當前位置：
紀實傳記
> 傑克·韋爾奇——全球第一總裁的管理秘訣與領導藝術
> 第七章 以人為先
第七章 以人為先
“更快、更有生產效率和更有競爭力的途徑是釋放員工的能量、智慧和自信”。
——傑克·韋爾奇
C會議
雇傭最傑出的人，並確保那些真正有用的人才，盡可能、盡快地得到提拔。這正是傑克·韋爾奇認為他在通用電氣所做的最重要的事。
韋爾奇總是說他比任何他的同事和其他通用電氣事業部的領導人花費了更多的時間在人事問題上。
在每年的4月，傑克·韋爾奇一定不會在通用電氣的匹茲菲爾德總部。他正在外部研究、考評通用電氣員工的表現，同他的高層管理者商榷，快速做出決策，然後提升最好的人才並且保證使他們得到應有的獎勵。韋爾奇製定了一個年度的人事考評計劃，其內容是對通用電氣的智力資本進行密切關注。
這項年度考評被稱做“C會議”，即使在通用電氣，也沒有人知道這稱謂從何而來，但這絲毫不影響C會議在通用電氣的地位。這個會議將斷斷續續開上20天，直到5月份。可以說，這一段時間是這位董事長最大的一筆時間投資了。但他確信這段時間的付出是有價值的。因為沒有什麽比評價他的經理們和讓其中的最傑出者得到合適的鼓勵和獎賞更為重要的人。
C會議的目的有：回顧並提出關於高級管理層的績
效，激勵能力及發展需求方麵的反饋；回顧為重要管理做的備份計劃的安排；盡早確定深具潛力的人才以保證適當的發展；特別關注於關鍵的公司或事業部信息。但是事實上，在C會議上，傑克·韋爾奇和他的高級官僚將最大的注意力放在各個事業部的人力資源方麵的工作上。
從每年2月份開始，每一位通用電氣雇員要填寫一份自我評價表，然後他的經理要將一份評估意見上交上級的管理層。這份自我評價對通用電氣雇員來說，確實是一項棘手的任務。首先要遵循坦率、誠實的原則。但是承認自己做的並不夠好是需要勇氣的。
韋爾奇和他的副董事長以及高級人力資源部門的負責人，在各個事業部的總部會見各事業部的負責人，以及主管人力資源的高級主管，一般一個事業部需要花上一個整天的時間，但通用電氣資本事業部則要花上兩天。韋爾奇當然也可以輕易地招呼這些主管去匹茲菲爾德，那樣對他來說就簡單方便得多。但他寧願親自去這些事業部的所在地，在這些負責人的地盤上同他們交流。
有近25000名行政主管及其之上的管理人員都要在這些會議上接受考核。這常常讓韋爾奇覺得精疲力竭，但也令他足夠興奮。他可以自豪地說，他雖然不知道怎樣製造一個飛機發動機或是製作一個《匹茲菲爾德秀》節目，但如果他能夠選用和提拔最佳人才的話，這些缺陷算不了什麽。
C會議的過程對韋爾奇是如此的重要，以致使他花去二十多天的時間去發掘最好的事業部領導人。事實上甚至在全年中，他都在思索著這一問題並做到心中有數。
在早期，C會議幾乎全部用於通用電氣美國本土的雇員，那時候通用電氣的海外員工人數遠難與今天的人數相比。所以這也無可非議，但隨著時間的推移和國際雇員的增加，韋爾奇意識到必須找到一個辦法，將那些幫助通用電氣全球化的人全部包括在C會議中。這樣，就引進了一種新的考評機製，從而確保了企業的海外部分被吸納進入這個過程，辦法是通過他所在的事業部或內部的通用電氣國際（通用電氣I）考評，這樣的考評是置於特定地區或國家的經理的管轄之內的。通用電氣不辭其苦，以確保沒有人被遺忘在這一重要過程之外，而沒有得到相應的提升。
當每個通用電氣員工得到提升或分到股份的時候，都感覺是一種無比的榮耀，非常的有麵子。
對韋爾奇來說，任何東西——經營策略也好，公司創新力也好——都比不上確保最合適的人得到選用和提拔更為重要。韋爾奇堅持認為如果他不能做好人力資源方麵的工作——員工和領導藝術，那麽經營戰略和價值觀就會一文不值。
論功行賞
韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。”
傑克·韋爾奇認為，中層管理人員必須把自己作為團隊的成員和教練員。他們的工作是提供幫助，而不是控製他人，他們最大的職責是激勵他人，讚賞他人，並且懂得何時這樣去做。
傑克·韋爾奇很清楚通用電氣公司需要什麽類型的管理人員。他在許多不同的場合描述了管理人員應該具備的品質特征，揭示出在通用電氣能夠得以生存的唯一辦法是：讓自己成為團隊中的一員，並使自己適應公司的價值取向和企業文化的要求。
20世紀90年代早期，韋爾奇談到了四種類型的管理人員並且解釋了哪種類型能夠取得成功，哪些則不能。（關於這四種類型，在第五章中已詳述）
到20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇則較少提及上述管理人員的四種類型，而較多地提到適合與不適合通用電氣的三種管理人員：
類型A：保留、鼓勵、獎賞他們。
類型B：培訓他們，以期待他們成為A。
類型C：放棄他們，盡早清除他們。不要浪費時間嚐試將他們轉變為B或A。
從四種類型的管理人員重新劃分為三種，並不意味著韋爾奇放棄了其中的一種。他隻是為了使問題簡化。韋爾奇始終認為應該鼓勵能夠傳承通用電氣價值觀並完成財務任務的管理人員。
20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇仍然關注著如何構築最佳的企業領導層。但是此時他關注的焦點已轉向研究如何確保給那些最佳的企業領導者以恰當的獎賞。
最重要的獎勵方法有分配股票期權，過去，通用電氣公司隻給200人發放過股票期權；而到了1999年3月份，這個數字上升到28000.韋爾奇確信向表現最佳的員工分配股票期權是一個正確的管理實踐。同時，他強調將股票期權分配到公司的每一個角落——包括上千名員工。
為有助於他這方麵的努力，他采納了被通用電氣執行官們稱之為組織生命圖的圖表（將績效分類為：崗位模範；表現優異；受到好評；邊緣；最差等5個等級），這張圖曾經在1999年通用電氣高級主管會議C會議中使用過，其目的是為了確定是否給通用電氣表現最佳的員工以肯定和應有的獎勵，以及公司是否對於那些效率最低的員工采取了適當的行動。韋爾奇還將組織生命圖與股票期權的發放結合在一起，根據績效分配相應比例的股票期權。
正如通用電氣的比爾·科納蒂所言“韋爾奇不會事無巨細地過問，但是他力圖確保在每一天的經營中，最有效率的人得到最好的待遇；同時我們必須留意察看那些最低效的人，並給予一定的處罰。”
利用員工的智慧
在20世紀80年代初期，韋爾奇的第一次變革主要致力於改造通用電氣的硬件環境——裁撤冗員、業務重組。變革帶來了收入和盈利突飛猛進地增長，也為通用電氣長期良好發展打下了至關重要的基礎。
韋爾奇把這些年叫做“硬件階段”。硬件階段使通用電氣更具有競爭力，但也對雇員產生了極大的負麵影響。
對於幸存的雇員來說，能夠逃過裁員的厄運，固然是好運。但是，麵對著一個艱苦和不確定的未來，他們每天都有一種惴惴不安的感覺，他們無助地在新的工廠裏跟著新的老板埋頭於新的工作。更多的工人更努力地幹活，以爭取到剩餘的為數不多的升遷機會。往壞處說，他們在恐慌之中工作。他們強烈地渴望著一種被認同感，渴望提高自信心，同時，渴望通用電氣關心他們的所想所為，因為他們徹底迷失了方向。
傑克·韋爾奇深知以前的通用電氣所沿襲的終身雇員製給公司造成的積弊甚多，所以他不向他的雇員做出終身製的承諾。但這就意味著韋爾奇必須提出新的激勵機製，促使員工們勤奮地工作。這種新的激勵機製的訣竅就在於：讓員工們獲得一定的權力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、而不僅僅是為公司打工的無名小卒。但是怎樣才能激發起員工們參與公司經營的責任感呢？他怎麽向他們說明他們真的有不同於一般的存在價值呢？
他的解決辦法是“通力合作“計劃——一項集中公司上下，內外各方麵智慧去培植、收集並實施好點子的經營策略。“通力合作”計劃，鼓勵員工就公司業務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。通力合作計劃真真正正地使員工的“飯碗”更加牢靠了。因為員工們幫助公司改進經營將有助於提高公司的業績，而沒有什麽比提高公司經營業績和競爭實力更能保障員工工作的穩定性。
“更有生產效率和競爭力的途徑是釋放工人的能量、智慧和自信，要想利用這些人的力量就要保護他們，為他們鬆開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙。”
韋爾奇要求通用電氣的管理層和雇員站在一起，傾聽他們的意見。管理人員長期以來或許已經習慣了“高高在上”，一開始他們很可能抵觸這種對話，他們怎會輕易地把公司的管理權交到不具有資格的“小兵”手上呢？
韋爾奇決定冒險采取行動，他確信接觸實際操作的員工真正具備提高生產效率的創造力和革新辦法。
韋爾奇的解放通用電氣工人的渴望很大程度來自於他的美國之夢。他喜歡說美國有世界上最自由的企業製度，美國的製度是建立在個人自由的基礎上的，這個製度已經使韋爾奇自己成為通用電氣的曆史上最年輕的董事長，也應該使公司的有才智的年輕工程師前進得更快。
很明白的道理，每一個雇員都希望自己對公司來說是不可或缺的，給他們以參與感和一定的權力會使他們覺得自己很重要。工人希望有被需要和受重視的感覺，這是業務主管們都知道的簡單的事實，但它需要一點兒犧牲。用減少管理的方式來達到加強管理的目的，這就是韋爾奇的要求。
剔除“老板因素”
1989年開始的“通力合作”計劃，它的首要目標是在全公司擴大參與辯論的範圍，它還有一個更深遠的目標，就是從通用電氣中剔除“老板因素”。通過“通力合作”計劃，韋爾奇力求重新定義管理的傳統概念，使傾聽雇員的聲音成為經理的一個必不可少的工作。同時該計劃也賦予雇員以提出自己解決問題的想法的權利和責任。“通力合作”的目的是給予每一個人評價管理方式的發言權，並且防止老板們在決策過程中發號施令。
“通力合作”計劃有兩方麵的含義：
1.雇員必須能夠麵對麵地向老板提出建議。
2.老板應該盡可能使雇員當場得到回複。
“通力合作”計劃采取了“聽證會”的模式。“聽證會”的原型是新格蘭城會議，它曾經為當地居民和上層之間的辯論提供了一個論壇。“聽證會”的形式是：由執行部門從不同層次、不同崗位上抽出人員集中開會討論，專找管理工作中的弊病，並提出解決問題的方案，並向大會報告其結果，各部門負責人要到會聽取意見建議，並當場表態，使傾聽普遍員工的聲音成為經理們不可缺少的工作，同時給每個人參與企業經營的權利和責任。
參加會議的雇員和經理同樣被要求穿休閑裝，一般是休閑褲和T恤衫，這樣就模糊了兩者之間的界限。
一旦確定了會議的時間，邀請函就被送達參與者手中。在聽證會上，員工和經理們在一起確認“唾手可得的果實”（容易的問題）以及“高難度的”（更困難的問題），並告訴他們的上司應該如何作改進。該會議一般開3天，在第一天，確定關鍵的主題和問題。並且上司不被允許聽取討論。
在第三天的最後幾個小時，經理們被允許重返會場，上司和雇員在最後一天的會麵才顯示出“通力全體”計劃的特別力和真正重要性。
雇員們已經花費了整整兩天的時間來討論上司，分析他的強弱之處，像看電影和戲劇一樣從頭到尾地審視他。在經理們走向前台的時候，他不知道在過去的幾天裏別人對他作了什麽評價。在“通力合作”計劃的最後時刻，與會者提出了他們的建議，要求經理們隻能采用以下的三種方式來回答：
1.當場同意實施建議。
2.拒絕建議。
3.要求更多的信息，實際上推遲了決定。如果這樣的話，必須指定一個截止日期，確保在此之前給予答複。
按照慣例，建議的80%立刻就有答複；如果需要另外的研究的話，必須在一個月裏給出答複。
聽證會的目標是提出具體可行的，而不是模棱兩可的方案。實際上，他不允許有模糊的詞句，他要求與會者盡可能的精確，每一建議至少要有三種行動方案組成，每一個行動方案都要有一個時限。”“通力合作”計劃的領導還會安排一個“除障者”，由他確保在時限之前完成。
聽證會在韋爾奇完成了精兵簡政以及機構重建之後導入，在一開始受到懷疑，某些員工視這為裁員的另一種方法。但到了1998年春天，幾乎每個員工都參與了至少一次聽證會。
通過聽證會，韋爾奇發出了一個強有力的宣言：那些與工作，顧客最接近的人擁有最有價值的思想，除非公司找到一種利用這些知識的方式，否則公司不會盡其潛能。
在20世紀80年代晚期，韋爾奇提出的新模式是具有革命性的。當傑克·韋爾奇啟動“通力合作”計劃的時候，他就預料到如果成功的話，通用電氣從中將獲得巨大的收益。
·生產效率會更高。
·不必要的工作會被摒棄。
·工人們將感到自由和滿意。
他所需要做的全部工作就是希望並虔誠祈禱“通力合作”計劃取得成功。以後的事實也證明了，“通力使用”計劃的確成功了！
附：實施“通力合作”計劃的七個步驟：
1.選擇討論的話題。
2.選擇適當的功能交叉的小組組來解決問題。
3.選擇一個“倡議者”，由他監控建議一直到實施。
4.由與會者們召開三天（或兩天半）的會議，草擬出改善公司規程的建議。
5.和經理見麵，由他們當場對每個建議作出決定。
6.必要時開會，使建議付諸實施。
7.讓這一過程和這些話題和建議一起進行下去。
讓工人自由發言
通用電氣公司飛機發動廠的一位電工對《財富》雜誌說：“20世紀以來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的。”多年的通力合作計劃耗費了通用電氣公司的大量時間和金錢，但更重要的是賦予了公司員工大膽說話的權利，他們的意見被認真對待；提出好建議的員工與貫徹執行建議的員工會得到獎勵。
但是起初當“通力合作”計劃開始實施的時候，經理和雇員之間那堵無形的牆還很堅固，曆史和傳統的鎖鏈是如此沉重，以至於很難很快打破它。雇員們以前從未有過向老板提建議的曆史，因為沒有這樣做的動力。他們對此一點兒經驗也沒有，所以開始不免出現長時間難堪的沉默。
但是漸漸地，“通力合作”計劃的概念開始深入人心。
當有人有勇氣提出問題，並且經理願意回答並當場改變政策的時候，計劃就正式啟動了。一旦堅冰被打破，其他聽眾開始克服怯懦心理並舉起自己的手。
公司發動機製造廠的後勤部經理湯姆（Tom）在談到他答複小組提案的感受時說，“他們共提了108條建議，對每條建議我隻有約一分鍾的時間考慮該回答同意或是不同意。在半個小時裏，我大汗淋漓”。會場上，職工將他的座位有意識安排為背對他的上司，這使他在答複問題時，無法與上司交換意見，甚至無法看到上司的眼神和表情。不過，這次聽證會的效果顯著，所提建議為該部門共節約了近20萬美元。
到1998年春天，幾乎每一個雇員都參加了聽證會。
聽證會尋找一條途徑來改進公司的工作，無論事情多麽微小。事實證明，有相當一部分聽證會的建議實施起來簡單得不可思議。例如，一個計算機實驗室的技術員指出從他的部門打印出來的每一個報告都有十頁左右的打印紙是多餘的。與會者問他是否可以剪掉，他回答說：
“隻要按一下控製鍵就行。”他的一個經理很友好地問他為什麽不早告訴經理，他回答，“從沒有人問過我。”
以下就是傑克·韋爾奇認為“通力合作”計劃已經取得的成果：
當我們除去很多無用的中間層和官僚主義後，我們開始更深入地注視這個組織，也聽到了工作在第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運營的更好的令人吃驚的想法。
我們開發這種創造性、更清楚的傾聽這些想法……和把這些想法收集出來的願望把我們引入了一個稱作“通力合作”計劃的過程。
“‘通力合作’計劃有很多事情……會議……團隊……訓練……但是它的中心目標是培養一種文化，這種文化下，每個人的想法都有價值……每個人都是其中的一部分……領導是在領導而不是在控製……教練而不是旁觀。‘通力合作’計劃是要開發存在於每個工人當中的創造力和生產力，世界上最具有創造性但是不夠恭敬，能量最充沛但是獨立的勞動力。”
在1997年夏天，像十年前一樣韋爾奇依然是高度參與的精神鼓吹者：
“一個領導應該去做的最重要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴，這才是最終的關鍵因素。如果你能讓人們的聲音、尊嚴、動機和其他一些東西介入，豐富他們自己，表達自己的想法，並且你這裏有一個坦然接受的氣氛，那麽一切都會好。”
“通力合作”聽證會不僅帶來了明顯的經濟效益，而且能讓職工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高職工的工作熱情。現在，“通力合作”已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。
——傑克·韋爾奇
C會議
雇傭最傑出的人，並確保那些真正有用的人才，盡可能、盡快地得到提拔。這正是傑克·韋爾奇認為他在通用電氣所做的最重要的事。
韋爾奇總是說他比任何他的同事和其他通用電氣事業部的領導人花費了更多的時間在人事問題上。
在每年的4月，傑克·韋爾奇一定不會在通用電氣的匹茲菲爾德總部。他正在外部研究、考評通用電氣員工的表現，同他的高層管理者商榷，快速做出決策，然後提升最好的人才並且保證使他們得到應有的獎勵。韋爾奇製定了一個年度的人事考評計劃，其內容是對通用電氣的智力資本進行密切關注。
這項年度考評被稱做“C會議”，即使在通用電氣，也沒有人知道這稱謂從何而來，但這絲毫不影響C會議在通用電氣的地位。這個會議將斷斷續續開上20天，直到5月份。可以說，這一段時間是這位董事長最大的一筆時間投資了。但他確信這段時間的付出是有價值的。因為沒有什麽比評價他的經理們和讓其中的最傑出者得到合適的鼓勵和獎賞更為重要的人。
C會議的目的有：回顧並提出關於高級管理層的績
效，激勵能力及發展需求方麵的反饋；回顧為重要管理做的備份計劃的安排；盡早確定深具潛力的人才以保證適當的發展；特別關注於關鍵的公司或事業部信息。但是事實上，在C會議上，傑克·韋爾奇和他的高級官僚將最大的注意力放在各個事業部的人力資源方麵的工作上。
從每年2月份開始，每一位通用電氣雇員要填寫一份自我評價表，然後他的經理要將一份評估意見上交上級的管理層。這份自我評價對通用電氣雇員來說，確實是一項棘手的任務。首先要遵循坦率、誠實的原則。但是承認自己做的並不夠好是需要勇氣的。
韋爾奇和他的副董事長以及高級人力資源部門的負責人，在各個事業部的總部會見各事業部的負責人，以及主管人力資源的高級主管，一般一個事業部需要花上一個整天的時間，但通用電氣資本事業部則要花上兩天。韋爾奇當然也可以輕易地招呼這些主管去匹茲菲爾德，那樣對他來說就簡單方便得多。但他寧願親自去這些事業部的所在地，在這些負責人的地盤上同他們交流。
有近25000名行政主管及其之上的管理人員都要在這些會議上接受考核。這常常讓韋爾奇覺得精疲力竭，但也令他足夠興奮。他可以自豪地說，他雖然不知道怎樣製造一個飛機發動機或是製作一個《匹茲菲爾德秀》節目，但如果他能夠選用和提拔最佳人才的話，這些缺陷算不了什麽。
C會議的過程對韋爾奇是如此的重要，以致使他花去二十多天的時間去發掘最好的事業部領導人。事實上甚至在全年中，他都在思索著這一問題並做到心中有數。
在早期，C會議幾乎全部用於通用電氣美國本土的雇員，那時候通用電氣的海外員工人數遠難與今天的人數相比。所以這也無可非議，但隨著時間的推移和國際雇員的增加，韋爾奇意識到必須找到一個辦法，將那些幫助通用電氣全球化的人全部包括在C會議中。這樣，就引進了一種新的考評機製，從而確保了企業的海外部分被吸納進入這個過程，辦法是通過他所在的事業部或內部的通用電氣國際（通用電氣I）考評，這樣的考評是置於特定地區或國家的經理的管轄之內的。通用電氣不辭其苦，以確保沒有人被遺忘在這一重要過程之外，而沒有得到相應的提升。
當每個通用電氣員工得到提升或分到股份的時候，都感覺是一種無比的榮耀，非常的有麵子。
對韋爾奇來說，任何東西——經營策略也好，公司創新力也好——都比不上確保最合適的人得到選用和提拔更為重要。韋爾奇堅持認為如果他不能做好人力資源方麵的工作——員工和領導藝術，那麽經營戰略和價值觀就會一文不值。
論功行賞
韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。”
傑克·韋爾奇認為，中層管理人員必須把自己作為團隊的成員和教練員。他們的工作是提供幫助，而不是控製他人，他們最大的職責是激勵他人，讚賞他人，並且懂得何時這樣去做。
傑克·韋爾奇很清楚通用電氣公司需要什麽類型的管理人員。他在許多不同的場合描述了管理人員應該具備的品質特征，揭示出在通用電氣能夠得以生存的唯一辦法是：讓自己成為團隊中的一員，並使自己適應公司的價值取向和企業文化的要求。
20世紀90年代早期，韋爾奇談到了四種類型的管理人員並且解釋了哪種類型能夠取得成功，哪些則不能。（關於這四種類型，在第五章中已詳述）
到20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇則較少提及上述管理人員的四種類型，而較多地提到適合與不適合通用電氣的三種管理人員：
類型A：保留、鼓勵、獎賞他們。
類型B：培訓他們，以期待他們成為A。
類型C：放棄他們，盡早清除他們。不要浪費時間嚐試將他們轉變為B或A。
從四種類型的管理人員重新劃分為三種，並不意味著韋爾奇放棄了其中的一種。他隻是為了使問題簡化。韋爾奇始終認為應該鼓勵能夠傳承通用電氣價值觀並完成財務任務的管理人員。
20世紀90年代後期，傑克·韋爾奇仍然關注著如何構築最佳的企業領導層。但是此時他關注的焦點已轉向研究如何確保給那些最佳的企業領導者以恰當的獎賞。
最重要的獎勵方法有分配股票期權，過去，通用電氣公司隻給200人發放過股票期權；而到了1999年3月份，這個數字上升到28000.韋爾奇確信向表現最佳的員工分配股票期權是一個正確的管理實踐。同時，他強調將股票期權分配到公司的每一個角落——包括上千名員工。
為有助於他這方麵的努力，他采納了被通用電氣執行官們稱之為組織生命圖的圖表（將績效分類為：崗位模範；表現優異；受到好評；邊緣；最差等5個等級），這張圖曾經在1999年通用電氣高級主管會議C會議中使用過，其目的是為了確定是否給通用電氣表現最佳的員工以肯定和應有的獎勵，以及公司是否對於那些效率最低的員工采取了適當的行動。韋爾奇還將組織生命圖與股票期權的發放結合在一起，根據績效分配相應比例的股票期權。
正如通用電氣的比爾·科納蒂所言“韋爾奇不會事無巨細地過問，但是他力圖確保在每一天的經營中，最有效率的人得到最好的待遇；同時我們必須留意察看那些最低效的人，並給予一定的處罰。”
利用員工的智慧
在20世紀80年代初期，韋爾奇的第一次變革主要致力於改造通用電氣的硬件環境——裁撤冗員、業務重組。變革帶來了收入和盈利突飛猛進地增長，也為通用電氣長期良好發展打下了至關重要的基礎。
韋爾奇把這些年叫做“硬件階段”。硬件階段使通用電氣更具有競爭力，但也對雇員產生了極大的負麵影響。
對於幸存的雇員來說，能夠逃過裁員的厄運，固然是好運。但是，麵對著一個艱苦和不確定的未來，他們每天都有一種惴惴不安的感覺，他們無助地在新的工廠裏跟著新的老板埋頭於新的工作。更多的工人更努力地幹活，以爭取到剩餘的為數不多的升遷機會。往壞處說，他們在恐慌之中工作。他們強烈地渴望著一種被認同感，渴望提高自信心，同時，渴望通用電氣關心他們的所想所為，因為他們徹底迷失了方向。
傑克·韋爾奇深知以前的通用電氣所沿襲的終身雇員製給公司造成的積弊甚多，所以他不向他的雇員做出終身製的承諾。但這就意味著韋爾奇必須提出新的激勵機製，促使員工們勤奮地工作。這種新的激勵機製的訣竅就在於：讓員工們獲得一定的權力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、而不僅僅是為公司打工的無名小卒。但是怎樣才能激發起員工們參與公司經營的責任感呢？他怎麽向他們說明他們真的有不同於一般的存在價值呢？
他的解決辦法是“通力合作“計劃——一項集中公司上下，內外各方麵智慧去培植、收集並實施好點子的經營策略。“通力合作”計劃，鼓勵員工就公司業務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。通力合作計劃真真正正地使員工的“飯碗”更加牢靠了。因為員工們幫助公司改進經營將有助於提高公司的業績，而沒有什麽比提高公司經營業績和競爭實力更能保障員工工作的穩定性。
“更有生產效率和競爭力的途徑是釋放工人的能量、智慧和自信，要想利用這些人的力量就要保護他們，為他們鬆開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙。”
韋爾奇要求通用電氣的管理層和雇員站在一起，傾聽他們的意見。管理人員長期以來或許已經習慣了“高高在上”，一開始他們很可能抵觸這種對話，他們怎會輕易地把公司的管理權交到不具有資格的“小兵”手上呢？
韋爾奇決定冒險采取行動，他確信接觸實際操作的員工真正具備提高生產效率的創造力和革新辦法。
韋爾奇的解放通用電氣工人的渴望很大程度來自於他的美國之夢。他喜歡說美國有世界上最自由的企業製度，美國的製度是建立在個人自由的基礎上的，這個製度已經使韋爾奇自己成為通用電氣的曆史上最年輕的董事長，也應該使公司的有才智的年輕工程師前進得更快。
很明白的道理，每一個雇員都希望自己對公司來說是不可或缺的，給他們以參與感和一定的權力會使他們覺得自己很重要。工人希望有被需要和受重視的感覺，這是業務主管們都知道的簡單的事實，但它需要一點兒犧牲。用減少管理的方式來達到加強管理的目的，這就是韋爾奇的要求。
剔除“老板因素”
1989年開始的“通力合作”計劃，它的首要目標是在全公司擴大參與辯論的範圍，它還有一個更深遠的目標，就是從通用電氣中剔除“老板因素”。通過“通力合作”計劃，韋爾奇力求重新定義管理的傳統概念，使傾聽雇員的聲音成為經理的一個必不可少的工作。同時該計劃也賦予雇員以提出自己解決問題的想法的權利和責任。“通力合作”的目的是給予每一個人評價管理方式的發言權，並且防止老板們在決策過程中發號施令。
“通力合作”計劃有兩方麵的含義：
1.雇員必須能夠麵對麵地向老板提出建議。
2.老板應該盡可能使雇員當場得到回複。
“通力合作”計劃采取了“聽證會”的模式。“聽證會”的原型是新格蘭城會議，它曾經為當地居民和上層之間的辯論提供了一個論壇。“聽證會”的形式是：由執行部門從不同層次、不同崗位上抽出人員集中開會討論，專找管理工作中的弊病，並提出解決問題的方案，並向大會報告其結果，各部門負責人要到會聽取意見建議，並當場表態，使傾聽普遍員工的聲音成為經理們不可缺少的工作，同時給每個人參與企業經營的權利和責任。
參加會議的雇員和經理同樣被要求穿休閑裝，一般是休閑褲和T恤衫，這樣就模糊了兩者之間的界限。
一旦確定了會議的時間，邀請函就被送達參與者手中。在聽證會上，員工和經理們在一起確認“唾手可得的果實”（容易的問題）以及“高難度的”（更困難的問題），並告訴他們的上司應該如何作改進。該會議一般開3天，在第一天，確定關鍵的主題和問題。並且上司不被允許聽取討論。
在第三天的最後幾個小時，經理們被允許重返會場，上司和雇員在最後一天的會麵才顯示出“通力全體”計劃的特別力和真正重要性。
雇員們已經花費了整整兩天的時間來討論上司，分析他的強弱之處，像看電影和戲劇一樣從頭到尾地審視他。在經理們走向前台的時候，他不知道在過去的幾天裏別人對他作了什麽評價。在“通力合作”計劃的最後時刻，與會者提出了他們的建議，要求經理們隻能采用以下的三種方式來回答：
1.當場同意實施建議。
2.拒絕建議。
3.要求更多的信息，實際上推遲了決定。如果這樣的話，必須指定一個截止日期，確保在此之前給予答複。
按照慣例，建議的80%立刻就有答複；如果需要另外的研究的話，必須在一個月裏給出答複。
聽證會的目標是提出具體可行的，而不是模棱兩可的方案。實際上，他不允許有模糊的詞句，他要求與會者盡可能的精確，每一建議至少要有三種行動方案組成，每一個行動方案都要有一個時限。”“通力合作”計劃的領導還會安排一個“除障者”，由他確保在時限之前完成。
聽證會在韋爾奇完成了精兵簡政以及機構重建之後導入，在一開始受到懷疑，某些員工視這為裁員的另一種方法。但到了1998年春天，幾乎每個員工都參與了至少一次聽證會。
通過聽證會，韋爾奇發出了一個強有力的宣言：那些與工作，顧客最接近的人擁有最有價值的思想，除非公司找到一種利用這些知識的方式，否則公司不會盡其潛能。
在20世紀80年代晚期，韋爾奇提出的新模式是具有革命性的。當傑克·韋爾奇啟動“通力合作”計劃的時候，他就預料到如果成功的話，通用電氣從中將獲得巨大的收益。
·生產效率會更高。
·不必要的工作會被摒棄。
·工人們將感到自由和滿意。
他所需要做的全部工作就是希望並虔誠祈禱“通力合作”計劃取得成功。以後的事實也證明了，“通力使用”計劃的確成功了！
附：實施“通力合作”計劃的七個步驟：
1.選擇討論的話題。
2.選擇適當的功能交叉的小組組來解決問題。
3.選擇一個“倡議者”，由他監控建議一直到實施。
4.由與會者們召開三天（或兩天半）的會議，草擬出改善公司規程的建議。
5.和經理見麵，由他們當場對每個建議作出決定。
6.必要時開會，使建議付諸實施。
7.讓這一過程和這些話題和建議一起進行下去。
讓工人自由發言
通用電氣公司飛機發動廠的一位電工對《財富》雜誌說：“20世紀以來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的。”多年的通力合作計劃耗費了通用電氣公司的大量時間和金錢，但更重要的是賦予了公司員工大膽說話的權利，他們的意見被認真對待；提出好建議的員工與貫徹執行建議的員工會得到獎勵。
但是起初當“通力合作”計劃開始實施的時候，經理和雇員之間那堵無形的牆還很堅固，曆史和傳統的鎖鏈是如此沉重，以至於很難很快打破它。雇員們以前從未有過向老板提建議的曆史，因為沒有這樣做的動力。他們對此一點兒經驗也沒有，所以開始不免出現長時間難堪的沉默。
但是漸漸地，“通力合作”計劃的概念開始深入人心。
當有人有勇氣提出問題，並且經理願意回答並當場改變政策的時候，計劃就正式啟動了。一旦堅冰被打破，其他聽眾開始克服怯懦心理並舉起自己的手。
公司發動機製造廠的後勤部經理湯姆（Tom）在談到他答複小組提案的感受時說，“他們共提了108條建議，對每條建議我隻有約一分鍾的時間考慮該回答同意或是不同意。在半個小時裏，我大汗淋漓”。會場上，職工將他的座位有意識安排為背對他的上司，這使他在答複問題時，無法與上司交換意見，甚至無法看到上司的眼神和表情。不過，這次聽證會的效果顯著，所提建議為該部門共節約了近20萬美元。
到1998年春天，幾乎每一個雇員都參加了聽證會。
聽證會尋找一條途徑來改進公司的工作，無論事情多麽微小。事實證明，有相當一部分聽證會的建議實施起來簡單得不可思議。例如，一個計算機實驗室的技術員指出從他的部門打印出來的每一個報告都有十頁左右的打印紙是多餘的。與會者問他是否可以剪掉，他回答說：
“隻要按一下控製鍵就行。”他的一個經理很友好地問他為什麽不早告訴經理，他回答，“從沒有人問過我。”
以下就是傑克·韋爾奇認為“通力合作”計劃已經取得的成果：
當我們除去很多無用的中間層和官僚主義後，我們開始更深入地注視這個組織，也聽到了工作在第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運營的更好的令人吃驚的想法。
我們開發這種創造性、更清楚的傾聽這些想法……和把這些想法收集出來的願望把我們引入了一個稱作“通力合作”計劃的過程。
“‘通力合作’計劃有很多事情……會議……團隊……訓練……但是它的中心目標是培養一種文化，這種文化下，每個人的想法都有價值……每個人都是其中的一部分……領導是在領導而不是在控製……教練而不是旁觀。‘通力合作’計劃是要開發存在於每個工人當中的創造力和生產力，世界上最具有創造性但是不夠恭敬，能量最充沛但是獨立的勞動力。”
在1997年夏天，像十年前一樣韋爾奇依然是高度參與的精神鼓吹者：
“一個領導應該去做的最重要的事情是去尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴，這才是最終的關鍵因素。如果你能讓人們的聲音、尊嚴、動機和其他一些東西介入，豐富他們自己，表達自己的想法，並且你這裏有一個坦然接受的氣氛，那麽一切都會好。”
“通力合作”聽證會不僅帶來了明顯的經濟效益，而且能讓職工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高職工的工作熱情。現在，“通力合作”已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。
