紅色經典傳奇100例

第十節 民族品牌闖世界

　　不是因為有些事情難以做到，我們才失去了鬥誌，而是因為我們失去了鬥誌，那些事情才難以做到。--張瑞敏

　　腳步不能到達的地方，眼光可以到達；眼光不能到達的地方，精神可以飛到。--[法國]雨果

　　1984年，海爾前身--青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是“臨危受命”。

　　張瑞敏一上任就提出：“有缺陷的產品就是廢品。”在這樣的思想指導下，1985年，張瑞敏帶頭把76台有質量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館裏的那把“聞名遐邇”的大鐵錘，向人們訴說著質量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質量意識，還是一種嶄新的觀念，從此，“質量意識”紮紮實實地印在海爾人的心中。

　　海爾做了7年的冰箱，怎樣從冰箱擴展到其他的家電產品？這在當時國內爭論很多。很多人都認為，按現在企業的實力，再做其他產品不一定能做得好。對此，張瑞敏提出了自己的觀點：“東方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二個、第三個產品，逐漸擴大規模。

　　為了做好每一個產品，張瑞敏要求員工“每天比昨天做得更好”。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行裏，如果它的利率是1%，按複利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以後工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天都必須把每一件事做到位。

　　隨著企業的不斷擴大，海爾先後兼並了18個企業，共盤活了包括5億元虧損在內的18億元資產，企業全部扭虧為盈。紅星電器廠原是一家生產洗衣機的工廠，被海爾兼並時淨資產隻有一億元，但虧損為2.5億元。兼並後，海爾隻派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，所不同的是海爾人帶來了鮮活的“海爾文化”。結果，原本虧損700萬元的工廠，在第二個月就實現了減虧，到第五個月即盈利100餘萬元。後來，這個案例成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

　　海爾要走出國門，如何走出去？張瑞敏提出“先難後易”的思路，敢於先到要求最嚴格的國家去銷售，去生產，後到發展中國家去。上世紀90年代，海爾為了進入德國市場，僅認證工作就做了一年半。通過認證之後，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場後，正好碰上德國的檢測機構對德國市場上的全部冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示，海爾排名第一位。海爾人就是這樣逐漸打進了德國市場和美國市場，開始了國際化戰略。

　　如今，海爾已在海外發展了49個經銷商，銷售網絡達三千多個，並在中東和德國分別建立了“國際物流中心”。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20%來自中國海爾；在菲律賓大型連鎖店超市SM裏，海爾冰箱即到即銷，受到當地消費者的歡迎。

　　“點評”隨著我國改革開放的不斷深入，越來越多的民族品牌走向世界，以海爾為代表的一大批企業都走過了從小到大、從弱到強、從國內走向國際的艱難創業路。海爾已成為世界知名品牌，是我國民族品牌走向世界的傑出代表。海爾的創業奇跡，不僅見證了我國民族品牌的發展曆程，更見證了中華民族走向繁榮富強的堅實足跡。