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紀實傳記
> 傑克·韋爾奇——全球第一總裁的管理秘訣與領導藝術
> 第九章 通用電氣經營戰略（一）
第九章 通用電氣經營戰略（一）
“我該怎樣做才能使公司的一項業務在市場上居於主導地位呢？”
——傑克·韋爾奇
數一數二
“數一數二”的經營戰略是傑克·韋爾奇最初也是最為重要的經營戰略。
韋爾奇所接手的通用電氣是以電器和電子製造事業為主。作為公司業務的主要構成部分，該業務占據通用電氣收入的80%，而1981年，製造業為公司贏得的收入僅占1/3.
為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇推出一項“數一數二”的經營戰略，即從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內占據第一或第二的地位（而且內部人士知道通用電氣不會對成為第二而感到興奮）否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。該戰略是韋爾奇最為持久的準則之一。
韋爾奇堅信，隻有占據市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優勢。“在商業領域，隻有強者才能生存下來，弱者會被淘汰；大的，反應快的能繼續運轉；小的，反應慢的就會落在後麵。”更重要的是，韋爾奇想建立起最優化標準的製度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。
“數一數二”戰略的提出，同20世紀80年代製訂全美企業發展的致命敵——通貨膨脹直接相關。
在1981年12月韋爾奇給金融分析師的演講中，他認為通貨膨脹將成為美國在80年代麵臨的最突出的問題，這將導致全球增長的放慢，也意味著二流的產品與服務的供應商將不會有生存的空間。“這裏已經沒有普通商品供應商的生存空間”他聲稱，“隊伍中間的”企業不會成為勝出者。隻有那些堅持第一或第二的、精幹的、低成本的、國際性的高質量產品與服務的生產商，以及擁有絕對的技術優勢或者在所選的定位中有絕對優勢的生產商才會成為勝利者。
在這次演講中，韋爾奇勾勒出了“數一數二”的運行，具有諷刺意味的是，通用電氣的聽眾未能理解這些。可以說這是又一個韋爾奇的戰略或目標遭到嘲笑的案例，同樣地，在後來它得到了應有的讚許。
在推行“數一數二”戰略的同時，韋爾奇大膽地采取了又一項戰略行動，即以“數一數二”為標準大幅度地縮減規模，減少層次，以塑造一個更為精幹的通用電氣。
韋爾奇目標明確，隻想成為市場領導者（“數一數二”），並拋棄落伍者（排名第四或第五的業務）。
如果通用電氣發現自己不是數一數二，也不具有技術優勢，那麽就會對自己提出一些難以回答的問題，就像下麵的這個，它最初是由管理學家彼得·杜拉克（Peter Drucker）提出來的，“如果你已經退出市場了，那你今天還願意進來麽？如果答案是不，那就要馬上采取行動。
通用電氣要求各業務部門主管都思考這樣一個無比尖銳的問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨後他們必須做出果斷的決策；哪些業務值得培育，哪些應該放棄。
韋爾奇的策略並沒有受到滿足現狀的通用電氣執行官們的歡迎和認同，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務處於該領域第三或第四的位置就放棄。
長期以來，他們已滿足現狀，對通用電氣的任何業務沒有任何的擔心，沒有人認有必要變革。但韋爾奇認為過去並不意味著什麽。並不能因為過去如此，便應該繼續。假如你的業務已沒有獲勝的征兆，我們不會再保留你和你的業務。
抱怨的一個關鍵理由是通用電氣相當多的盈利事業部處於第三或第四的位置，這一點都不妨礙它巨大的利潤額，這些事業都應該說不至於被活活拆散，放棄。但韋爾奇反擊說放棄是別無選擇——
當你是市場中第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運。你後麵的公司在困難時期將不得不兼並重組。如果你是第四並且那是你唯一的業務，就不能輕易賣掉了，你將不得不尋找一些戰略方式以變得更強壯。但通用電氣有很多處於第一位的事業部。
對於有些觀察家們的批評，韋爾奇之所以把通用電氣限製在數一數二的頂尖事業中，是因為他不喜歡競爭的緣故，韋爾奇說，“有些人說我害怕競爭，但我認為，身為一位商業人士最重要的工作，便是盡量遠避相互之間的爭鬥，選擇一個可以讓你達成目標的適當地位。而其中最基本的目標是擺脫嬴弱的積弊，去尋找一處無人能傷害你的避難所，因為一味打鬥不會有什麽好處。如果你進入這一角色，那麽你唯一的工作便是要贏得勝利，如果發現自己贏不了，那就得趕快為尋找一條撤退的出路。”
“數一數二”戰略成為韋爾奇的招牌戰略之一，直到今天，20年來，它一直是指導公司開拓業務的最為重要的戰略。通用電氣的各項製造業以及服務業都在世界位居第一或第二。
其中，在90年代中期，“數一數二”思想經曆了一次最重要的修正。
在90年代中期通用電氣管理層在實施“數一數二”時衍生的一個問題引起了韋爾奇的關注。
通用電氣的管理者發現了一個界定其市場從而確保自己的領導者地位的方法。韋爾奇說“我一直倡導的數一數二的思想具有很大製約性。每一個人都要將自己的市場界定得很小，以保證其數一數二”。
經過修正的“數一數二”規定，通用電氣以如下方式來界定市場：將其總的市場份額限定在某一細分市場的10%範圍內。經過修正後，通用電氣開發了市場，而且又反過來產生了新的產品和服務市場的機會。重新定義市場的確使通用電氣實現在市場中“數一數二”的目標更難了，但是韋爾奇認為通過更積極的努力工作完全可以在新市場中占領更大的份額。韋爾奇始終是個尋求變化、堅持麵對現實的人，他80年代采用了該戰略並在90年代重新改變了它，使它能夠適用於更有競爭性的市場現實。“在全新和更具競爭力的環境下數一數二”，這是通用電氣所有人所麵臨的挑戰。
直到今天，“數一數二”依然是指導公司開拓業務的最為重要的戰略。1999年，韋爾奇說，他想“留給後人全球化的、勝出的業務”。也就是說他想留給繼任者一個在其市場上處於領導地位的公司的組合。韋爾奇將踐約，因為通用電氣在其眾多的關鍵市場上都是頭號選手。
三環戰略
在韋爾奇硬件階段，他還提出了三環戰略。三環戰略提供了通用電氣當時所迫切需要的戰略重點。三環在將通用電氣重塑為全球競爭者的過程中是很重要的一步。
之前，通用電氣缺少一個中心。該公司看起來涉及一切事務，招致批評，被稱為聯合大企業。
通用電氣當時是一個非常大而分散的業務組合，總共有350種，分散於43個戰略業務單位中，其中很多是慘淡經營。從核反應堆和微波爐到機器人和矽片，通用電氣都製造。它還有時間染指服務、焦炭。
盡管分散使通用電氣在經濟衰退時也有盈利保護，投資者卻不知道通用電氣在製造什麽，也不知道它未來將有什麽表現。
韋爾奇想向華爾街傳遞一個信息，通用電氣並不是由各種各樣的分散和無關的業務組成的一盤散沙。通用電氣公司有目標有中心。
韋爾奇要使通用電氣成為世界上最具競爭力的公司，為此它提出了“數一數二”戰略。
為了使通用電氣專注於他所認為的其未來所在的領域，他構築了三環戰略。
當他被問及他如何決定通用電氣的哪些業務將被保留時，他拿起鉛筆和紙劃了三個圈，第一個圈代表通用電氣的核心業務，第二個圈代表通用電氣的高技術業務，第三個圈代表它的服務業務。他堅持通用電氣所有的業務都必須融入上述3個圓圈中的1個。
“這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的事業部，它們都在圈子裏，圈子外的事業部是我們不準備發展的事業部。”
韋爾奇的藍圖變得更具體、更集中了，對韋爾奇的經營感興趣的人隻要看看那些圈子就行，圈子裏的事業部將得到公司的資源資助，而圈子外的企業將被改造、關閉或者出售。
下麵是三個圈子的劃分的具體情況：
1.核心圈：包括照明、主要電器、馬達、交通、汽輪機、承包設備2.技術圈：包括工業電氣、醫用係統、材料、航天、飛機發動機3.服務圈：包括信貸合作、信息、建築和工程、核服務。
圈子外的通用電氣事業部：家用物品、中央空調、視聽、光纜、移動通信、電力傳輸、廣播站、石化、半導體、貿易、UTAH IN-TERNATIONAL和CALMA等。
通用電氣五分之一的事業部沒有進入評級，通用電氣放棄了117個事業部和產品，包括煤礦、半導體、燒烤器、吹風機和鍾表。同時，通用電氣購買了價值160億美元的資產。
在一年的時間裏，他裁去了家用物品和八年前由前任首席執行官雷格·瓊斯購買的采礦分公司UTAH INTERNA-TIONAL。在另一年裏，韋爾奇購買了RCA，其中包括電視網NBC，以及投資銀行KIDDER PEABODY。
三環的概念使原先被外人稱做混亂集團的組織變得清楚而目標明確。三環戰略+數一數二戰略，極大地推動了通用電氣再造為全球競爭者的進程。
追求量的突破
韋爾奇早年提出的經營策略還有“量的飛躍”。基本上，他的意思是通過迅速而打破常規的經營決策來實現公司財務指標的大幅度提升。“量的飛躍”策略在通用電氣成功推廣的一個典型事例就是：收購NBC。
收購美國廣播公司對通用電氣來說是革命性的一步。在它的大部分時間裏，通用電氣都是從內部增長的。它不大相信通過收購能實現增長。
傑克·韋爾奇認為堅持這些過時的傳統無助於麵對現實。對於他來說，麵對現實意味著收購那些能夠使通用電氣收入增長的企業。
他知道正確的大收購，正確的量的飛躍，能夠增加公司的收入和價值。
他注意到了一個美國最著名的公司——美國廣播公司。1984，美國廣播公司的銷售額達到創紀錄的100億美元。
在那個時間，通用電氣萌生去收購NBC或其他兩家主要電視網中任何一個的念頭都被認為是荒唐的。這些電視業巨頭的老板怎麽能願意和他人分享這些顯而易見的高利潤的產業呢？
收購NBC對於大多數人而言似乎是天方夜譚。然而韋爾奇沒有被這些說法所左右畢竟對韋爾奇來說，對RCA的收購有很大的合理性。畢竟，他正在尋找大量的現金來支撐他的日益衰敗的製造業。許多人回憶起通用電氣有史以來絕大部分時間裏，都是從內部求得增長的，便對通用電氣的收購行為感到費解。按照通用電氣傳統的經營方針，一向反對通過收購實現自身擴張。但是韋爾奇認為，沒有必要拘泥於舊的經營模式；他更在乎實實在在的利潤，因此他決不會為信守神聖的傳統而裹足不前。
在1985年12月韋爾奇一舉成功收購了RCA。這起收購是韋爾奇在通用電氣曆年來最大的一起反傳統文化的舉動。但他覺得收購這家媒體界巨頭有了重要的意義。通用電氣為RCA花費了62.8億美元（每股66.50美元）。隨後，通用電氣和RCA共同組建了一家新的公司實體，合並之後的銷售收入達到400億美元，位列《財富》500強榜位的第七名。此次合並加快了通用電氣涉足服務業和高科技產業領域的步伐，同時減輕了通用電氣對其製造業的依賴。
這次收購在許多人眼裏是不可思議的，但發生在傑克·韋爾奇的通用電氣身上，一點也不奇怪。插手RCA、收購NBC電視網，在他眼裏是一種大膽的手段，一個驚人的舉動，一次冒險的行為，他喜歡稱之為“量的飛躍。”
——傑克·韋爾奇
數一數二
“數一數二”的經營戰略是傑克·韋爾奇最初也是最為重要的經營戰略。
韋爾奇所接手的通用電氣是以電器和電子製造事業為主。作為公司業務的主要構成部分，該業務占據通用電氣收入的80%，而1981年，製造業為公司贏得的收入僅占1/3.
為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇推出一項“數一數二”的經營戰略，即從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內占據第一或第二的地位（而且內部人士知道通用電氣不會對成為第二而感到興奮）否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。該戰略是韋爾奇最為持久的準則之一。
韋爾奇堅信，隻有占據市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優勢。“在商業領域，隻有強者才能生存下來，弱者會被淘汰；大的，反應快的能繼續運轉；小的，反應慢的就會落在後麵。”更重要的是，韋爾奇想建立起最優化標準的製度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。
“數一數二”戰略的提出，同20世紀80年代製訂全美企業發展的致命敵——通貨膨脹直接相關。
在1981年12月韋爾奇給金融分析師的演講中，他認為通貨膨脹將成為美國在80年代麵臨的最突出的問題，這將導致全球增長的放慢，也意味著二流的產品與服務的供應商將不會有生存的空間。“這裏已經沒有普通商品供應商的生存空間”他聲稱，“隊伍中間的”企業不會成為勝出者。隻有那些堅持第一或第二的、精幹的、低成本的、國際性的高質量產品與服務的生產商，以及擁有絕對的技術優勢或者在所選的定位中有絕對優勢的生產商才會成為勝利者。
在這次演講中，韋爾奇勾勒出了“數一數二”的運行，具有諷刺意味的是，通用電氣的聽眾未能理解這些。可以說這是又一個韋爾奇的戰略或目標遭到嘲笑的案例，同樣地，在後來它得到了應有的讚許。
在推行“數一數二”戰略的同時，韋爾奇大膽地采取了又一項戰略行動，即以“數一數二”為標準大幅度地縮減規模，減少層次，以塑造一個更為精幹的通用電氣。
韋爾奇目標明確，隻想成為市場領導者（“數一數二”），並拋棄落伍者（排名第四或第五的業務）。
如果通用電氣發現自己不是數一數二，也不具有技術優勢，那麽就會對自己提出一些難以回答的問題，就像下麵的這個，它最初是由管理學家彼得·杜拉克（Peter Drucker）提出來的，“如果你已經退出市場了，那你今天還願意進來麽？如果答案是不，那就要馬上采取行動。
通用電氣要求各業務部門主管都思考這樣一個無比尖銳的問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨後他們必須做出果斷的決策；哪些業務值得培育，哪些應該放棄。
韋爾奇的策略並沒有受到滿足現狀的通用電氣執行官們的歡迎和認同，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務處於該領域第三或第四的位置就放棄。
長期以來，他們已滿足現狀，對通用電氣的任何業務沒有任何的擔心，沒有人認有必要變革。但韋爾奇認為過去並不意味著什麽。並不能因為過去如此，便應該繼續。假如你的業務已沒有獲勝的征兆，我們不會再保留你和你的業務。
抱怨的一個關鍵理由是通用電氣相當多的盈利事業部處於第三或第四的位置，這一點都不妨礙它巨大的利潤額，這些事業都應該說不至於被活活拆散，放棄。但韋爾奇反擊說放棄是別無選擇——
當你是市場中第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運。你後麵的公司在困難時期將不得不兼並重組。如果你是第四並且那是你唯一的業務，就不能輕易賣掉了，你將不得不尋找一些戰略方式以變得更強壯。但通用電氣有很多處於第一位的事業部。
對於有些觀察家們的批評，韋爾奇之所以把通用電氣限製在數一數二的頂尖事業中，是因為他不喜歡競爭的緣故，韋爾奇說，“有些人說我害怕競爭，但我認為，身為一位商業人士最重要的工作，便是盡量遠避相互之間的爭鬥，選擇一個可以讓你達成目標的適當地位。而其中最基本的目標是擺脫嬴弱的積弊，去尋找一處無人能傷害你的避難所，因為一味打鬥不會有什麽好處。如果你進入這一角色，那麽你唯一的工作便是要贏得勝利，如果發現自己贏不了，那就得趕快為尋找一條撤退的出路。”
“數一數二”戰略成為韋爾奇的招牌戰略之一，直到今天，20年來，它一直是指導公司開拓業務的最為重要的戰略。通用電氣的各項製造業以及服務業都在世界位居第一或第二。
其中，在90年代中期，“數一數二”思想經曆了一次最重要的修正。
在90年代中期通用電氣管理層在實施“數一數二”時衍生的一個問題引起了韋爾奇的關注。
通用電氣的管理者發現了一個界定其市場從而確保自己的領導者地位的方法。韋爾奇說“我一直倡導的數一數二的思想具有很大製約性。每一個人都要將自己的市場界定得很小，以保證其數一數二”。
經過修正的“數一數二”規定，通用電氣以如下方式來界定市場：將其總的市場份額限定在某一細分市場的10%範圍內。經過修正後，通用電氣開發了市場，而且又反過來產生了新的產品和服務市場的機會。重新定義市場的確使通用電氣實現在市場中“數一數二”的目標更難了，但是韋爾奇認為通過更積極的努力工作完全可以在新市場中占領更大的份額。韋爾奇始終是個尋求變化、堅持麵對現實的人，他80年代采用了該戰略並在90年代重新改變了它，使它能夠適用於更有競爭性的市場現實。“在全新和更具競爭力的環境下數一數二”，這是通用電氣所有人所麵臨的挑戰。
直到今天，“數一數二”依然是指導公司開拓業務的最為重要的戰略。1999年，韋爾奇說，他想“留給後人全球化的、勝出的業務”。也就是說他想留給繼任者一個在其市場上處於領導地位的公司的組合。韋爾奇將踐約，因為通用電氣在其眾多的關鍵市場上都是頭號選手。
三環戰略
在韋爾奇硬件階段，他還提出了三環戰略。三環戰略提供了通用電氣當時所迫切需要的戰略重點。三環在將通用電氣重塑為全球競爭者的過程中是很重要的一步。
之前，通用電氣缺少一個中心。該公司看起來涉及一切事務，招致批評，被稱為聯合大企業。
通用電氣當時是一個非常大而分散的業務組合，總共有350種，分散於43個戰略業務單位中，其中很多是慘淡經營。從核反應堆和微波爐到機器人和矽片，通用電氣都製造。它還有時間染指服務、焦炭。
盡管分散使通用電氣在經濟衰退時也有盈利保護，投資者卻不知道通用電氣在製造什麽，也不知道它未來將有什麽表現。
韋爾奇想向華爾街傳遞一個信息，通用電氣並不是由各種各樣的分散和無關的業務組成的一盤散沙。通用電氣公司有目標有中心。
韋爾奇要使通用電氣成為世界上最具競爭力的公司，為此它提出了“數一數二”戰略。
為了使通用電氣專注於他所認為的其未來所在的領域，他構築了三環戰略。
當他被問及他如何決定通用電氣的哪些業務將被保留時，他拿起鉛筆和紙劃了三個圈，第一個圈代表通用電氣的核心業務，第二個圈代表通用電氣的高技術業務，第三個圈代表它的服務業務。他堅持通用電氣所有的業務都必須融入上述3個圓圈中的1個。
“這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的事業部，它們都在圈子裏，圈子外的事業部是我們不準備發展的事業部。”
韋爾奇的藍圖變得更具體、更集中了，對韋爾奇的經營感興趣的人隻要看看那些圈子就行，圈子裏的事業部將得到公司的資源資助，而圈子外的企業將被改造、關閉或者出售。
下麵是三個圈子的劃分的具體情況：
1.核心圈：包括照明、主要電器、馬達、交通、汽輪機、承包設備2.技術圈：包括工業電氣、醫用係統、材料、航天、飛機發動機3.服務圈：包括信貸合作、信息、建築和工程、核服務。
圈子外的通用電氣事業部：家用物品、中央空調、視聽、光纜、移動通信、電力傳輸、廣播站、石化、半導體、貿易、UTAH IN-TERNATIONAL和CALMA等。
通用電氣五分之一的事業部沒有進入評級，通用電氣放棄了117個事業部和產品，包括煤礦、半導體、燒烤器、吹風機和鍾表。同時，通用電氣購買了價值160億美元的資產。
在一年的時間裏，他裁去了家用物品和八年前由前任首席執行官雷格·瓊斯購買的采礦分公司UTAH INTERNA-TIONAL。在另一年裏，韋爾奇購買了RCA，其中包括電視網NBC，以及投資銀行KIDDER PEABODY。
三環的概念使原先被外人稱做混亂集團的組織變得清楚而目標明確。三環戰略+數一數二戰略，極大地推動了通用電氣再造為全球競爭者的進程。
追求量的突破
韋爾奇早年提出的經營策略還有“量的飛躍”。基本上，他的意思是通過迅速而打破常規的經營決策來實現公司財務指標的大幅度提升。“量的飛躍”策略在通用電氣成功推廣的一個典型事例就是：收購NBC。
收購美國廣播公司對通用電氣來說是革命性的一步。在它的大部分時間裏，通用電氣都是從內部增長的。它不大相信通過收購能實現增長。
傑克·韋爾奇認為堅持這些過時的傳統無助於麵對現實。對於他來說，麵對現實意味著收購那些能夠使通用電氣收入增長的企業。
他知道正確的大收購，正確的量的飛躍，能夠增加公司的收入和價值。
他注意到了一個美國最著名的公司——美國廣播公司。1984，美國廣播公司的銷售額達到創紀錄的100億美元。
在那個時間，通用電氣萌生去收購NBC或其他兩家主要電視網中任何一個的念頭都被認為是荒唐的。這些電視業巨頭的老板怎麽能願意和他人分享這些顯而易見的高利潤的產業呢？
收購NBC對於大多數人而言似乎是天方夜譚。然而韋爾奇沒有被這些說法所左右畢竟對韋爾奇來說，對RCA的收購有很大的合理性。畢竟，他正在尋找大量的現金來支撐他的日益衰敗的製造業。許多人回憶起通用電氣有史以來絕大部分時間裏，都是從內部求得增長的，便對通用電氣的收購行為感到費解。按照通用電氣傳統的經營方針，一向反對通過收購實現自身擴張。但是韋爾奇認為，沒有必要拘泥於舊的經營模式；他更在乎實實在在的利潤，因此他決不會為信守神聖的傳統而裹足不前。
在1985年12月韋爾奇一舉成功收購了RCA。這起收購是韋爾奇在通用電氣曆年來最大的一起反傳統文化的舉動。但他覺得收購這家媒體界巨頭有了重要的意義。通用電氣為RCA花費了62.8億美元（每股66.50美元）。隨後，通用電氣和RCA共同組建了一家新的公司實體，合並之後的銷售收入達到400億美元，位列《財富》500強榜位的第七名。此次合並加快了通用電氣涉足服務業和高科技產業領域的步伐，同時減輕了通用電氣對其製造業的依賴。
這次收購在許多人眼裏是不可思議的，但發生在傑克·韋爾奇的通用電氣身上，一點也不奇怪。插手RCA、收購NBC電視網，在他眼裏是一種大膽的手段，一個驚人的舉動，一次冒險的行為，他喜歡稱之為“量的飛躍。”
