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第五章 “錢”的內在含義
“錢”無疑是商品流通中的重要計量手段。多少人都在為獲得它而拚命努力。但它有沒有另外的表現形式？一次新穎精彩的演講，一個新的思路，一個概念、一個創意或者具體到一項專利發明，一個產品或者是一個計劃……這些寶藏的鑰匙是不是比實體的錢更有價值從最近幾年回國與各地領導以及諸多創業者、企業家接觸的過程中隱隱地感覺到，目前還有不少人對於創業投資和招商引資的“資”字似乎存在著狹隘的、僅停留在字麵意義上的理解。認為隻有“錢”才是那個概念中的“資”，隻有賬麵上的數字才是“資”。比如說談成一個項目，對方投進美金100萬。這對於該項目的順利啟動和推進運作當然會起到積極的決定性的作用。這當然是每個創業者和企業家所夢寐以求的。但是要認清這隻是創業成功的必備條件之一，是手段、是過程。而最後獲利豐厚又能產生良性的連鎖互動，才是關鍵。抑或更擴大一點想，那個“資”是否可以是另外的表現形式？比如說一次新穎精彩的演講，一個新的思路，一個概念、一個創意或者具體到一項專利發明，一個產品或者是一個計劃……假如能使企業家們拓寬一點視野、一點想像空間，將企業生產總值提高百分之幾十甚至翻一番的話，那要不要與他合作？它說不定可以為今後的發展帶來革命性的機遇呢。大家都知道，資產分有形和無形兩大類，尤其是在社會飛速發展的今天，無形資產的威力很可能比有形的資產大上千百倍呢。
這算不算用智商賺錢的輔證？
洛克菲勒和微軟，異曲同工
老洛克菲勒在邁向頂級富豪的道路上，利用了合作方尚未意識到、且對自身毫無價值的無形資產，成功地運作了一個創意，成就了曆史性的輝煌。初期微軟的“視窗”隻是一個概念、一個發明、一個軟件產品。因為碰到了比爾？蓋茨，新發明加上大創意，才能珠聯璧合、相得益彰“創意”的價值是無限的，是無法用數字概念來表達的。因為它造成的連鎖效應和深遠影響是無法在短時間內計算清楚的。它可能是一次爆炸、一次革命、一次高級數地震甚至是一次核聚變。
當年的老洛克菲勒在向世界頂尖級富豪挺進的道路上，就成功地運作了一個創意。抓住並利用了合作方尚未意識到、且對自身毫無價值的無形資產。這關鍵性的一步給他帶來了新的終身的輝煌。同時也為今後邁向更大的成功奠定了基礎、鋪平了道路。這就是在1945年當數十個國家籌備成立聯合國組織的時候，他出奇不意地超越了包括美國在內的各國政府的動作範圍，拿出一塊處於紐約黃金地段、可稱是寸士寸金的地產，“無償”地捐贈給聯合國組織作為總部之用。這件事引起所有國家政府的矚目，在全世界引起強烈的反響和震動。莫非是洛克菲勒真的老了，患上了偏執性癡呆症？為這麽個“虛榮”付出幾近天文數字的代價，值得麽？後來的曆史證明了這決不是“虛”榮，而且“實惠”得很呐。從那時起全世界都知道了洛克菲勒，因為他的名字和有著巨大無形資產的聯合國永遠地連在了一起。整個商界都對他的經濟實力和政治背景充滿近乎盲目的崇拜，這給他帶來無限的商機和實施的便利。這該產生多麽巨大的經濟效益？更讓人出乎意料的是，原來聯合國總部四周的大片地產久已屬於洛克菲勒家族的名下。總部建成後，一百多個國家的政府都要在附近購置房產作為常駐聯合國人員的辦公地和生活區。故地價一下子猛增了數十倍。而這數十倍利潤的零頭就足可以買下當初“無償”捐贈的那塊地了。這個打著“無償”旗號達到一本萬利“有償”目的這筆賬到底應該怎麽算？是洛克菲勒“瘋”了，還是別的人“短視”？
初期微軟的“視窗”也隻是一個概念、一個創意或者說隻是一個軟件產品。但它最終為微軟帶來了多大的經濟效益？它像成千上萬這樣的創造發明一樣，倘若生不逢時，擱置了也就擱置了，湮沒了也就湮沒了，浪費了也就浪費了。沒能推廣開也就很快被人忘記。幸虧它碰到了比爾？蓋茨，一個新發明碰上了一個大創意，珠聯璧合、相得益彰。甲少了乙很可能難成大氣候；乙沒有甲就要另起爐灶另尋拓展，還不知道要到猴年馬月才能在全世界叫響。需要強調的是，這並不是他們自己的發明，是買回來的“人家”的成果。試想當初那個發明家再略具一些經濟頭腦，再擴大一些野心，且具備一點經濟實力或尋找到一個殷實合作夥伴的話，那當今世界上就沒有什麽人知道MICROSOFT，而隻熟悉另一家創造“視窗”的公司了。我想，真的要進一步解放思想、拓寬思路，眼睛再不能隻看到那個近乎於虛的、用數字才可以表現出來的“資”了。隻要裏子實惠，麵子其實是無所謂的。而且我深信，“資”是到處都可以找到，懷裏揣著錢到處找項目的投資人比比皆是，但高明的創意則是可遇而不可求了。
推論：可以從兩個不同的方麵得到啟示。
對於前來洽談合作的人，不要隻盯著人家的口袋，認為隻有帶錢入股投資才是合作對象，看到劃進銀行賬戶的數宇才算合作成功。千萬不要生成另一種形式的“勢利眼”。因為他可能真是個一文不名的窮光蛋，但沒準兒懷裏藏著一件祖傳的稀世珍寶；抑或者他真的揣著一張藏寶圖，可以領你去找到一處寶藏；再或者他確實空著兩隻手，看似一無所有，但說不定心裏記著那句打開寶庫之門的秘訣“芝麻，開門”呢？
另一方麵，對於合作的雙方，不能將僅僅是常規狀況的談判成功就認定為是一種雙贏的模式。因為它至少不能算是完美的雙贏模式。
先說發明家和投資方的合作：擁有發明權的一方倘若能將商業目光放得更長遠一些，不要隻看到賣斷專利的那一點錢，再多作一點努力，比如包括對該發明後續的進一步升級完善、進一步拓展相關或係列產品的研發，並以此為談判籌碼促使投資方采用合作分成的形式。這樣，哪怕隻占小小的一部分公司股份，那他的發明所產生的經濟效益就會隨著公司的發展壯大而同步提升。那最終的收益將是賣斷專利的多少倍？更何況這個源頭還可以天長地久、源源不斷地長流下去呢。而對於投資方也是有百利而無一害的。他可以獲得技術方麵的保障，同時又打開了開發相關係列產品的大門。在拓展、鞏固甚至壟斷該類產品的市場方麵永遠比競爭對手領先一步，從而永立不敗之地。這樣的“共生”關係是不是一種更佳形式的雙贏？
（我和加拿大安大略省的發明家協會會長是好朋友，從平時的接觸中知道，這裏還真有相當多的人在孜孜不倦地從事發明創造的研究而且成果頗豐。其中有一些已經投入批量生產，取得了相當可觀的經濟效益。但也有眾多的發明至今仍棄置在抽屜裏無人問津。因為有很多科學家、發明家缺乏宣傳、推廣、公關的頭腦和才能，不能讓世界盡快地認識他的發明。這就是和賣雞的找不著買雞的、而伯樂又找不著千裏馬一樣的陰差陽錯。假如能建立一個使之互動的機構，豈不是既功德無量又無本萬利？）
再說國外投資者與國內招商引資單位的合作。假設某一投資項目已經談判成功，對方已經確定在該市投資設廠；各項報批手續俱已完成；首批資金已經到位；土地征用費也已交清；工地已經開工、場麵熱火朝天……這對引資部門來說，自然是毫無疑義的功成圓滿了。該收的錢已經進了口袋，再接著就是等待投產後的各種細水長流的稅收了。但這種可以算得到的收益，我們仍可以誇大地認為這還是屬於一槌子買賣的範疇，而並非最佳合作模式。從這時候起，投資方即會麵臨一係列的困擾。由於他們是外來人，對這裏所有的一切都非常陌生，甚至可以說是兩眼一抹黑。對當地的政策、環境、資源、氣候、地理、水文、交通、與之相關的配套企業以及最最重要的人際關係，都須要花費很大的精力和財力去了解它、熟悉它、直至最終能熟練掌控它。這對一個外國投資者來說是一個相當艱苦而頭痛的過程。而所有這些卻正是引資方的強項，是不需要花任何本錢就天生具備、而且是“不用白不用”的現成資源。投資方若是有了它就會如虎添翼而事半功倍。如果能在這方麵再攜起手來，豈不對雙方都是求之不得的事？能不能以此為無形資產投入到該企業中而占有哪怕是很小的股份？那企業今後的正常運作以及發展壯大不就也有了屬於引資方的一份？
一心隻想著賣土地的朋友們，是不是應該再多想一想？
出人意表的融（集）資方法
融資貨款還利，引資合作分紅。前者效益獨享風險獨擔；招商則由投資方出資並承擔風險，天經地義應由其享受大部分成果。各有利弊及操作難度。如何用大智慧設計出最佳的運作方式，既能順利籌到資金又為雙方挖掘出最大最長期的經濟利益招商、引資、融資、集資是商務活動中司空見慣的正常業務活動。不論是企業或地方相對於中央都十分熱衷於此。大家都知道這會給本企業或地方帶來活力和生機。所以大家都使出渾身解數、各出奇招。但當對這些招了解多一點以後就發現實在沒有什麽奇處。隻不過是笑臉相迎，拚命介紹自己的優勢，（其實究竟優在哪裏根本不得而知。再拿別的企業、別的項目、別的城市和地區相比，可能還要遜色許多。）然後就不外乎作些政策優惠、稅務優惠等方麵的承諾。別人給你的條件很好，我們就會比他們更好。在這些方麵與別人競爭。聽多了見多了就會使人感覺到一種傾銷的意味。有時可能就是這種意味反而會使投資者無所適從甚至望而卻步。我想，如果並沒有吃準對方的心思和願望，隻是一味地搔首弄姿希圖取悅對方，並盡力拿出諸多好處硬塞過去，那效果一定會適得其反的。這就有點兒像溺愛的母親拚命往小孩嘴裏填東西，以致孩子厭食也未可知。因為完全沒有下功夫去研究對方的心態而準確地投其所好，所以目前的引資活動似乎隻限於極少幾個方麵。方式方法也就那麽幾種，無甚新意。要建個碼頭，修條公路，辦個化肥廠……自己囊中羞澀又無人合作，借貨無門或尚未弄通弄透融資的訣竅。於是，招商吧。這當然是無可非議的正途。融資貨款還利，引資合作分紅。但是不是每個項目每個企業都可以完全照搬這樣的方法呢？在某些特定的個案中會有一些細微的差別呢？是不是還應該有別的形式或另一種組合？要充分運用自己的聰明才智，事先算好怎樣做對自己更為有利。我想更重要的還是要想好怎樣做對對方更加有利。剃頭挑子一頭熱、一廂情願單相思是很難成功的。我這樣說絕無意反對正常的招商引資活動，隻不過提醒大家，給雙方多預留或創造一些選擇餘地而已。
還有另外一種情況，就是有人前來投資辦企業，常常談判的重點就隻是放在土地的價格上，仿佛就是變相的賣土地。就像是那些拚勞力拚人工的對外加工業一樣，因毫無技術可言，故隻能接受對方最大程度的剝削和榨取，幾乎沒有談判的籌碼和爭取自身權益的主動權，隻能賺取那麽一點點可憐的人工工資，絕大部分的剩餘價值隻能眼睜睜流進人家的口袋。這是搞外向經濟最起碼、最初級、也是最辛苦而收益極微的合作形式。應該及早從這個初級階段走出來變被動為主動，變消極“出售”為積極“合作”，最終參與果實的分配，哪怕隻占較小部分也好。純粹靠出賣祖產而獲得的銀子，是很容易花完的。要爭取做主人，哪怕是半個主人甚或是小半個主人也好。可以試著從土地、廠房、基礎管理、技術人員、原輔材料調配、人際關係網絡等方麵的無形資產入股合作。應該到了從虛的數字中走出來爭取實惠的時候了，是不是？
我們以一個例子來研究，看是否可以通過對市場的加深理解，對合作夥伴心理因素的理解，匯聚各自必須付出但卻往往是浪費了的能量，形成新的組合，用“創新”的辦法來探索解決資金問題的新途徑。
項目簡介：
這是一個擁有四個世界之最、從理念到設施都超出常規想像、21世紀最經典的遊樂項目。投資回報率保守測算為31%以上，每天營業淨利為10萬美元。第一期投資額為3億美金。而初期投資者的啟動資金僅為50萬美元，占需要量的1/600.
有利因素為：
A。眾多世界之最的社會效應令大批商家心動；
B。設計理念、遊樂理念及構思為當今世界之絕無僅有，故被普遍看好；
C。該項目已被歐美資金同盟看中並確定了投資意向。但條件是待項目正式啟動後投給項目公司，而不參與項目的前期運作和啟動；
D。這個超級巨無霸式工程的各項配套工程金額極為巨大，世界知名廠商皆會竭盡全力來爭取這不可多見的大宗業務；
E。該項目是由數百個中小項目組成，故可容納更多人參與經營。
主要支出項目為：（因為僅僅是借例分析而已，故隻擇其最為主要的項目進行分析討論，餘者從略。）
A。1平方千米（1500畝）土地租用費；
B。主體建築設計費；
C。主體建築費；
D。120部電梯；
E。空調係統；
F。電腦控製係統；
G。遊樂設施的配置。
現按主要支出項目逐一分析製定運作方略：
A。土地是占總投資比例較大的支出項目。以市值算約數千萬――1億元人民幣。我的具體做法是：先按項目要求找出七八個較為適合的城市，分別實地考察。考察的重點放在尋找高智商、目光長遠、氣魄宏大的誌同道合者。若對方聽了介紹而沒有從心底裏激動起來，則說明他們的思考能力尚未達到這個層麵。我就會斷然放棄這個選擇。
其中我也確實碰到過兩位出類拔萃的市長。他們敏感到這個項目可使當地產值翻一番，還可帶動一大批相關產業，且可產生國際性影響提高該市的知名度。以1500畝土地的原有產值來比是絕對不可同日而語的。更何況還可利用原本並無很大使用價值的荒僻而貧瘠的廢地呢。算過這本賬以後，他們就放棄了常規的談判方式，宣布無償拿出這塊土地供項目之用。甚至連征地、拆遷、八通一平及周邊道路都負責解決。至此，第一個大問題迎刃而解。
至此，該項目已不僅是一個意向、一個計劃、一個僅50萬美金啟動費的項目，而是擁有1億多人民幣固定資產的實體了。這對另幾方麵的談判將是極具分量的籌碼。
B。因為該項目擁有多項世界之最，故主要設計者必定會產生國際性影響，為該設計院和設計師帶來無比崇高的榮譽和極大的無形資產，使他們穩坐世界頂尖級設計師的寶座而享譽終身，在世界曆史上留下光輝的一頁。因此，即使見到國際招標書中列有“設計費用除部分訂金外將在該建築建成投人營運後分批付給”的條款，也定會有眾多設計院參加投標。有多少人會眼睜睜放棄這千載難逢“一舉成名天下知”的機遇呢？
C。該建築的主體大部分是由輕型鋁鋼材料構成，總需要量會超過600萬噸。而且是全部按圖紙在工廠加工生產好運至工地進行裝配的。這對一些輕型鋁鋼的主要生產國將具有極大的吸引力。這可能會達到或超過他們的年生產能力。在世界經濟普遍低迷的情勢下，這額外的訂單對該國的經濟發展將起到舉足輕重的推動作用。加拿大是此類鋼材的主要生產國，主產地蒙特利爾的工商發展部部長就充分地認識到這一點。加上魁北克省在建築設計和施工方麵是強項，他提出假如連建築施工都可以承包，他願意組織省內的相關財力帶材料加盟到該項目中。按相應比例獲占公司股份參與經營。在世界鋼材市場疲軟的情況下，這支強心劑對他們來說是不是難得的新選擇？
D。電梯行業產品競爭的激烈程度是舉世皆知的。哪怕隻是幾台、十幾台的小生意，貴如三菱、奧迪斯、迅達及歐洲幾家名牌電梯都會蜂擁而至參加投標。競爭手段無所不用其極、程度之慘烈不亞於拚搏打仗。價格一降再降直至利潤薄得令人心寒。還有若幹較為嚴苛的附帶條款更是弄得人焦頭爛額。正常報價的10%――15%就這樣眼睜睜流失了。他們都充分認識到在這個世界之最的建築裏用了誰的電梯，光是無形資產的廣告效應就可以一輩子享用不盡了，更何況數量如此巨大？
我會向他們明確分析指出，既然惡性競爭不可避免，也就無可爭辯地說明了他們在各自的投標中忍痛割去那10%～15%的利潤是絕對逃不掉的。我們就以總價3000萬美元計算，那300萬――450萬美元就成了他們除了勞心勞力之外必定要付出的部分了。
如果現在出其不意地提出一個動議：請拿出300萬～450萬美元來入股，直接參與此項目的創建、經營和分紅。然後以股東的身份不須任何競爭而優先獲得電梯業務的承建合約。你想他會不會采納這個建議？――本來已決定扔下水的那筆錢現在憑空變成投資的資金，將永遠源源不斷地為自己生利。這不是天上掉餡兒餅又是什麽？
E。空調係統的狀況基本和電梯相似。如法炮製亦可獲得一大筆的初期投人。初步測算其金額大約不會低於150萬～200萬美金的。
F。電腦控製部分是整個項目經營運作的靈魂。它與電梯和空調係統不同的是，硬件部分固然需要一筆費用，但絕大部分還是在軟件開發方麵。它是無形的卻又是極其有價值的。我的做法是尋找幾家電腦軟件設計開發公司作為可挑選的合作對象。他必須符合幾個條件：專業水準居於同行業的領先地位；屬於專業人員自己創業的公司；其財力可支持公司運作兩年以上。符合這幾個條件的對象找到以後，就要考察他們的商業智慧和目光胸襟了。方法是根據總體設計的要求，將所有需要研究開發的軟件課題全部逐項列出，並逐一研訂出每一項的實際價值。綜合起來就是整個軟件開發所需的經費。合約的最主要條件是，設計公司必須在指定時間內自行投資完成整個係統的開發任務。（所謂投資也隻不過是專業技術人員的工資而已）完成後的報酬可有兩種選擇，其一是以此投入本公司成為股東，其二是接受分期付款的計劃。公司給予的優惠待遇是：由該軟件開發公司永遠負責電腦係統的維護保養和後續新品開發。這是一項永久性的巨額業務，任何公司都會對此垂涎欲滴。如果他們選擇成為股東，除按股份正常分紅而外，則還可以享受終身受薪董事的待遇。我想任何人都難以抗拒這個巨大的誘惑。想想看，公司每天淨利10萬美元，這塊巨大的餅對個人而言，不要說分到小小的一塊，哪怕隻是一顆芝麻粒兒，也是夠全家吃上幾輩子的。
G。關於遊樂項目方麵。由於大多是高精尖的新科技項目，一部分還會涉及到專利權的問題，投資額會比較大。我們則可以讓那些世界級的高科技遊樂公司打進來分塊承包，一來可以讓他們各顯神通，使各自的項目占領新的市場。並根據具體情況不斷更新換代。這樣本公司的整體水準就會永遠居於世界領先地位。
H。此外還有廣告經營權的轉讓或承包、商務中心的出租、國際會展中心的出租、眾多商業單位及美食街單位的出租、星級酒店的投資及承包、文通工具的投資與承包等等項目都是可以預訂和預售的。這也是集資的重要途徑之一綜上所述，充分理解對方的心理和需求以及抓住該行業致命的弱點而投其所好是極為重要的。看起來似乎是圈套，但這絕對是善意的圈套，是對方極樂意鑽進去的圈套，因為這圈套套住了他也套著我們自己。準確地說這是一個良性互動的環。
攻下了這幾座關，手上的資金就已經相當可觀了。就可以轟轟烈烈、熱火朝天地幹起來了。甚至歐美資金同盟的投資都可以考慮放到第二期發展工程去運用了。
以上僅是解說集資方法的一個例子。可以參考，但不可以生搬硬套。要能真正掌握它的精髓靈活運用，方能做到得心應手、無往而不勝。
零投資、零風險的參與理念
假如你為缺乏初期運作資金而苦惱，請千萬不要忘記和低估了“智商”的價值。如果策劃的項目確有動人心魄之處，加上新穎的集資手法，你就成了項目的靈魂。隻要變消極“等待”為積極“參與”，何愁不能占取項目的一部分對於立誌創業的人來說，最傷腦筋的問題莫過於資金問題了。這是整個創業計劃的能源。沒有它項目就根本無法啟動。但由於是初期創業，信譽基礎尚未建立，任何融資貨款銀行一般都不會受理。而經驗豐富的投資人也會因為策劃者的“稚嫩”而對項目的可行性和成功率持懷疑態度，不敢輕易下注。也正是這個問題沒能落實解決，故使許多極富創意的計劃項目胎死腹中，使多少雄心勃勃的立誌創業者仰望長天徒呼奈何。
以平常眼光來看，這步棋似已無解。但隻要拋開這種線性的思維方式，就會發現突破點還是可以找到的。
首先要從自身的角度去做文章。
能設計出一個切實可行甚至很美妙的計劃已足以顯示出策劃者的聰穎睿智。但如果僅止於此那就遠遠不夠了。能想出這樣的“點子”來的人雖不是多如牛毛，但也絕不是鳳毛麟角。與你合作的“優勢”又在哪裏？為什麽非要與你合作不可？請注意“非你不可”這個詞。這就是問題的症結所在。
因此你就不能滿足於比別人“聰明一些”，而是要比一般人高出許多才行。隻有做到這個程度才能真正顯示出“智商的價值”。你智商的價值就在於它能給別人帶來極大的經濟效益，並以此來吸引他們“非參與進來不可”。同時又要他們明白你是這個項目的靈魂，缺了你項目的實施就會有缺憾甚至產生危機。此外，“引誘”他們義無返顧地鑽進這個“良性圈套”（實際上是良性互動的環）裏來的另一個重要環節是，這種合作決不可以隻是一對一的兩方參與，而應采取三方或多方參與的形式（如果隻有甲乙兩方，那策劃人無疑會因為沒有實力而處於絕對的劣勢；投資者也會擔心將雞蛋放在一個籃子裏而產生對風險的超額考量。所以談成的機會就一定會小了許多）。他們都是以各自的優勢和實力占有項目中的某一部分，但又都沒有絕對的控製權。他們都得依賴“項目的靈魂”來統一協調安排。到此時為止，項目的策劃組織者盡管不一定是大股東，但已經在實際運作中真正建立了他的領導核心地位，其他的一切就皆可迎刃而解了。
再回到項目的策劃上來。要想“製勝”，就要在“出奇”上下功夫。就必須拋開先確定方向然後搜集資料，逐一分析、篩選再進而豐富完善的舊有思路。要不然，你想到的人家早就想到了，那還有什麽新鮮感和吸引力？
首先要確定“逆向思維”的路子。先從心理學的層麵去尋找突破口。設法找到投資者們苦苦追求而不得的究竟是什麽，然後再“量身定製”出一顆甜豆豆送到他嘴裏，還怕不能一直甜到他的心底裏去？憑著精明商人對金錢利益的敏銳嗅覺，有幾個人能抵擋得住這種強烈的誘惑？
再接著精研“永動機理念”的精髓，找準能刺激他們爆發出超能量的敏感穴位，切實掌握他們的弱點，透析出他們參與後可能產生的副產品和衍生物，並製定好搜集這些“剩餘物資”和“廢料”的方案。這樣，諸多條放射線的焦點就會集中到策劃組織者的身上。“靈魂”的桂冠至此已實至名歸、當之無愧。
當然，在推廣實施的過程中也千萬不要忘記前文所講過的“出人意表的集資方法”。在這個過程剛起步的時候，要認清最為薄弱的環節就是策劃人本身的“可信度”。因此要絕對打好“連鎖反應”的牌。先精準地圈定可能對此會感興趣的有實力並有相當“可信度”的企業，在推廣時巧妙地分析透露出他們產生加盟意願的可能，以增強談判對方的信心。然後再向另幾方打出已有幾成把握、手中的這張牌。這樣通過幾輪往返的遊說，參與各方有關“智力、實力和可信度”的無形資產就會在這幾個回合中產生“相互碰撞、相互影響、共同提高”的奇妙連鎖反應。他們之間的信任感會最後促成彼此都早下決心加盟到這個項目中。
對策劃者而言，至此已算大功告成。他的智商在這份策劃中起到了舉足輕重的作用。這有目共睹的事實使參與各方都心悅誠服地認可它的“價值”。無形的智慧終於演變成有形的資產――策劃者在這個新組建的企業中所占有的股份。這就是設想中“零投資”的一般模式。
所謂“零風險”應該從幾個方麵去認識。
首先，在初期策劃的時候就已經做了充分估計和精準分析，將可能產生的風險減至最小。這本已較小的風險再由幾個投資方分擔，又隻利下幾分之一。再加上運用永動機原理的精妙策劃，各方的“敏感穴位”被設計好的方案不斷刺激著，所以會有“超常”的表現和發揮。由此而產生的效益再加上多方的副產品和衍生物，那總和將大大超過風險的額度。這是絕對毋庸置疑的。
對於策劃者而言當然更是貨真價實、童叟無欺的“零風險”。
§§第三篇 理念篇
這算不算用智商賺錢的輔證？
洛克菲勒和微軟，異曲同工
老洛克菲勒在邁向頂級富豪的道路上，利用了合作方尚未意識到、且對自身毫無價值的無形資產，成功地運作了一個創意，成就了曆史性的輝煌。初期微軟的“視窗”隻是一個概念、一個發明、一個軟件產品。因為碰到了比爾？蓋茨，新發明加上大創意，才能珠聯璧合、相得益彰“創意”的價值是無限的，是無法用數字概念來表達的。因為它造成的連鎖效應和深遠影響是無法在短時間內計算清楚的。它可能是一次爆炸、一次革命、一次高級數地震甚至是一次核聚變。
當年的老洛克菲勒在向世界頂尖級富豪挺進的道路上，就成功地運作了一個創意。抓住並利用了合作方尚未意識到、且對自身毫無價值的無形資產。這關鍵性的一步給他帶來了新的終身的輝煌。同時也為今後邁向更大的成功奠定了基礎、鋪平了道路。這就是在1945年當數十個國家籌備成立聯合國組織的時候，他出奇不意地超越了包括美國在內的各國政府的動作範圍，拿出一塊處於紐約黃金地段、可稱是寸士寸金的地產，“無償”地捐贈給聯合國組織作為總部之用。這件事引起所有國家政府的矚目，在全世界引起強烈的反響和震動。莫非是洛克菲勒真的老了，患上了偏執性癡呆症？為這麽個“虛榮”付出幾近天文數字的代價，值得麽？後來的曆史證明了這決不是“虛”榮，而且“實惠”得很呐。從那時起全世界都知道了洛克菲勒，因為他的名字和有著巨大無形資產的聯合國永遠地連在了一起。整個商界都對他的經濟實力和政治背景充滿近乎盲目的崇拜，這給他帶來無限的商機和實施的便利。這該產生多麽巨大的經濟效益？更讓人出乎意料的是，原來聯合國總部四周的大片地產久已屬於洛克菲勒家族的名下。總部建成後，一百多個國家的政府都要在附近購置房產作為常駐聯合國人員的辦公地和生活區。故地價一下子猛增了數十倍。而這數十倍利潤的零頭就足可以買下當初“無償”捐贈的那塊地了。這個打著“無償”旗號達到一本萬利“有償”目的這筆賬到底應該怎麽算？是洛克菲勒“瘋”了，還是別的人“短視”？
初期微軟的“視窗”也隻是一個概念、一個創意或者說隻是一個軟件產品。但它最終為微軟帶來了多大的經濟效益？它像成千上萬這樣的創造發明一樣，倘若生不逢時，擱置了也就擱置了，湮沒了也就湮沒了，浪費了也就浪費了。沒能推廣開也就很快被人忘記。幸虧它碰到了比爾？蓋茨，一個新發明碰上了一個大創意，珠聯璧合、相得益彰。甲少了乙很可能難成大氣候；乙沒有甲就要另起爐灶另尋拓展，還不知道要到猴年馬月才能在全世界叫響。需要強調的是，這並不是他們自己的發明，是買回來的“人家”的成果。試想當初那個發明家再略具一些經濟頭腦，再擴大一些野心，且具備一點經濟實力或尋找到一個殷實合作夥伴的話，那當今世界上就沒有什麽人知道MICROSOFT，而隻熟悉另一家創造“視窗”的公司了。我想，真的要進一步解放思想、拓寬思路，眼睛再不能隻看到那個近乎於虛的、用數字才可以表現出來的“資”了。隻要裏子實惠，麵子其實是無所謂的。而且我深信，“資”是到處都可以找到，懷裏揣著錢到處找項目的投資人比比皆是，但高明的創意則是可遇而不可求了。
推論：可以從兩個不同的方麵得到啟示。
對於前來洽談合作的人，不要隻盯著人家的口袋，認為隻有帶錢入股投資才是合作對象，看到劃進銀行賬戶的數宇才算合作成功。千萬不要生成另一種形式的“勢利眼”。因為他可能真是個一文不名的窮光蛋，但沒準兒懷裏藏著一件祖傳的稀世珍寶；抑或者他真的揣著一張藏寶圖，可以領你去找到一處寶藏；再或者他確實空著兩隻手，看似一無所有，但說不定心裏記著那句打開寶庫之門的秘訣“芝麻，開門”呢？
另一方麵，對於合作的雙方，不能將僅僅是常規狀況的談判成功就認定為是一種雙贏的模式。因為它至少不能算是完美的雙贏模式。
先說發明家和投資方的合作：擁有發明權的一方倘若能將商業目光放得更長遠一些，不要隻看到賣斷專利的那一點錢，再多作一點努力，比如包括對該發明後續的進一步升級完善、進一步拓展相關或係列產品的研發，並以此為談判籌碼促使投資方采用合作分成的形式。這樣，哪怕隻占小小的一部分公司股份，那他的發明所產生的經濟效益就會隨著公司的發展壯大而同步提升。那最終的收益將是賣斷專利的多少倍？更何況這個源頭還可以天長地久、源源不斷地長流下去呢。而對於投資方也是有百利而無一害的。他可以獲得技術方麵的保障，同時又打開了開發相關係列產品的大門。在拓展、鞏固甚至壟斷該類產品的市場方麵永遠比競爭對手領先一步，從而永立不敗之地。這樣的“共生”關係是不是一種更佳形式的雙贏？
（我和加拿大安大略省的發明家協會會長是好朋友，從平時的接觸中知道，這裏還真有相當多的人在孜孜不倦地從事發明創造的研究而且成果頗豐。其中有一些已經投入批量生產，取得了相當可觀的經濟效益。但也有眾多的發明至今仍棄置在抽屜裏無人問津。因為有很多科學家、發明家缺乏宣傳、推廣、公關的頭腦和才能，不能讓世界盡快地認識他的發明。這就是和賣雞的找不著買雞的、而伯樂又找不著千裏馬一樣的陰差陽錯。假如能建立一個使之互動的機構，豈不是既功德無量又無本萬利？）
再說國外投資者與國內招商引資單位的合作。假設某一投資項目已經談判成功，對方已經確定在該市投資設廠；各項報批手續俱已完成；首批資金已經到位；土地征用費也已交清；工地已經開工、場麵熱火朝天……這對引資部門來說，自然是毫無疑義的功成圓滿了。該收的錢已經進了口袋，再接著就是等待投產後的各種細水長流的稅收了。但這種可以算得到的收益，我們仍可以誇大地認為這還是屬於一槌子買賣的範疇，而並非最佳合作模式。從這時候起，投資方即會麵臨一係列的困擾。由於他們是外來人，對這裏所有的一切都非常陌生，甚至可以說是兩眼一抹黑。對當地的政策、環境、資源、氣候、地理、水文、交通、與之相關的配套企業以及最最重要的人際關係，都須要花費很大的精力和財力去了解它、熟悉它、直至最終能熟練掌控它。這對一個外國投資者來說是一個相當艱苦而頭痛的過程。而所有這些卻正是引資方的強項，是不需要花任何本錢就天生具備、而且是“不用白不用”的現成資源。投資方若是有了它就會如虎添翼而事半功倍。如果能在這方麵再攜起手來，豈不對雙方都是求之不得的事？能不能以此為無形資產投入到該企業中而占有哪怕是很小的股份？那企業今後的正常運作以及發展壯大不就也有了屬於引資方的一份？
一心隻想著賣土地的朋友們，是不是應該再多想一想？
出人意表的融（集）資方法
融資貨款還利，引資合作分紅。前者效益獨享風險獨擔；招商則由投資方出資並承擔風險，天經地義應由其享受大部分成果。各有利弊及操作難度。如何用大智慧設計出最佳的運作方式，既能順利籌到資金又為雙方挖掘出最大最長期的經濟利益招商、引資、融資、集資是商務活動中司空見慣的正常業務活動。不論是企業或地方相對於中央都十分熱衷於此。大家都知道這會給本企業或地方帶來活力和生機。所以大家都使出渾身解數、各出奇招。但當對這些招了解多一點以後就發現實在沒有什麽奇處。隻不過是笑臉相迎，拚命介紹自己的優勢，（其實究竟優在哪裏根本不得而知。再拿別的企業、別的項目、別的城市和地區相比，可能還要遜色許多。）然後就不外乎作些政策優惠、稅務優惠等方麵的承諾。別人給你的條件很好，我們就會比他們更好。在這些方麵與別人競爭。聽多了見多了就會使人感覺到一種傾銷的意味。有時可能就是這種意味反而會使投資者無所適從甚至望而卻步。我想，如果並沒有吃準對方的心思和願望，隻是一味地搔首弄姿希圖取悅對方，並盡力拿出諸多好處硬塞過去，那效果一定會適得其反的。這就有點兒像溺愛的母親拚命往小孩嘴裏填東西，以致孩子厭食也未可知。因為完全沒有下功夫去研究對方的心態而準確地投其所好，所以目前的引資活動似乎隻限於極少幾個方麵。方式方法也就那麽幾種，無甚新意。要建個碼頭，修條公路，辦個化肥廠……自己囊中羞澀又無人合作，借貨無門或尚未弄通弄透融資的訣竅。於是，招商吧。這當然是無可非議的正途。融資貨款還利，引資合作分紅。但是不是每個項目每個企業都可以完全照搬這樣的方法呢？在某些特定的個案中會有一些細微的差別呢？是不是還應該有別的形式或另一種組合？要充分運用自己的聰明才智，事先算好怎樣做對自己更為有利。我想更重要的還是要想好怎樣做對對方更加有利。剃頭挑子一頭熱、一廂情願單相思是很難成功的。我這樣說絕無意反對正常的招商引資活動，隻不過提醒大家，給雙方多預留或創造一些選擇餘地而已。
還有另外一種情況，就是有人前來投資辦企業，常常談判的重點就隻是放在土地的價格上，仿佛就是變相的賣土地。就像是那些拚勞力拚人工的對外加工業一樣，因毫無技術可言，故隻能接受對方最大程度的剝削和榨取，幾乎沒有談判的籌碼和爭取自身權益的主動權，隻能賺取那麽一點點可憐的人工工資，絕大部分的剩餘價值隻能眼睜睜流進人家的口袋。這是搞外向經濟最起碼、最初級、也是最辛苦而收益極微的合作形式。應該及早從這個初級階段走出來變被動為主動，變消極“出售”為積極“合作”，最終參與果實的分配，哪怕隻占較小部分也好。純粹靠出賣祖產而獲得的銀子，是很容易花完的。要爭取做主人，哪怕是半個主人甚或是小半個主人也好。可以試著從土地、廠房、基礎管理、技術人員、原輔材料調配、人際關係網絡等方麵的無形資產入股合作。應該到了從虛的數字中走出來爭取實惠的時候了，是不是？
我們以一個例子來研究，看是否可以通過對市場的加深理解，對合作夥伴心理因素的理解，匯聚各自必須付出但卻往往是浪費了的能量，形成新的組合，用“創新”的辦法來探索解決資金問題的新途徑。
項目簡介：
這是一個擁有四個世界之最、從理念到設施都超出常規想像、21世紀最經典的遊樂項目。投資回報率保守測算為31%以上，每天營業淨利為10萬美元。第一期投資額為3億美金。而初期投資者的啟動資金僅為50萬美元，占需要量的1/600.
有利因素為：
A。眾多世界之最的社會效應令大批商家心動；
B。設計理念、遊樂理念及構思為當今世界之絕無僅有，故被普遍看好；
C。該項目已被歐美資金同盟看中並確定了投資意向。但條件是待項目正式啟動後投給項目公司，而不參與項目的前期運作和啟動；
D。這個超級巨無霸式工程的各項配套工程金額極為巨大，世界知名廠商皆會竭盡全力來爭取這不可多見的大宗業務；
E。該項目是由數百個中小項目組成，故可容納更多人參與經營。
主要支出項目為：（因為僅僅是借例分析而已，故隻擇其最為主要的項目進行分析討論，餘者從略。）
A。1平方千米（1500畝）土地租用費；
B。主體建築設計費；
C。主體建築費；
D。120部電梯；
E。空調係統；
F。電腦控製係統；
G。遊樂設施的配置。
現按主要支出項目逐一分析製定運作方略：
A。土地是占總投資比例較大的支出項目。以市值算約數千萬――1億元人民幣。我的具體做法是：先按項目要求找出七八個較為適合的城市，分別實地考察。考察的重點放在尋找高智商、目光長遠、氣魄宏大的誌同道合者。若對方聽了介紹而沒有從心底裏激動起來，則說明他們的思考能力尚未達到這個層麵。我就會斷然放棄這個選擇。
其中我也確實碰到過兩位出類拔萃的市長。他們敏感到這個項目可使當地產值翻一番，還可帶動一大批相關產業，且可產生國際性影響提高該市的知名度。以1500畝土地的原有產值來比是絕對不可同日而語的。更何況還可利用原本並無很大使用價值的荒僻而貧瘠的廢地呢。算過這本賬以後，他們就放棄了常規的談判方式，宣布無償拿出這塊土地供項目之用。甚至連征地、拆遷、八通一平及周邊道路都負責解決。至此，第一個大問題迎刃而解。
至此，該項目已不僅是一個意向、一個計劃、一個僅50萬美金啟動費的項目，而是擁有1億多人民幣固定資產的實體了。這對另幾方麵的談判將是極具分量的籌碼。
B。因為該項目擁有多項世界之最，故主要設計者必定會產生國際性影響，為該設計院和設計師帶來無比崇高的榮譽和極大的無形資產，使他們穩坐世界頂尖級設計師的寶座而享譽終身，在世界曆史上留下光輝的一頁。因此，即使見到國際招標書中列有“設計費用除部分訂金外將在該建築建成投人營運後分批付給”的條款，也定會有眾多設計院參加投標。有多少人會眼睜睜放棄這千載難逢“一舉成名天下知”的機遇呢？
C。該建築的主體大部分是由輕型鋁鋼材料構成，總需要量會超過600萬噸。而且是全部按圖紙在工廠加工生產好運至工地進行裝配的。這對一些輕型鋁鋼的主要生產國將具有極大的吸引力。這可能會達到或超過他們的年生產能力。在世界經濟普遍低迷的情勢下，這額外的訂單對該國的經濟發展將起到舉足輕重的推動作用。加拿大是此類鋼材的主要生產國，主產地蒙特利爾的工商發展部部長就充分地認識到這一點。加上魁北克省在建築設計和施工方麵是強項，他提出假如連建築施工都可以承包，他願意組織省內的相關財力帶材料加盟到該項目中。按相應比例獲占公司股份參與經營。在世界鋼材市場疲軟的情況下，這支強心劑對他們來說是不是難得的新選擇？
D。電梯行業產品競爭的激烈程度是舉世皆知的。哪怕隻是幾台、十幾台的小生意，貴如三菱、奧迪斯、迅達及歐洲幾家名牌電梯都會蜂擁而至參加投標。競爭手段無所不用其極、程度之慘烈不亞於拚搏打仗。價格一降再降直至利潤薄得令人心寒。還有若幹較為嚴苛的附帶條款更是弄得人焦頭爛額。正常報價的10%――15%就這樣眼睜睜流失了。他們都充分認識到在這個世界之最的建築裏用了誰的電梯，光是無形資產的廣告效應就可以一輩子享用不盡了，更何況數量如此巨大？
我會向他們明確分析指出，既然惡性競爭不可避免，也就無可爭辯地說明了他們在各自的投標中忍痛割去那10%～15%的利潤是絕對逃不掉的。我們就以總價3000萬美元計算，那300萬――450萬美元就成了他們除了勞心勞力之外必定要付出的部分了。
如果現在出其不意地提出一個動議：請拿出300萬～450萬美元來入股，直接參與此項目的創建、經營和分紅。然後以股東的身份不須任何競爭而優先獲得電梯業務的承建合約。你想他會不會采納這個建議？――本來已決定扔下水的那筆錢現在憑空變成投資的資金，將永遠源源不斷地為自己生利。這不是天上掉餡兒餅又是什麽？
E。空調係統的狀況基本和電梯相似。如法炮製亦可獲得一大筆的初期投人。初步測算其金額大約不會低於150萬～200萬美金的。
F。電腦控製部分是整個項目經營運作的靈魂。它與電梯和空調係統不同的是，硬件部分固然需要一筆費用，但絕大部分還是在軟件開發方麵。它是無形的卻又是極其有價值的。我的做法是尋找幾家電腦軟件設計開發公司作為可挑選的合作對象。他必須符合幾個條件：專業水準居於同行業的領先地位；屬於專業人員自己創業的公司；其財力可支持公司運作兩年以上。符合這幾個條件的對象找到以後，就要考察他們的商業智慧和目光胸襟了。方法是根據總體設計的要求，將所有需要研究開發的軟件課題全部逐項列出，並逐一研訂出每一項的實際價值。綜合起來就是整個軟件開發所需的經費。合約的最主要條件是，設計公司必須在指定時間內自行投資完成整個係統的開發任務。（所謂投資也隻不過是專業技術人員的工資而已）完成後的報酬可有兩種選擇，其一是以此投入本公司成為股東，其二是接受分期付款的計劃。公司給予的優惠待遇是：由該軟件開發公司永遠負責電腦係統的維護保養和後續新品開發。這是一項永久性的巨額業務，任何公司都會對此垂涎欲滴。如果他們選擇成為股東，除按股份正常分紅而外，則還可以享受終身受薪董事的待遇。我想任何人都難以抗拒這個巨大的誘惑。想想看，公司每天淨利10萬美元，這塊巨大的餅對個人而言，不要說分到小小的一塊，哪怕隻是一顆芝麻粒兒，也是夠全家吃上幾輩子的。
G。關於遊樂項目方麵。由於大多是高精尖的新科技項目，一部分還會涉及到專利權的問題，投資額會比較大。我們則可以讓那些世界級的高科技遊樂公司打進來分塊承包，一來可以讓他們各顯神通，使各自的項目占領新的市場。並根據具體情況不斷更新換代。這樣本公司的整體水準就會永遠居於世界領先地位。
H。此外還有廣告經營權的轉讓或承包、商務中心的出租、國際會展中心的出租、眾多商業單位及美食街單位的出租、星級酒店的投資及承包、文通工具的投資與承包等等項目都是可以預訂和預售的。這也是集資的重要途徑之一綜上所述，充分理解對方的心理和需求以及抓住該行業致命的弱點而投其所好是極為重要的。看起來似乎是圈套，但這絕對是善意的圈套，是對方極樂意鑽進去的圈套，因為這圈套套住了他也套著我們自己。準確地說這是一個良性互動的環。
攻下了這幾座關，手上的資金就已經相當可觀了。就可以轟轟烈烈、熱火朝天地幹起來了。甚至歐美資金同盟的投資都可以考慮放到第二期發展工程去運用了。
以上僅是解說集資方法的一個例子。可以參考，但不可以生搬硬套。要能真正掌握它的精髓靈活運用，方能做到得心應手、無往而不勝。
零投資、零風險的參與理念
假如你為缺乏初期運作資金而苦惱，請千萬不要忘記和低估了“智商”的價值。如果策劃的項目確有動人心魄之處，加上新穎的集資手法，你就成了項目的靈魂。隻要變消極“等待”為積極“參與”，何愁不能占取項目的一部分對於立誌創業的人來說，最傷腦筋的問題莫過於資金問題了。這是整個創業計劃的能源。沒有它項目就根本無法啟動。但由於是初期創業，信譽基礎尚未建立，任何融資貨款銀行一般都不會受理。而經驗豐富的投資人也會因為策劃者的“稚嫩”而對項目的可行性和成功率持懷疑態度，不敢輕易下注。也正是這個問題沒能落實解決，故使許多極富創意的計劃項目胎死腹中，使多少雄心勃勃的立誌創業者仰望長天徒呼奈何。
以平常眼光來看，這步棋似已無解。但隻要拋開這種線性的思維方式，就會發現突破點還是可以找到的。
首先要從自身的角度去做文章。
能設計出一個切實可行甚至很美妙的計劃已足以顯示出策劃者的聰穎睿智。但如果僅止於此那就遠遠不夠了。能想出這樣的“點子”來的人雖不是多如牛毛，但也絕不是鳳毛麟角。與你合作的“優勢”又在哪裏？為什麽非要與你合作不可？請注意“非你不可”這個詞。這就是問題的症結所在。
因此你就不能滿足於比別人“聰明一些”，而是要比一般人高出許多才行。隻有做到這個程度才能真正顯示出“智商的價值”。你智商的價值就在於它能給別人帶來極大的經濟效益，並以此來吸引他們“非參與進來不可”。同時又要他們明白你是這個項目的靈魂，缺了你項目的實施就會有缺憾甚至產生危機。此外，“引誘”他們義無返顧地鑽進這個“良性圈套”（實際上是良性互動的環）裏來的另一個重要環節是，這種合作決不可以隻是一對一的兩方參與，而應采取三方或多方參與的形式（如果隻有甲乙兩方，那策劃人無疑會因為沒有實力而處於絕對的劣勢；投資者也會擔心將雞蛋放在一個籃子裏而產生對風險的超額考量。所以談成的機會就一定會小了許多）。他們都是以各自的優勢和實力占有項目中的某一部分，但又都沒有絕對的控製權。他們都得依賴“項目的靈魂”來統一協調安排。到此時為止，項目的策劃組織者盡管不一定是大股東，但已經在實際運作中真正建立了他的領導核心地位，其他的一切就皆可迎刃而解了。
再回到項目的策劃上來。要想“製勝”，就要在“出奇”上下功夫。就必須拋開先確定方向然後搜集資料，逐一分析、篩選再進而豐富完善的舊有思路。要不然，你想到的人家早就想到了，那還有什麽新鮮感和吸引力？
首先要確定“逆向思維”的路子。先從心理學的層麵去尋找突破口。設法找到投資者們苦苦追求而不得的究竟是什麽，然後再“量身定製”出一顆甜豆豆送到他嘴裏，還怕不能一直甜到他的心底裏去？憑著精明商人對金錢利益的敏銳嗅覺，有幾個人能抵擋得住這種強烈的誘惑？
再接著精研“永動機理念”的精髓，找準能刺激他們爆發出超能量的敏感穴位，切實掌握他們的弱點，透析出他們參與後可能產生的副產品和衍生物，並製定好搜集這些“剩餘物資”和“廢料”的方案。這樣，諸多條放射線的焦點就會集中到策劃組織者的身上。“靈魂”的桂冠至此已實至名歸、當之無愧。
當然，在推廣實施的過程中也千萬不要忘記前文所講過的“出人意表的集資方法”。在這個過程剛起步的時候，要認清最為薄弱的環節就是策劃人本身的“可信度”。因此要絕對打好“連鎖反應”的牌。先精準地圈定可能對此會感興趣的有實力並有相當“可信度”的企業，在推廣時巧妙地分析透露出他們產生加盟意願的可能，以增強談判對方的信心。然後再向另幾方打出已有幾成把握、手中的這張牌。這樣通過幾輪往返的遊說，參與各方有關“智力、實力和可信度”的無形資產就會在這幾個回合中產生“相互碰撞、相互影響、共同提高”的奇妙連鎖反應。他們之間的信任感會最後促成彼此都早下決心加盟到這個項目中。
對策劃者而言，至此已算大功告成。他的智商在這份策劃中起到了舉足輕重的作用。這有目共睹的事實使參與各方都心悅誠服地認可它的“價值”。無形的智慧終於演變成有形的資產――策劃者在這個新組建的企業中所占有的股份。這就是設想中“零投資”的一般模式。
所謂“零風險”應該從幾個方麵去認識。
首先，在初期策劃的時候就已經做了充分估計和精準分析，將可能產生的風險減至最小。這本已較小的風險再由幾個投資方分擔，又隻利下幾分之一。再加上運用永動機原理的精妙策劃，各方的“敏感穴位”被設計好的方案不斷刺激著，所以會有“超常”的表現和發揮。由此而產生的效益再加上多方的副產品和衍生物，那總和將大大超過風險的額度。這是絕對毋庸置疑的。
對於策劃者而言當然更是貨真價實、童叟無欺的“零風險”。
§§第三篇 理念篇
