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> 傑克·韋爾奇——全球第一總裁的管理秘訣與領導藝術
> 第八章 好學的通用電氣
第八章 好學的通用電氣
當我停止學習新的東西並開始談論過去而不是將來的時候，我就該離開了。
——傑克·韋爾奇
學習型組織
雄心勃勃的韋爾奇的最大希望就是將一個百年老店塑造為思想和智慧超越傳統和層級的學習型組織。1994年，當被問到退休的前景時，韋爾奇發表如下的聲明，其主旨展現出他的雄心壯誌：“當我停止學習新的東西並開始談論過去而不是將來的時候，我就該離開了。”
韋爾奇對學習的概念非常鍾愛，導致他把對新想法的渴求看作領導能力價值首要因素。
假如他一旦停止尋找新想法或者更好的行事辦法，那麽那將是他走下坡路的時候。韋爾奇說：“通過成為一個學習型組織，我們已經消除了傳統的多元業務公司的障礙——地域與市場的差異，並將其轉變為具有非常作用的優勢。”
通用電氣永不間歇地提供想法和信息，這一切是通過他的巨大的鼓勵每一個人提出想法的學習機器來實現的。韋爾奇宣稱學習型文化的關鍵是“商業就是攫取智慧”。
1981年韋爾奇開始出任首席執行官的時候，腦海中並沒有學習型文化的念頭。但是他一旦在其硬件階段進行了重要的改造以後，他就可以將注意力轉向培育學習型組織的內部結構。韋爾奇在軟件階段開始著手進行。聽證會創造了信任的氛圍有助於提升無邊界行為。
在20世紀90年代，韋爾奇展示了他對通用電氣的遠景期望。一個開放、富有激情的組織，對學習永不停息的追求是韋爾奇一直的渴望與夢想。
他稱這樣的理想狀況為“一體化的多元化”以及後來提出的“學習型文化”，這兩個概念在本質上是一樣的，最多是換了一種說法。學習型組織將使韋爾奇各個分離的業務整體大於其部分之和，有助於對韋爾奇的長期目標的實現：使通用電氣成為世界上最具競爭力的企業。
韋爾奇上任後的通用電氣成功的力量之一就是廣泛地推行學習型文化。假如通用電氣沒有發展一個在全公司範圍內傳播其智慧和價值的運營係統，那麽他的故事也許永遠不會被廣泛傳開。一個等級森嚴、善於命令和操縱的組織在韋爾奇的調教下轉變為一個學習型組織，這將被視為他開創的成就之一。韋爾奇的很多努力是為了將一個百年老店轉變為一個學習型組織。在一個學習型組織中，員工可以獲取重要的信息，尋找新的機會並被指望提出解決問題的具有創造性的辦法。學習型組織致力於消除界限並有助於塑造信任和協作的氛圍。
在韋爾奇關於學習型組織的圖景中，源於這樣一種觀念：員工必須熱愛好的想法，學習東西是一種榮耀，而不論它們是從哪裏來的。在韋爾奇出現以前的很長時間裏，通用電氣倡導“NIH”。假如某種想法不是產生於通用電氣，那麽公司就不會對其感興趣。NIH是學習型文化的對立麵，韋爾奇向其心髒以及與之相伴的通用電氣陳舊的學習方式投射了一枚匕首。
韋爾奇在推進學習型組織過程中，有許多經驗值得借鑒，總結如下：
1.首先要取消界限：學習型文化在一個充滿層級與等級以及自大的組織中很難生根。
2.不要懲罰錯誤或者失敗：在一個學習型的文化中，失敗以及犯錯誤是可以接受的。韋爾奇自己就承認犯了很多的錯誤。關鍵之處在於將教訓融入整個組織中，這樣每一個人可以從前車之鑒中學習。
3.期望人們不斷地學習：在一個學習型的文化中，學習必須是有韌性的而不是一時的事情。它必須成為文化的一部分，並通過培訓和會議而不斷加強。韋爾奇說過：在通用電氣，學習是“我們的血液”。
4.對促進學習型文化的行為進行獎勵：督促管理者將獎勵與企業所預期的結果相聯係。
當韋爾奇剛就任的時候，股票期權嚴格地限定於通用電氣管理層中的出類拔萃者。他把這一切改變了，使數以萬計的通用電氣員工參與該計劃。
5.在必要的時候向顧問谘詢：廣泛地使用顧問。將其學習神經集中在關鍵的事情上，例如培育企業核心價值觀。韋爾奇從不避諱承認他需要他所能得到的所有這些智慧並且有時要求助於外部專家。
向員工學習
渴求經營思路和創意的首席執行官們通常把一個重要的智慧源泉——他們自己的員工忽略了。他們錯誤地以為，關於公司的經營方略，員工是最不具發言權的，不說為好。傑克·韋爾奇的想法恰恰相反。他信任員工集體智慧，使他做出決策時往往偏重於，有時甚至取決於員工的判斷。
韋爾奇的做法縝密而且係統，並非隨意地到工廠或辦公室的員工中間去道聽途說地搜集零散的信息。他深知，運用專業的調查技巧可以使他通過一定比例的員工進行大規模地廣泛調研，對每一年度員工們的意見和建議仔細研究。在韋爾奇眼裏，員工們是智慧的，他深信，員工們是公司完善經營和發展業務的基石。
基於上述原因，韋爾奇將員工意見調查視為開啟通用電氣好學精神的一把鑰匙。
自1994年上開始，每年4月份的第一個星期，韋爾奇都會向通用電氣的全體員工發放稱為首席執行官問卷的調查表，征詢員工對於公司整體經營策略的意見。此項調查征求普通員工對於公司各項舉措的接納程度，了解公司為貫徹各項舉措是否需要增加人員和資金的投入。這讓韋爾奇堅信不已。
他進行問卷調查的最初想法是為了印證他本人的經營思路和創意與公司經營實踐是否一致。
逐漸他意識到，問卷調查的價值遠遠超過檢驗實踐，它已成為韋爾奇熱情推廣的好學精神的一部分。通過民意調查，韋爾奇的通用電氣可以及時對經營策略進行修正。最經典的一個例證無疑是韋爾奇常常提到的第一次民意調查，員工們指出了為通用電氣所長期忽視的質量問題。為此，韋爾奇借鑒了摩托羅拉公司的6σ（sixsigma）質量管理方法，在全公司內上下推行了著名的6σ質量行動。
員工的答卷還曾鼓勵公司提高其信息技術水平；以及在服務業方麵投入更多的資源。由於員工們的答卷是匿名的，他們還會直接了當地督促韋爾奇對那些表現不好的公司內部的職員或經理采取更加果斷的行動。
向員工學習，韋爾奇獲得了大量的第一手資料，再經過加工整理，就可能成為舉世聞名的新的管理理念了。真正的以好學精神在汲取知識的過程中，不要放過任何一片蘊含知識的園地。“最好的思想通常來自於高級管理層以外”。把員工當成的主人，傾聽與學習員工的意見，收獲往往讓人吃驚。
合法的抄襲
“抄襲是合法的，因為它倡導了一種好學精神”。
90年代初期發起的“通力合作”計劃激發了通用電氣對新思維的渴望，這一計劃改變了長期以來形成的傳統觀念隻有首席執行官和高級經理才知道什麽對雇員來說是最好的。在通用電氣的曆史上，隻有發明創造者而非工作者，被奉為英雄。托瑪斯·愛迪生（Thomas Edison）
……他不是一個很好的商人，是J。P。摩根（Morgan）在1892年才使他嶄露頭角。但很顯然，是愛迪生而不是摩根成為GE公司19世紀90年代的英雄。在今天的通用電氣，你不僅可以靠發明，而且可以通過想出一個好主意，並在你的部門中應用而成為英雄。”
到20世紀最後幾年，“通力合作”已滲入通用電氣的企業文化之中。公司的開放原則在這種好學精神中反映無疑，鼓勵組織中各階層交換想法，這種無界限行為已經超出了通用電氣本身。因為韋爾奇鼓勵員工不僅在公司內部而且可同其他公司之間交流思想。
通用電氣熟悉世界各地的經營思想，並且，激勵一種對新思維的普遍的、永不滿足的渴求。這是保持永久競爭力的唯一方法。
韋爾奇強調，必須強製分享和運用這些新主意：“通用電氣之路不是唯一的道路，更不是最好的道路。如今，一個重要的假設是別的人，別的地方，會有更好的方法；一個迫切的壓力是找到誰有好主意，學到它，並將它付諸實踐——而且要快。”
韋爾奇繼續講到：
“一個主意的好壞與它的出處無關……好主意可以來自任何地方。我們必須四處尋找。我們同別人分享我們的所知，同時得到別人的所知。我們希望不斷達到新的高度，隻有不斷地同別人交流才能做到這一點。
“回顧20多年來不斷學習的通用電氣文化，韋爾奇說，我們過去20年來最大的轉變就是成為一家學習的公司。我們向其它公司學習。從內部學，從外部學，從上到下，從下到上學習。
世界上精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在追尋。很多年前，豐田公司教我們學會了資產管理。摩托羅拉和聯信推動了我們學習6σ。思科和Trioloy幫助我們學數字化。我們每天早上起來的時候，不要忘記要找出一種新的方法。絕對不要讓老毛病NIH（不是在這裏發明的）悄悄返回來。要堅持成為一家無邊界的學習的公司。
“正確答案也許在某處。關鍵是尋找解決辦法，並且一旦找到好的辦法，就要盡可能快地去落實它們。
“這看起來象抄襲，但它是合法的，它是盈利的。曆史已經證明這種合法的抄襲已使一個公司變成了世界上最具競爭力的企業。”
克勞頓村
克勞頓村，一個位於紐約哈得遜河穀的52英畝的校園，通用電氣的管理發展培訓中心。《財富》雜誌把這個培訓中心稱為“美國公司中的哈佛”。韋爾奇把這個地方稱為在所有變革行動中使公司的所有人團結在一起的“膠合劑”。韋爾奇是這樣描述克勞頓村的，“我們在克勞頓村的管理學院充當了一個論壇，成千上萬的通用電氣管理人員來到這裏，一起分享他們的經驗、期望，時常還會分享他們遇到的挫折。”
克勞頓管理發展學院是通用電氣首席執行官拉爾夫·考迪勒於1956年創立的，正是在這裏，發生了許多改變通用電氣曆史的開創性事件。1981年，在韋爾奇將要擔任通用電氣主席的幾個月前，他宣布：“我想開始一場革命，並且希望它開始於克勞頓村。
後來克勞頓村成了韋爾奇許多革新行動的神經中樞。例如，正是1988年在“大廳”中舉行的一個會議促發了韋爾奇創造聽證會的靈感。
韋爾奇經常到克勞頓村的“大廳”（主會場）給通用電氣的管理人員講話。韋爾奇定下一個規矩，每個月造訪克勞頓村兩次，並把時間用在與通用電氣各層次管理人員的交流上。
據說，韋爾奇在15年還要多的時間內從未缺席過克勞頓村的任何一個會議。這位通用電氣的首席執行官宣稱：“我每天都在這裏，或者在一個工廠裏，聞它的氣息、感覺它、觸摸它，以此激勵所有人。”
在克勞頓村成立的初期，通用電氣的經營狀況並不理想，當時韋爾奇本可以在其削減公司成本的行動中關閉克勞頓村，但恰恰相反，他不僅沒有關閉克勞頓村，反而投入4500萬美元用於改善克勞頓村的環境，因為他感到管理培訓對公司的未來至關重要。他極富遠見地意識到他的革新行動需要一個指揮中心，克勞頓村被證實是最好的場所。
多年以來，克勞頓村還一直充當著通用電氣的思想庫，強化了通用電氣的價值觀念。無數的員工，從剛畢業的大學生開始，每年都要要克勞頓村學習通用電氣的經營之道，在這裏數千名通用電氣管理人員受到了培訓，也正是在這裏，韋爾奇花費了無數的時間給通用電氣管理人員做報告，內容涉及從6σ到E化舉措的每一件事。
克勞頓村還是公司資深管理層與那些剛從組織中提拔上來的管理人員進行交流的場所。
韋爾奇把克勞頓村說成是幫助他時刻了解公司動態的場所，“那是我們把握組織脈搏的途徑。”韋爾奇說道。
正是在克勞頓村，韋爾奇講述了最好的實踐，並且為與通用電氣的全球視角保持一致，經驗和參與人都不局限於北美地區，通用電氣通常把整套班子派往歐洲或亞洲，以便有機會更多地了解這些地區。那些參與人帶回最新的相關信息，並把這些信息推薦給通用電氣的高層官員（根據聽證會的精神，這個人必須立刻做出回答）。1995年，韋爾奇說克勞頓村“把學術界對知識的渴望與通常隻能在規模較小、境況不佳的公司中見到的行動氛圍結合了起來。”
克勞頓村的存在對於建設學習型通用電氣意義巨大。來自克勞頓村的經驗很多，尤其是以下三點：
1.使盡可能多的管理人員參與到培訓和傳播知識中來：克勞頓村成了所有通用電氣人的學習中心，韋爾奇確保數千名通用電氣“領導人”都參與進來。通過吸引大量的管理人員，韋爾奇把他的想法注入了整個組織。如果克勞頓村僅限於高級管理人員，諸如6σ這樣的創舉也不可能如此快地得以貫徹。
2.使培訓和學習成為最優先考慮的事，還要確保每個人都明白這一點。韋爾奇在削減成本階段仍大規模地投資於克勞頓村，這就向每個通用電氣人發出了這樣的信息：我們的公司將更加精幹，但在公司智力投資上我們絕不會吝嗇。在過去這些年中，克勞頓村是韋爾奇許多關鍵創舉的中心，在那裏，公司推廣了最好的實踐。
3.確保培訓的全球化：克勞頓村也是無界限的代表。全世界的通用電氣領導人都要參與培訓，克勞頓村通常也是要麵向國外的。通用電氣把整套人馬派往全球各地，目的是把通用電氣的經驗和業務推向全球。在20世紀90年代末，“智力全球化”成為韋爾奇的一個關鍵規則，克勞頓村幫助通用電氣實現了這個有益的目標。
——傑克·韋爾奇
學習型組織
雄心勃勃的韋爾奇的最大希望就是將一個百年老店塑造為思想和智慧超越傳統和層級的學習型組織。1994年，當被問到退休的前景時，韋爾奇發表如下的聲明，其主旨展現出他的雄心壯誌：“當我停止學習新的東西並開始談論過去而不是將來的時候，我就該離開了。”
韋爾奇對學習的概念非常鍾愛，導致他把對新想法的渴求看作領導能力價值首要因素。
假如他一旦停止尋找新想法或者更好的行事辦法，那麽那將是他走下坡路的時候。韋爾奇說：“通過成為一個學習型組織，我們已經消除了傳統的多元業務公司的障礙——地域與市場的差異，並將其轉變為具有非常作用的優勢。”
通用電氣永不間歇地提供想法和信息，這一切是通過他的巨大的鼓勵每一個人提出想法的學習機器來實現的。韋爾奇宣稱學習型文化的關鍵是“商業就是攫取智慧”。
1981年韋爾奇開始出任首席執行官的時候，腦海中並沒有學習型文化的念頭。但是他一旦在其硬件階段進行了重要的改造以後，他就可以將注意力轉向培育學習型組織的內部結構。韋爾奇在軟件階段開始著手進行。聽證會創造了信任的氛圍有助於提升無邊界行為。
在20世紀90年代，韋爾奇展示了他對通用電氣的遠景期望。一個開放、富有激情的組織，對學習永不停息的追求是韋爾奇一直的渴望與夢想。
他稱這樣的理想狀況為“一體化的多元化”以及後來提出的“學習型文化”，這兩個概念在本質上是一樣的，最多是換了一種說法。學習型組織將使韋爾奇各個分離的業務整體大於其部分之和，有助於對韋爾奇的長期目標的實現：使通用電氣成為世界上最具競爭力的企業。
韋爾奇上任後的通用電氣成功的力量之一就是廣泛地推行學習型文化。假如通用電氣沒有發展一個在全公司範圍內傳播其智慧和價值的運營係統，那麽他的故事也許永遠不會被廣泛傳開。一個等級森嚴、善於命令和操縱的組織在韋爾奇的調教下轉變為一個學習型組織，這將被視為他開創的成就之一。韋爾奇的很多努力是為了將一個百年老店轉變為一個學習型組織。在一個學習型組織中，員工可以獲取重要的信息，尋找新的機會並被指望提出解決問題的具有創造性的辦法。學習型組織致力於消除界限並有助於塑造信任和協作的氛圍。
在韋爾奇關於學習型組織的圖景中，源於這樣一種觀念：員工必須熱愛好的想法，學習東西是一種榮耀，而不論它們是從哪裏來的。在韋爾奇出現以前的很長時間裏，通用電氣倡導“NIH”。假如某種想法不是產生於通用電氣，那麽公司就不會對其感興趣。NIH是學習型文化的對立麵，韋爾奇向其心髒以及與之相伴的通用電氣陳舊的學習方式投射了一枚匕首。
韋爾奇在推進學習型組織過程中，有許多經驗值得借鑒，總結如下：
1.首先要取消界限：學習型文化在一個充滿層級與等級以及自大的組織中很難生根。
2.不要懲罰錯誤或者失敗：在一個學習型的文化中，失敗以及犯錯誤是可以接受的。韋爾奇自己就承認犯了很多的錯誤。關鍵之處在於將教訓融入整個組織中，這樣每一個人可以從前車之鑒中學習。
3.期望人們不斷地學習：在一個學習型的文化中，學習必須是有韌性的而不是一時的事情。它必須成為文化的一部分，並通過培訓和會議而不斷加強。韋爾奇說過：在通用電氣，學習是“我們的血液”。
4.對促進學習型文化的行為進行獎勵：督促管理者將獎勵與企業所預期的結果相聯係。
當韋爾奇剛就任的時候，股票期權嚴格地限定於通用電氣管理層中的出類拔萃者。他把這一切改變了，使數以萬計的通用電氣員工參與該計劃。
5.在必要的時候向顧問谘詢：廣泛地使用顧問。將其學習神經集中在關鍵的事情上，例如培育企業核心價值觀。韋爾奇從不避諱承認他需要他所能得到的所有這些智慧並且有時要求助於外部專家。
向員工學習
渴求經營思路和創意的首席執行官們通常把一個重要的智慧源泉——他們自己的員工忽略了。他們錯誤地以為，關於公司的經營方略，員工是最不具發言權的，不說為好。傑克·韋爾奇的想法恰恰相反。他信任員工集體智慧，使他做出決策時往往偏重於，有時甚至取決於員工的判斷。
韋爾奇的做法縝密而且係統，並非隨意地到工廠或辦公室的員工中間去道聽途說地搜集零散的信息。他深知，運用專業的調查技巧可以使他通過一定比例的員工進行大規模地廣泛調研，對每一年度員工們的意見和建議仔細研究。在韋爾奇眼裏，員工們是智慧的，他深信，員工們是公司完善經營和發展業務的基石。
基於上述原因，韋爾奇將員工意見調查視為開啟通用電氣好學精神的一把鑰匙。
自1994年上開始，每年4月份的第一個星期，韋爾奇都會向通用電氣的全體員工發放稱為首席執行官問卷的調查表，征詢員工對於公司整體經營策略的意見。此項調查征求普通員工對於公司各項舉措的接納程度，了解公司為貫徹各項舉措是否需要增加人員和資金的投入。這讓韋爾奇堅信不已。
他進行問卷調查的最初想法是為了印證他本人的經營思路和創意與公司經營實踐是否一致。
逐漸他意識到，問卷調查的價值遠遠超過檢驗實踐，它已成為韋爾奇熱情推廣的好學精神的一部分。通過民意調查，韋爾奇的通用電氣可以及時對經營策略進行修正。最經典的一個例證無疑是韋爾奇常常提到的第一次民意調查，員工們指出了為通用電氣所長期忽視的質量問題。為此，韋爾奇借鑒了摩托羅拉公司的6σ（sixsigma）質量管理方法，在全公司內上下推行了著名的6σ質量行動。
員工的答卷還曾鼓勵公司提高其信息技術水平；以及在服務業方麵投入更多的資源。由於員工們的答卷是匿名的，他們還會直接了當地督促韋爾奇對那些表現不好的公司內部的職員或經理采取更加果斷的行動。
向員工學習，韋爾奇獲得了大量的第一手資料，再經過加工整理，就可能成為舉世聞名的新的管理理念了。真正的以好學精神在汲取知識的過程中，不要放過任何一片蘊含知識的園地。“最好的思想通常來自於高級管理層以外”。把員工當成的主人，傾聽與學習員工的意見，收獲往往讓人吃驚。
合法的抄襲
“抄襲是合法的，因為它倡導了一種好學精神”。
90年代初期發起的“通力合作”計劃激發了通用電氣對新思維的渴望，這一計劃改變了長期以來形成的傳統觀念隻有首席執行官和高級經理才知道什麽對雇員來說是最好的。在通用電氣的曆史上，隻有發明創造者而非工作者，被奉為英雄。托瑪斯·愛迪生（Thomas Edison）
……他不是一個很好的商人，是J。P。摩根（Morgan）在1892年才使他嶄露頭角。但很顯然，是愛迪生而不是摩根成為GE公司19世紀90年代的英雄。在今天的通用電氣，你不僅可以靠發明，而且可以通過想出一個好主意，並在你的部門中應用而成為英雄。”
到20世紀最後幾年，“通力合作”已滲入通用電氣的企業文化之中。公司的開放原則在這種好學精神中反映無疑，鼓勵組織中各階層交換想法，這種無界限行為已經超出了通用電氣本身。因為韋爾奇鼓勵員工不僅在公司內部而且可同其他公司之間交流思想。
通用電氣熟悉世界各地的經營思想，並且，激勵一種對新思維的普遍的、永不滿足的渴求。這是保持永久競爭力的唯一方法。
韋爾奇強調，必須強製分享和運用這些新主意：“通用電氣之路不是唯一的道路，更不是最好的道路。如今，一個重要的假設是別的人，別的地方，會有更好的方法；一個迫切的壓力是找到誰有好主意，學到它，並將它付諸實踐——而且要快。”
韋爾奇繼續講到：
“一個主意的好壞與它的出處無關……好主意可以來自任何地方。我們必須四處尋找。我們同別人分享我們的所知，同時得到別人的所知。我們希望不斷達到新的高度，隻有不斷地同別人交流才能做到這一點。
“回顧20多年來不斷學習的通用電氣文化，韋爾奇說，我們過去20年來最大的轉變就是成為一家學習的公司。我們向其它公司學習。從內部學，從外部學，從上到下，從下到上學習。
世界上精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在追尋。很多年前，豐田公司教我們學會了資產管理。摩托羅拉和聯信推動了我們學習6σ。思科和Trioloy幫助我們學數字化。我們每天早上起來的時候，不要忘記要找出一種新的方法。絕對不要讓老毛病NIH（不是在這裏發明的）悄悄返回來。要堅持成為一家無邊界的學習的公司。
“正確答案也許在某處。關鍵是尋找解決辦法，並且一旦找到好的辦法，就要盡可能快地去落實它們。
“這看起來象抄襲，但它是合法的，它是盈利的。曆史已經證明這種合法的抄襲已使一個公司變成了世界上最具競爭力的企業。”
克勞頓村
克勞頓村，一個位於紐約哈得遜河穀的52英畝的校園，通用電氣的管理發展培訓中心。《財富》雜誌把這個培訓中心稱為“美國公司中的哈佛”。韋爾奇把這個地方稱為在所有變革行動中使公司的所有人團結在一起的“膠合劑”。韋爾奇是這樣描述克勞頓村的，“我們在克勞頓村的管理學院充當了一個論壇，成千上萬的通用電氣管理人員來到這裏，一起分享他們的經驗、期望，時常還會分享他們遇到的挫折。”
克勞頓管理發展學院是通用電氣首席執行官拉爾夫·考迪勒於1956年創立的，正是在這裏，發生了許多改變通用電氣曆史的開創性事件。1981年，在韋爾奇將要擔任通用電氣主席的幾個月前，他宣布：“我想開始一場革命，並且希望它開始於克勞頓村。
後來克勞頓村成了韋爾奇許多革新行動的神經中樞。例如，正是1988年在“大廳”中舉行的一個會議促發了韋爾奇創造聽證會的靈感。
韋爾奇經常到克勞頓村的“大廳”（主會場）給通用電氣的管理人員講話。韋爾奇定下一個規矩，每個月造訪克勞頓村兩次，並把時間用在與通用電氣各層次管理人員的交流上。
據說，韋爾奇在15年還要多的時間內從未缺席過克勞頓村的任何一個會議。這位通用電氣的首席執行官宣稱：“我每天都在這裏，或者在一個工廠裏，聞它的氣息、感覺它、觸摸它，以此激勵所有人。”
在克勞頓村成立的初期，通用電氣的經營狀況並不理想，當時韋爾奇本可以在其削減公司成本的行動中關閉克勞頓村，但恰恰相反，他不僅沒有關閉克勞頓村，反而投入4500萬美元用於改善克勞頓村的環境，因為他感到管理培訓對公司的未來至關重要。他極富遠見地意識到他的革新行動需要一個指揮中心，克勞頓村被證實是最好的場所。
多年以來，克勞頓村還一直充當著通用電氣的思想庫，強化了通用電氣的價值觀念。無數的員工，從剛畢業的大學生開始，每年都要要克勞頓村學習通用電氣的經營之道，在這裏數千名通用電氣管理人員受到了培訓，也正是在這裏，韋爾奇花費了無數的時間給通用電氣管理人員做報告，內容涉及從6σ到E化舉措的每一件事。
克勞頓村還是公司資深管理層與那些剛從組織中提拔上來的管理人員進行交流的場所。
韋爾奇把克勞頓村說成是幫助他時刻了解公司動態的場所，“那是我們把握組織脈搏的途徑。”韋爾奇說道。
正是在克勞頓村，韋爾奇講述了最好的實踐，並且為與通用電氣的全球視角保持一致，經驗和參與人都不局限於北美地區，通用電氣通常把整套班子派往歐洲或亞洲，以便有機會更多地了解這些地區。那些參與人帶回最新的相關信息，並把這些信息推薦給通用電氣的高層官員（根據聽證會的精神，這個人必須立刻做出回答）。1995年，韋爾奇說克勞頓村“把學術界對知識的渴望與通常隻能在規模較小、境況不佳的公司中見到的行動氛圍結合了起來。”
克勞頓村的存在對於建設學習型通用電氣意義巨大。來自克勞頓村的經驗很多，尤其是以下三點：
1.使盡可能多的管理人員參與到培訓和傳播知識中來：克勞頓村成了所有通用電氣人的學習中心，韋爾奇確保數千名通用電氣“領導人”都參與進來。通過吸引大量的管理人員，韋爾奇把他的想法注入了整個組織。如果克勞頓村僅限於高級管理人員，諸如6σ這樣的創舉也不可能如此快地得以貫徹。
2.使培訓和學習成為最優先考慮的事，還要確保每個人都明白這一點。韋爾奇在削減成本階段仍大規模地投資於克勞頓村，這就向每個通用電氣人發出了這樣的信息：我們的公司將更加精幹，但在公司智力投資上我們絕不會吝嗇。在過去這些年中，克勞頓村是韋爾奇許多關鍵創舉的中心，在那裏，公司推廣了最好的實踐。
3.確保培訓的全球化：克勞頓村也是無界限的代表。全世界的通用電氣領導人都要參與培訓，克勞頓村通常也是要麵向國外的。通用電氣把整套人馬派往全球各地，目的是把通用電氣的經驗和業務推向全球。在20世紀90年代末，“智力全球化”成為韋爾奇的一個關鍵規則，克勞頓村幫助通用電氣實現了這個有益的目標。
