼鐵大王，生產的電梯、機械等也久負盛名，並在上海建成世界上第一條商用磁懸浮列車。曆盡滄桑的蒂森克虜伯今天仍然是西方軍工100強之一，也是世界500強企業。

另一個典型的軍工上市公司是波音公司。1916年，美國一個大木材商的兒子威廉•波音創造了該公司。1934年9月4日，波音公司股票以每股7美元的價格在紐約股票交易所掛牌交易。上市不僅使波音公司通過資本運作在企業分拆、專業化發展方麵獲得了便利的渠道，幾十年後，也使波音通過資本運作進行了整合並購，回歸於更高水平的全價值鏈經營。就在“最後的晚餐”之後，在美國國防部推波助瀾之下，波音開始了一係列頻繁的並購重組活動。1997年，它以換股的形式並購了與它棋逢對手的麥道公司。值得一提的是，如果從技術角度來看，麥道在美國軍工界的地位毫不遜色於波音，它是赫赫有名的F-15戰機的生產商。此後波音在並購上高歌猛進，在一路吃進10多家公司的同時，也在適時吐出，不斷提高自己的全價值鏈集成能力，其中金融在波音公司占據重要地位。可見，波音借助在資本市場運作自如的優勢，極力打造自己的“全價值鏈”競爭優勢和能力，並取得了巨大成功。

洛克希德•馬丁公司也是一個上市公司，該公司從1993年並購通用動力的戰術軍用飛機公司（F16戰機的業務）開始，到2005年一口氣吃下14家大型企業，目的就是構建全價值鏈的業務體係，以提高國際競爭力和滿足新軍事變革中軍方希望得到“一站式”服務的需要。

必須清楚地認識到，這樣波瀾壯闊的企業並購重組，不借助資本運作是無法實現的，也是不可思議的。隻有資本市場，才能提供創造奇跡的快車道，以最小的阻力，最能兼顧各方利益的方式完成了巨大的變革。西方的軍工企業巨頭，無論是軍民融合的，還是以防務為主業的軍工企業，幾乎都與資本市場有不解之緣，並可得出以下重要結論。

1．資本市場是西方軍工企業快速成長成為產業巨頭的沃土

在世界軍工百強企業中，從上個世紀末開始，上市公司所占比例不斷上升。據不完全統計，軍工百強企業中，上市公司的軍品銷售額從1997年的51%上升到2004年的82%；而銷售總額則從1997年的60%上升到2004年的92%。從2000年起，世界軍工五強100%是上市公司；從2002年起，世界軍工十強100%是上市公司；2003年，世界軍工十五強100%是上市公司；2004年，世界軍工二十強95%是上市公司。可見世界軍工的巨無霸基本上都是上市公司，而且趨之若鶩地上市，顯然資本市場是軍工企業茁壯成長的沃土。

2．資本市場成為西方軍工企業實現集中化整合的有效平台

據統計，從全球範圍軍工企業並購情況來看，通過資本市場進行的並購起著主導作用。從2001年至2005年，美國軍工上市公司的並購金額占美國軍工企業全部並購金額的比例高達90%以上，西歐的比例為80%左右。可見，沒有資本市場這個高效平台，西方軍工企業大規模重組活動是難以實現的。

3．產融結合的運作是西方軍工產業集中化大整合的突出特點

西方現代大型軍工集團，無不是產融結合的大集團。美國國防部“最後的晚餐”給金融家發了大把的入場券，資本市場在隨後的西方軍工產業重組中扮演了重要的角色。在美國重要的軍工重組交易中，銀行和投資公司都奮不顧身地跳了進去。美國前國防部長卡盧奇、科恩等，也紛紛建立商業銀行和投資公司，做起軍工產業合並的經紀人。

4．西方軍工產業大魚吃小魚的整合中，在資本市場中能否商業成功是重要籌碼

在西方軍工企業並購中，技術上有優勢並不是兼並別人的籌碼，有能力兼並別人的，幾乎都是在資本市場上叱吒風雲，有雄厚資本實力，不斷取得商業成功的公司。可見，在軍工產業發展中，技術創新和商業模式創新相比，西方更重視商業模式創新。技術和管理如果說是西方軍工產業發展的一對，那麽管理，也就是商業模式的創新則是推動發展的主動輪。

四、痛定思痛：俄軍工產業改革還會畫虎不成反類犬嗎

前蘇聯曾經擁有一個龐大的航空工業體係，最輝煌的時期，在俄羅斯地區從業人員的規模高達220萬人。60～80年代，蘇聯航空工業平均每年生產150架民用飛機、300架直升機、600多架軍用飛機以及390架武裝直升機，占世界航空市場20%—30%的份額。當時，前蘇聯的航空工業水平僅次於美國，應該說完全與其作為超級大國的地位相稱。

為了爭霸世界，前蘇聯非常重視航空工業的發展，其發展規劃和科研生產項目立項都是由蘇共中央和部長會議聯合做出決定的，並且發展規劃和重要項目的完成情況要定期在蘇共中央政治局會議上審查和討論。蘇共中央相當於就是蘇聯航空工業部這個“大公司”的“董事會”，盡管計劃經濟體製的弊病是不言而喻的，但其優點是由蘇共中央和國家領導層進行嚴格集中管理的航空工業，可以通過最大限度地集中國家財力、物力和人力，保證在最短時間內研製和生產出最複雜、最先進的航空裝備。

蘇聯解體後，在經濟改革方麵斷然采取所謂“休克療法”，恨不得一步到位。1992年，俄羅斯解散了航空工業部，由職能與原航空工業部完全不同的航空工業總局來代替，該局隻代表國家製定政策，進行宏觀調控。俄航空工業也從此分散了，再也形不成合力，人才也大量流失，從業人員下降到隻有50萬人。他們那時改革的目標瞄準的是一個正在過時的模式。就在俄羅斯軍工產業進行改革的時候，西方軍工產業的轉型也正在啟動，而西方改革的方向和俄羅斯是南轅北轍的。俄羅斯經濟學家從西方經濟理論武庫裏拾到的都是西方企業家在實踐中已經感到過了時的、不稱手的兵器。他們的基本思維還是：生產或者組裝產品。

其實俄航空工業“休克”不久，就感覺不對勁了，長期經過集中協同行動的俄航空工業科研生產單位很快就覺得俄航空工業部解散之後，293家企業、研究部門象一群無頭蒼蠅。因此，1997年葉利欽下令成立航空航天問題谘詢委員會，並且開始推動航空工業的整合。

2000年普京當選俄羅斯總統後，指示有關部門對包括航空工業在內的俄羅斯國防科技工業近十年的改革成果進行綜合評估。2001年5月，俄政府批準了第一次航空工業改組與發展計劃。隨後把國防工業改革主導權納入總統權力核心體係之中。在這次整合浪潮中，俄一些航空科研生產部門以解決科研與生產脫節問題為首要目標，開始自願進行結合，紛紛組建科研生產聯合體。所組建的科研生產聯合體有三類：一是以軍品為主的完全國有企業；二是軍民並重的國家控股公司；三是完全私有化的公司。

然而，俄組建的大型科研生產聯合體仍然是個鬆散的組織，並不是法律地位很牢固的現代企業製度下的公司。“分久必合，合久必分”。2005年“克裏莫夫”設計局底脫離了“莫聯”，2006年底車爾尼雪夫工廠也與“莫聯”分道揚鑣。盡管“莫聯”成立後發展了帶推力矢量技術的新型米格-29飛機，而這樣的飛機要求飛發一體化控製技術。如果當時不是飛機、發動機公司聯合在一起，對俄羅斯而言，要完成這樣的成果是非常困難的。然而這兩個發動機廠所還是在迷茫中脫離了飛機廠所，想追求所謂的專業化。可見，俄羅斯在第一次軍工產業改革中的安排表麵看上去很理性，可實際上是在資本層麵上把軍品和民品分開了，使軍民結合非常困難，就更談不上軍民一體了。另外，盡管他們似有醒悟，開始走向聯合，卻在如何聯合的思路上舉棋不定，最終使得這種聯合仍然是基於在產品平台專業化這種低級層麵上的聯合，與前蘇聯航空工業部那種類似於一個大公司所構成的全價值鏈的競爭體係相比是不可同日而語的，因此失敗也就必然了。

可見在改革中，理論上的一知半解，思路的迷茫是多麽的糟糕。應該說政治上的突變，對俄羅斯的軍工產業產生了極大的衝擊，而錯誤的體製改革思路則使俄軍工產業雪上加霜，不但從整體上削弱了俄羅斯綜合國力和戰略力量，經濟上也使俄蒙受損失。在俄羅斯軍工體製改革之後，西方民機開始進入俄羅斯，以致俄現在慘到自己每年生產的民機不到10架。

前蘇聯航空工業部副部長後來又任俄留裏卡設計局總設計師的俄羅斯工程院院士切普金在講到俄改革失敗的教訓時，痛聲疾呼：改革必須依靠航空工業專家。2003年，俄總統要求航空工業局對本國航空工業進行了檢查，並得出結論，在不遠的將來俄羅斯將完全喪失航空大國的地位。當時，俄總理弗拉德科夫的一席話更是道出了俄航空工業的酸甜苦辣：“我們不得不非常痛苦地承認這個事實：我們沒有能力生產具有競爭力的飛機，隻能從國外進口。我們沒有權利毀掉俄飛機製造業，政府必須認清這個問題。”事實上的確如此，美國的第四代戰機F-22已經裝備過百架，但俄國人翹首以盼的第五代戰機（即西方的第四代）似乎還不見蹤影。民機上則慘到從原來可以做如圖-154、圖-204、圖-214、伊爾-96等幹線民機降為隻能和歐洲合作研發支線飛機。

麵對被美國甩得越來越遠的局麵，俄羅斯終於幡然醒悟。2005年俄總統普京終於痛下決心，決定集中優勢，揚長避短，整合目前一盤散沙、各自為政的航空工業。2006年2月20日普京簽署命令，成立聯合航空製造集團(OAK)。該集團幾乎包括俄羅斯所有的飛機設計和製造單位，目的是建立一個在國內沒有競爭的集團。該集團業務分為軍用航空、民用航空和航空運輸三個部分，有若幹股東，未來還將上市。俄羅斯伊萬諾夫副總理親任該聯合體的董事長。不過這個決定的作出也曾是阻力重重的。對於如何整合，一開始就存在兩派意見，一是組建統一的航空工業公司；二是組建兩個相互競爭的航空工業公司。

然而發動機如何整合還仍然眾說紛紜、各說其是。蘇霍伊總經理波戈相明確提出：發動機產業要整合是別無選擇的，但這需要一個過程，不是一蹴而就的事。他認為，“（整合方案）是否能更快通過，取決於公司的參與者和將成為訂貨商的聯合航空製造公司（OAK）”。他這番言論的潛台詞很明白，搞發動機休想脫離我飛機自己想怎麽幹就怎麽幹，還得聽我飛機的意見。他這個思想倒是“全價值鏈競爭”的思想。

從俄羅斯的航空發展曆史來看，總是一型飛機要帶出一型發動機，甚至象米格-21這型飛機，帶出了三型不同的發動機，這一點和西方不同。西方有一型先進的發動機，就會推動一型新飛機誕生，而俄羅斯則是飛機發展得比發動機要快，倒是要飛機拉發動機一把，否則飛機自己的發展反過來受發動機的影響，因此飛機和發動機等構成全價值鏈競爭尤為重要，而從這個意義上來說，波戈相還是清醒的。

缺乏成熟的資本市場並不能有效地利用資本運作來推進改革，這是俄羅斯目前體製改革上一個致命的軟肋。俄靠行政命令進行的重組整合，仍然和西方軍工產業的轉型差十萬八千裏，如果不下決心做根本性的改變，最後恐怕又是畫虎不成反類犬。

俄羅斯十多年來航空工業發展之路越走越窄的現實確實值得人們深思，以下幾個問題不解決，恐怕俄羅斯航空工業要走出困境是非常困難的。

1．技術基礎僅僅是綜合實力的一部分，而不是綜合實力的全部，隻有實現成功的商業模式創新，才能重現俄羅斯航空工業昔日的輝煌

由於分散了力量以後，俄任何一家航空工業企業獨立走向國際市場，從企業規模上都不是西方同行的對手，更沒有西方航空企業那種借助上市的優勢，迅速籌集資金的能力。可是俄軍工那麽多優質資產還躺著睡大覺，眼睜睜地看著其對俄國家經濟的控製力和影響力被一步步侵蝕掉，而要再現俄航空工業昔日的輝煌，恐怕要付出多得多的代價。

2．俄航空工業的衰落，已不僅僅是產業經濟的問題，實際上已成為俄政權的政治隱患

日本所有關係民族國家綜合競爭力的企業，都無一例外地按多元化、產融結合打造成巨大的產業集團。西方把日本這種特殊的產業結構設計稱之為法人資本主義，即集團企業內部各個子公司以法人投資的形式相互持股，形成了一個產權很複雜的企業集團。表麵上看它的好處是有利於保護本國民族工業，形成共榮的聯動機製，以抵禦國際跨國公司的競爭；而實際上，它最重要的意義在於，這樣的企業組織形態，確保了這些關係民族命脈的高科技產業立於不敗之地，從而構成日本已經執政的社會政治力量的重要執政基礎。所以是否打造一個產融結合，並有全價值鏈競爭力的高科技軍工產業集團，對俄羅斯這樣的國家來說，其實已不僅僅是簡單的經濟問題，而是非常複雜的政治問題。

3．改革隻有在企業資本和企業內部流程方麵雙管齊下，才能實現成功的融合

俄羅斯航空工業體製最大的問題是科研、生產、市場三個流程中的核心環節完全脫離，它們也都越來越認識到唯有聯合，但隻在企業對如何采取行政的辦法進行物理堆積上做文章、下功夫，而沒有在資本和流程上進行雙管齊下的改革。即在企業整體層麵上從資本運作的角度推動整合，而在企業的內部流程上則推動建設“優異中心”（COE）的跨地域專業整合。

4．航空工業產業和其他產業最大的不同是，它不能隻是區域市場，隻能是世界市場，因此如果現代企業製度不落實，必然會使企業家缺位，從而導致企業喪失在市場中的生存能力

俄羅斯目前航空產業存在的最大問題就是完全由政府來幹預整個航空工業的發展走向，政府“一放就亂，一管就死”，造成了企業家缺位。航空工業已經是市場起了很大決定作用的“產業”，但俄政府對他們的管理仍然是換湯不換藥。既然政府代表國家持有資本，理應按現代企業製度的要求，生出一個健康的兒子——具有規範法人治理結構的股份製的軍工企業，並讓它自己成家立業，這才是作為祖國母親應盡的責任和義務。與俄羅斯不同的是，西方也有國有資產和國有企業，尤其軍工產業中的國有企業更多，然而西方政府自己定位很準確，都是扮演慈母的角色。

結束語

今天，工業產業正在由生產線組裝產品的時代走向由網絡線組裝（集成）價值的時代，而這樣一種深刻的曆史性轉型也強烈地發生在軍工產業上；高度集中化、軍民融合是這次軍工轉型的顯著特點；按照現代戰爭是網絡分布式體係與體係對抗的要求，立足於價值鏈對價值鏈的競爭，構建全價值鏈的集成能力，從而有能力對用戶提供一個完整係統的“一站式”服務，是這次軍工產業轉型的方向；隻有國際競爭對手，沒有國內競爭對手是這次轉型的重要原則；新軍事變革是今天軍工轉型的內因，需求的變化是軍工轉型的外因，而政府和資本運作則是連接西方軍工轉型內因和外因的紐帶。除了政府因素外，企業能否在資本市場取得商業成功，是今天西方軍工產業在大魚吃小魚的整合中的主要籌碼。俄羅斯軍工轉型經曆了慘痛的失敗後，仍沒有從資本和流程進行雙管齊下的改革，並且企業家缺位，其做法不免令人有畫虎不成反類犬之憂。

今天，世界軍工產業所進行的一幕又一幕令人震撼的轉型有其規律性。我們認為，世界軍工產業的轉型趨勢、轉型規律、轉型方向、轉型方法都很值得我們深入研究、思考和借鑒。