財富家成長故事

第二節 家族企業現代管理

　　鬆下財富家族的鬆下公司在家族企業中引用了現代管理方式，使這個財富家族公司更加興旺發達。下麵是鬆下現代管理的寶貴經驗，是當代企業家必知的經營法則，使企業做大做強的法寶。

　　1950年至1960年，是鬆下公司的飛速發展時期。他們的家用電器已逐步稱雄日本市場。經過這一時期的大發展，該公司奇跡般地躍升世界最大公司的行列。若說鬆下公司30～40年代的快速成長，躋身日本大型企業行列，主要是由於幸之助的“產業人的使命”的指導使然；那麽，這次的飛速發展，則是在“產業人的使命”的基礎上，得益於幸之助那舉世聞名的“生意經30條”對於經營業務的指導。由於它具有很高的實用價值，特將其中22條摘錄於下：

　　1.地點的好壞，比商店的大小更重要；商品的好壞，又比地點的好壞更重要。

　　2.把交易的對象都看成自己的親人。是否能得到顧客的支持，決定商店的興衰。

　　3.銷售前的承諾，不如售後服務。這是製造“永久顧客”的不二法則。

　　4.要把顧客的責備，當作“神佛的話”，不論是責備什麽，都要欣然接受。

　　5.不必憂慮資金的缺乏，該憂慮的是信用不足。

　　6.隻花一元錢的顧客，比花一百元的顧客，對生意的興隆更具有根本性的影響力。

　　7.不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西，而是賣對顧客有益的東西。

　　8.要多周轉資金。100元的資金周轉10次，就變成了1000元。

　　9.遇見顧客前來退換貨物時，態度要比原先出售時更和氣。

　　10.出售好商品是件善事，為好商品做宣傳更是件善事。

　　11.要有這樣堅定的自信和責任感：“如果我不從事這種銷售，社會就不能圓滿活動。”

　　12.對批發商要親切。有正當要求，就要坦誠地原原本本地說出來。

　　13.即使贈品隻是一張紙，顧客也是高興的。如果沒有贈品，就贈送“笑容”。

　　14.既然雇店員為自己工作，就要在待遇、福利方麵訂立合理的製度。

　　15.要不斷創新。美化商品的陳列，也是吸引顧客登門的秘訣之一。

　　16.浪費一張紙，也會使商品價格上漲。

　　17.商品售完缺貨，等於是怠慢顧客，也是商店要不得的疏忽。這時，應鄭重道歉，並說：“我們會盡快補寄到府上。”要留下顧客的地址。

　　18.嚴守不二價。減價反而會引起混亂和不愉快，有損信用。

　　19.兒童是福神。對攜帶小孩的顧客，或被派來購物的小孩，要特別照顧。

　　20.經常思考當日的損益，要養成不算出今天的損益就不睡覺的習慣。

　　21.要得到顧客的信譽和誇獎：“隻要是這家店賣的，就是好的。”

　　22.商人沒有所謂景氣不景氣。無論情況如何，非賺錢不可。

　　1964年7月，鬆下公司在靜岡縣熱海“新富士屋”旅館舉行銷售公司、代理店經理座談會。會上，銷售經理們坦言：家電市場競爭激烈，彼此惡性削價推銷，銷售商蒙受巨大損失，苦不堪言。幸之助了解後，不禁驚異萬分！他當即極為誠懇地向銷售商們表示道歉，並表示要設法改變這一態勢。

　　1964年8月1日，幸之助出人意料地宣布：由自己以董事長的身份暫時兼任公司的營業部部長。

　　此一宣布，石破驚天！營業部是總經理領導下的一個職能部門，以董事長之尊而兼任一個部門的首長，這太過於委屈了，此其一；其二，職能部門的領導，要親自打理一切有關業務，而此時的幸之助已經是七十高齡；其三，此時的家電市場上，正處於危難時期，倘若打不開局麵，豈不有誤幸之助的一世英明。正因為如此，他的兼任營業部部長之舉，自然引起日本社會的普遍關注與敬佩。

　　關於第一個願望，幸之助乃於8月16日誠邀日立、東芝、三菱、富士、三洋、早川6家公司共7家日本最大家電公司的總經理，座談洽商。結果，大家開誠布公，彼此達成共識，相約共同維護市場的競爭秩序。

　　第二，在完善內部管理體製的基礎上，對銷售實施合理讓利。在內部體製上，主要是將1955年以來所實行的執掌製度—集權製，再次改為30年代開始實行的事業部製度—分權製；再由各事業部和銷售公司發生業務聯係。公司則依市場行情對產品項目進行必要的調整，並適當減少業務收入指標，避免對銷售商“緣木求魚”。幸之助的重視銷售商的思想，進一步完善了鬆下公司的銷售網。到80年代後期，全日本約有家電銷售店5萬家，這其中約有3萬家是鬆下公司的代銷店，而且大都地處要道旺市。

　　鬆下公司的市場營銷態勢得到迅速改觀：1965年11月一期（半年）的銷售額達1006億日元，盈利額63億日元；1966年11月一期的銷售額為1396億日元，比上期增加19.5%；1967年5月一期的銷售額為1568億日元，比上期增加12.3%；同年11月一期的銷售額為1905億日元，比上期增加21.5%，而該期盈利額高達121億日元，比上期增加22.8%。半年的盈利額能超過100億日元的大關，這在日本股份公司的發展史上，是一項空前的記錄。

　　幸之助有句口頭禪：“在我們公司裏，人人都是總裁”——這充分反映了他對人的高度重視的管理理念，是對福特“以人為本”管理思想的發展。因為在鬆下的心目中，福特的創業精神對他的事業影響最大，是他效法的榜樣。

　　為了更好地體現“人人都是總裁”的原則，幸之助要求各部門負責人明確見習職工（剛畢業的學生）是鬆下未來的骨幹，要以親切的家長態度，關心他們的工作、生活和學習。幸之助還對人才的使用非常大膽，對可以信賴的人，哪怕他們資曆很淺，經驗缺乏，也往往委以重任，使他們在工作中增長自己的才幹。70年代後期，幸之助已經退居二線隻擔任顧問，但他看出鬆下集團表麵上順利的背後，“大企業”如是，它大刀闊斧的實施改革，斷然采取人事大幅度年輕化措施，首先是破格起用董事會中倒數第二位的董事、57歲的山下俊彥擔任總經理。此舉為鬆下集團營造了一個可以穩定的工作10年的革新班子，公司上下頓顯生氣、銳意進取。

　　有一階段，鬆下公司重視人才的風氣有所淡薄，幸之助嚴厲地指出：“公司必須調整方向，把重點轉移到培養人才方麵來。出產品是重要，但是，首先要在怎樣培養人才的問題上動腦筋。隻有這樣做了，我們的理想必定實現。”在他的要求下，各部門負責人多重視通過與年輕職工談話和發現人才，並形成了相互了解、上下溝通的風氣。幸之助為使上下級關係和諧，還在公司總管理處樹立一個他自己形象的橡皮人。如果工人對公司不滿，除了提意見外，還可以抽空打這個橡皮人，以泄心頭之火。

　　幸之助知道自己受的正規教育不夠，這種自知之明使他常常欣賞別人的長處，而不是注意別人的缺點。有人說：幸之助的天才在他善於授權。他自己也這樣說：“公司繁榮時期，主持者應緘默寡言，不要幹預下麵的工作；當遇到了困難，主持者便應親自指揮一切。”他是這樣說的，也是這樣做的。

　　基於“以人為本”，為了振奮員工的“鬆下精神”，幸之助專門製作了公司的“社歌”，“為了建設新日本，要貢獻力量和智慧，要盡力增加生產，讓產品行銷世界，像泉水源源湧出。大家要誠懇和諧，鬆下電器萬萬歲。”還製訂了“鬆下七精神”，產業報國、光明正大、協和一致、努力向上、禮貌謙虛、順應時勢、感恩報效。為了使眾多的事業部都能貫徹幸之助本人的經營理念，鬆下集團在每年年初進行一次由幸之助參加並做訓示的“經營方針發表會”。在每個工作場所，實行“朝禮”製度，背誦公司“七精神”，最後還要宣誓：“作為一個產業者，決不違背自己的本身”；下班前的幾分鍾，職工還要對照公司的“七精神”檢查一天的言行。

　　這種“朝禮”製度，已被世界上許多國家的企業所采用。

　　一直到1959年，鬆下公司在美國開辦了第二次世界大戰後的海外第一家生產和銷售家用電器的子公司。60年代，該公司加快了進軍海外的步伐，先後在泰國、中國台灣省、加拿大、秘魯、巴西、坦桑尼亞、澳大利亞等地設立15家子公司。70年代，他們在17個國家和地區共設立了30家子公司。80年代以來，他們繼續保持著大舉進占全球市場的強勁勢頭。

　　幸之助不僅一手創辦了鬆下公司並將其帶入世界頂尖企業集團，為日本經濟的騰飛與稱雄世界起到了重大的推動作用，使其成為日本產業界的“泰鬥”，被尊稱為“經營之神”；他的“生意經30條”的經營要訣、“人人都是總裁”的管理理念、“公司繁榮時期，主持者應緘默寡言，不要幹預下麵的工作；當遇到了困難，主持者便應親自指揮一切”的管理作風，以及樹立一個他自己的形象的橡皮人，如果誰對公司不滿可以抽打這個橡皮人，以泄心頭之火的做法，是20世紀世界經營管理發展史上的重要篇章。

　　鬆下幸之助的財富家族公司不僅在經營上創新，而且在人才管理上更是獨具特色。雖是家族企業，隻有重視社會人才，家族企業才能成為有源之水。

　　鬆下公司的創始人鬆下幸之助在人才管理方麵也有豐富而獨到的見解，鬆下公司的人才管理正是以這些思想為準則的。具體地說，鬆下在用人方麵有“七招”。

　　尋求70分人才。

　　鬆下幸之助認為，人才的雇用以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當然，水準較高的人會認真工作的人也不少，可是很多人卻會說：“在這種爛公司工作，真倒黴。”如果換成一個普通人，他卻會很感激地說：“這個公司蠻不錯的”，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎？所以招募過高水準的人是不適宜的。“適當”這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，達到70分有時候反而會更好。

　　人才不是“撿”來的，必須著意去培養。

　　優秀的人才很難“撿到”，也很難“控製”，最好自己用心去培養。每個人都要經過訓練，才能成為優秀人才，猶如在運動場上馳騁的健將們一個個大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術，並不是憑空得來的，而是嚴格訓練的結果。不隻是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴格的訓練。又如，禪宗的戒律非常嚴格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，隻有在人心甘情願接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標。相反，若一個人有再好的天賦資質，但不肯接受訓練，那麽他的素質也就將無法發揮。一個領導者想使自己的部下發揮與生俱來的良好素質，就必須實施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時候的方法運用到現在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領導者的責任。

　　培養人才最重要的是確立“企業目標和經營方針”。

　　經營者如何培養人才呢？當然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業的目標和經營方針”這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經營理念和使命感。公司的經營理念如果明確，經營者和管理者就能基於這種理念和方針達成有效率的領導，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養。如果沒有經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易於被熱情和感情左右，當然不容易培養出真正的人才。

　　經營者還應該經常向他的員工解釋他的經營理念和目標，使他們能夠徹底了解。如果經營理念隻是紙上文章，那就毫無價值；必須使它存在於每位員工心中，與他們融為一體，才會產生效果。因此，利用各種機會向他們反複說明是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經營的機會，也就是說，經營者必須以身作則，借助日常作業逐漸啟發員工對經營理念的認識。

　　另外一件更為重要的事情是，經營者應該充分授權給員工，使其能夠在自己的責任和權限內，主動進取、勇於負責。培養人才的目的，不外乎造就經營人才，所以不要隻是發號施令，這樣隻能培養一些隻會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發員工和部屬的管理能力。

　　訓練人才重在啟發獨立。

　　事情交給部屬，難免會因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會習慣地指示部屬應該如何去做。當然在一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或遵循的原則。但問題是，如果指示過於詳盡，可能使部屬養成習慣，形成依賴心理，唯命是從，不願開動腦筋。一個命令一個行動，隻是機械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養人才？

　　訓練人才最重要的事是要讓他們多動腦筋，多思考，然後自己製訂計劃和策略，付諸實行。能獨立自主，才能獨擋一麵。一位領導者最重要的工作就是要啟發部屬自主的能力，使每個人都能獨立作業，而不是變成唯命是從的傀儡。

　　不景氣的時候正是育人的大好時機。

　　顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進來，公司的經營也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嚐不是不景氣的前兆？在不景氣時，不能隻是幹著急，應以積極的態度去處理，可以用人為的力量使景氣恢複，最起碼這是一個教育員工和強化公司體製的大好機會。

　　不可雇用朋友。

　　想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他：“你到我的公司來，是否有員工意識？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進公司來，在外麵幫幫忙就可以了。”如果不是有言在先，他就會成為你公司“內部的朋友”，而不是你的員工。一旦出現這種情況，當彼此的意見對立時，因為你要顧及到朋友之道，本該嚴肅處理的事情也無法嚴肅處理了，甚至你決斷的時候，他會不同意，進而產生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。

　　不要挖牆腳。

　　鬆下幸之助從來不挖人牆腳。挖牆腳可以挖到人才，可是反過來細想，如果你也被挖了牆腳，該作何感想？因此鬆下幸之助始終反對這種做法。在鬆下公司幾萬員工中，當然有辭去別的公司職位自願來鬆下工作的，可是公司一向都不去主動挖牆腳。其中的一個原因是挖牆腳挖來的人，不一定全部都是優秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

　　這七招集中反映了鬆下幸之助的人才觀，為日本鬆下所信奉，也成為鬆下在華企業的人力資源管理指導思想。

　　以引進人才為例，北京鬆下彩管有限公司的人事總務部負責人對鬆下幸之助的70%人才法作了闡釋。他說：“所謂人才，不一定就是指高學曆、高職稱的那類人。受過教育的當然好，不過我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識結構高一些，95%以上都是大學本科以上學曆。其他崗位如全自動設備的維修，也需要高學曆的，起碼要有大學本科畢業的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優秀，要看他是否有發展的潛力，是否能適應企業的發展要求。優秀人才在相對意義上說就是那些高素質，高智力能適應企業文化，能為企業創造效益的人。”他們強調的便是鬆下幸之助特別強調的“適用”人才。

　　另一家鬆下在華合資企業，1993年成立，當時隻有5名籌建骨幹人員，後來的人員都是通過招聘進來。最初通過報紙廣告的形式向社會公開招聘，擇優錄用了一批員工，使企業有了基本員工，然後針對個別空缺，以參加人才交流市場、大型人才交流會及網絡查詢等方式單獨招聘。這些人員首先必須清楚和接受公司確立的企業文化（即“機會均等，全麵參與，競爭原理，公正評價”）和企業精神（即“工業報國，光明正大，團結合作，卓越創新，禮貌謙讓，實事求是，尊重服務，自覺守紀”），以此來要求、鞭策自己，形成良好的習慣。“這樣，我們逐漸擁有了一批優秀的人才。”首先讓員工執行明確的企業文化和企業精神，這又是鬆下幸之助的真傳。

　　鬆下一生出版著作達60餘部之多，由於眾所周知的原因，這些著作是他的影子作家——PHP研究員根據他的講話記錄整理而成的。著作通俗易懂，語言口語化，如從鬆下心田淌出。其中不乏抒情色彩，這又是鬆下理想主義的折射。

　　20世紀90年代日本有一部名為《日本商魂》的權威著作，該書介紹了三位跨世紀的傑出企業家：石田退三（豐田汽車大掌櫃，被譽為豐田中興之相）、上光敏夫（曾任石川島播磨重工與東芝公司總裁），另一位就是鬆下幸之助。

　　石田退三與上光敏夫都是徹底的務實派，而鬆下既務實，又務虛。該書作者池田政次郎如是評價鬆下：

　　“在更早以前，他就是一個‘精神主義’的實踐者，他的經營方法已經非常突出了。晚年的鬆下幸之助，與其說是經營者，更應該說是教育家、道德家、思想家、社會活動家，更可說是宗教家。他的形象確實令人眼花繚亂，很難局限在‘經營之神’的小框框裏。”

　　商海無常，弱肉強食，爾虞我詐。有的人采取以毒攻毒、以牙還牙的方式，而鬆下卻能采取善意的態度安身立命、為人處世，追求道德的完美，實在難得。

　　日本作家藤田忠司在他的著作中說：“經商，是一種不是生、就是死的競爭。自己公司的業績愈向上提升，相對的，就有愈多的同業逐漸沒落。即使鬆下幸之助本人沒有扼殺同業生機的意念，可是在鬆下電器產業急速成長的陰影下，不知有多少日本的同業相繼倒閉。”

　　鬆下曾由此而十分痛苦。然而，他一旦悟透企業使命之後，便不再煩惱。鬆下認為，與其讓眾多企業生產口質較次、價格較貴的商品，不如讓少數優秀企業，大量生產質優價廉的商品，這樣一來對業主、對顧客、對社會都有利。

　　鬆下電器由一家小作坊發展為擁有700家子、孫公司的產業集團，這有個漫長的擴張合並過程。鬆下從不乘人之危吞並，而是遵循商業道德的協商合作。正因為鬆下的善意，幾乎所有的合作者都是自動提出歸屬鬆下的旗下。

　　在鬆下電器的所有產品中，惟有鬆下精工生產的電風扇不使用樂聲牌商標。事情緣起為1917年鬆下創業之初，鬆下生產插座失敗，工廠麵臨倒閉。正在這時，川北電氣給鬆下一批風扇底盤訂單，救了鬆下一命。

　　投桃報李，1950年，鬆下電器大量生產銷售電風扇時，首先考慮到的是川北電氣。鬆下給了川北電氣大批的風扇訂單，川北電氣生產轉為景氣，這等於救了川北一命。川北電氣生產的電扇是交鬆下的銷售網銷售的，按慣例須標樂聲牌，而鬆下自己用川北老牌號KOK。

　　川北後來成了鬆下的關係企業，並入鬆下精工。

　　在鬆下自己的著作與他人評價鬆下的著作裏，圍繞在鬆下周圍的，都是充滿善意的人。年幼時，他們教育幫助鬆下；年輕時，他們鼎力輔佐鬆下；年老時，他們尊敬褒獎鬆下。鬆下自己說：“在人與人的結緣上，我是非常幸運。”

　　這能僅僅歸結為幸運嗎？主要是鬆下以善意待人，即使是一個品行不高的人，鬆下也盡量去看人家的優點。

　　1963年，《朝日新聞》公布“國民人緣排行榜”，鬆下幸之助名列第一。可見其人緣極好。其他進入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星長島茂雄、歌唱家美空雲雀等人。

　　正如“一千隻大雁，並非都排行飛行”一樣，日本社會對鬆下的人品持有微辭者仍不乏其人。他們斥責鬆下道：

　　“又要經商賺錢，又要大談道德，實在是虛偽！”但是，這種論調隨著時間推移，自然而然銷聲匿跡。

　　這是有原因的，這些人抱有陳見，先入為主。日本古代臣民的排列是：士、武、農、工、商。商人是下下者，無奸不商，無商不詐，為國為民所不恥。所以在他們看來，商人是沒有資格談論道德的。

　　隨著時代的發展，觀念的更新，人們逐漸以商為榮。特別是日本躍為世界第二經濟強國後，人們更意識到商人對日本社會作出的巨大貢獻。

　　鬆下一生，求財得財，求名得名，求壽得壽。當人們向他請教他成功的秘訣時，他說的很簡單：“是我的運氣特別好”。

　　鬆下認為，人不可擺脫命運的支配。人的成就，90%是機遇帶來的，10%是靠人的智慧左右。“偉人就是運氣好的人。”鬆下得出這樣的結論。

　　鬆下對命運篤信不移，但他絕不是聽天由命的悲觀主義者。既然人可以支配成功要素的10%，就要萬分珍惜這10%。鬆下說：“要學會忍耐，忍耐到底，就會等到時來運轉。”鬆下在好幾次處於絕境之時，就是持這樣的信念等待接受命運的安排，最後結果，正如中國古代賢聖所說：“謀事在人，成事在天。”

　　有一次，鬆下與鬆下電器工會會長丹羽正治談話。丹羽說：“我聽過不少人向你請教成功的秘密。你總是說：‘我是一個平凡的人，比我聰明能幹的人數不勝數，我能取得比一般的人稍高的成就，一定是命運特別關照我這平凡之人吧。’在我聽來，還是很難信服於人。所以，再一次向你請教。”

　　鬆下笑了笑：“這都是老生常談了。我想可能還是我對命運的態度吧。”

　　鬆下接著說：“一般人都把成功歸於自己努力的結果，而把失敗歸咎於運氣差。我的態度恰恰相反，當經營順利時，我會認為這是運氣好的緣故；當經營不順時，我會認為這是自己努力不夠造成的。”

　　鬆下的這席話，道破了經營者該如何把握命運的真諦。

　　總結鬆下一生，可用16個字概括其奮鬥的一生：“腳踏實地，堅韌不拔，銳意改革，積極向上。”鬆下幸之助，不隻是一個人的名字代表，而是成功的象征。他的經營思想不再為鬆下電器所專有，已經成為世界經濟史冊中的一份寶貴的遺產，其影響已為世界企業界、學術界所認可和讚揚。

　　“為富不仁”與“為富頗仁”，隻有一字之差，意思卻有天壤之別。前者必將遭人唾罵，後者必受人敬仰。鬆下則是後者，為了培養創世紀高級政治經濟人才，他於1980年創辦了“鬆下政經塾”。

　　創辦政經塾的構想緣起於與大德寺立花大龜師父的一席談話，大師說：

　　“政治就好比玉珠子，串聯珠子的絲帶就是宗教心，也就是仁慈心。玉珠如果沒有絲帶，將散落一地，很難收拾。政治如果沒有仁慈心，就不會給人民帶來真正的幸福。”

　　鬆下想：政治、企業、宗教雖然彼此不同，但目的卻又相同，這就是以仁慈之心造福眾生。因此，為迎接新世紀的到來，積極培育高級政治經濟人才，把他們造就成具有仁慈心的領導人物，是時代賦予我們的重要使命。

　　鬆下電器出資70億元設立鬆下“政經塾”。

　　鬆下政經塾的全稱為“鬆下政治經濟研究所”，是一座以育人為主，相當於研究生院的高級研究機構。1979年經日本文部省批準，1980年正式對外招生。鬆下任塾長。

　　政經塾的招生對象為國內外大學畢業生，或大學畢業工作未滿3年者。入學考試極為嚴格，錄取率大約1%。鬆下堅持寧缺勿濫，即使錄取了一名，也要為他開課培育。

　　第一期至第四期的學生總數才63人。

　　政經塾學製為5年，基本課程為2年，專業課程為3年，其中1年赴國外研修。

　　基本課程：除普通政治與經濟科目外，還有國際政治、國際經濟、國際文化、英語會話等，另外還有茶道、劍道、佛道、政經塾精神、中國古代倫理、中國古典文學等。可見該校對學生世界觀及道德修養的重視。

　　專業課程以學生自我研修為主，範圍無所不至，但必須與社會現實緊密結合。例如：

　　21世紀日本在世界的地位，

　　日本經濟的高速增長能保持多久；

　　水稻與國計民生；

　　儒教對企業的影響；

　　社會發展與家庭的變革；

　　日美貿易摩擦之我見；

　　如何看待中國的巨大市場。

　　鬆下為政經塾設立100億日元教育基金，其中的一半由公司的盈餘中撥出，另一半由鬆下本人捐贈。鬆下一生求賢若渴，惜才如命。可該校的畢業生，並不留在鬆下電器服務，而是鼓勵他們參加民意競爭，從事社會活動，服務其他企業，或自己創辦公司。

　　由此可見，鬆下辦學，毫無利己之心。他高瞻遠矚，放眼未來，向著人類的21世紀。