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第一章 萬眾矚目的韋爾奇
20世紀有兩個偉大的企業領導人，一個是通用汽車的斯隆，另一個是韋爾奇。但兩人比起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀的經理人樹立了一個榜樣。
——密歇根大學管理學院一位教授
2001年亞特蘭大年會
2001年4月25日，喬治亞州亞特蘭大市。
陽光暖暖地在身上照著，和煦的南風輕拂遊人的臉麵，帶著一些海洋的腥味，但掠過鼻尖的一刻卻是舒服得很。這座在1992年舉辦了第26屆奧運會的花園城市，在春光中到處都是花的景象，一簇簇、一朵朵，外加上廣闊的草坪和高大的橡樹，一切都顯得如此美麗。
美麗的城市在等待著他們心儀已久的賓客。成千上萬的購買了通用電氣公司的股票的股東，平均每年得到的利潤回報率為24%，如果在二十年前購入100美元股票的話，今天的市值已經達到二千三百多美元了——自然，如果出售股票這還是額外的差價！分析家們預測通用電氣在2001年會有18%的增長率，到2002年底，通用電氣已經有了固定的15%或更高的贏利增長了。
這是在一個嚴重的經濟緩滯期已到的時刻呀，許多工廠公司紛紛倒閉，大量的企業業績一直在萎縮，哪怕就是通用電氣在去年簽訂的以450億美元天價購並的霍尼韋爾（Honeywell）公司的銷售也十分疲軟，利潤未達到收益預期，致使公司股價大跌，而又缺少良好的現金流，一直為財務問題所困，不得不向其他大的跨國公司提出合並意向。——通用電氣卻還在高速增長，它的股票市值已有六千億美元，遠遠超過中國的滬深兩市市值的總和，名列全球企業500強中的第一強，當之無愧！
數以千計的股東們在靜靜地等待著。一年到頭十分忙碌的他們，有時在股票交易大廳會暴叫如雷，如今卻靜靜地等待著，等待著心目中的英雄出現，那確實是一個令人歡欣鼓舞的人物呀。近六千億美元掌握在他的手中，他隻要跺一跺腳，地球也會搖三搖！
等待著，等待著。全美國的投資界無不在關注這個人物的出現。全世界的企業家們都要向他致敬學習。
等待著，等待著。在場的每一個人沒有人不知道他的名字，沒有一個人對他的外貌特征不了如指掌。他們都以一睹這位人物的尊容為榮，以能夠跟他談上一兩句話而激動半天。他們在等待著一位傳奇人物的上場！
人們望穿秋水！
突然，平靜的會場一陣騷動，人們在激烈地鼓掌歡迎，有人吹響了口哨，那些整天西裝革履的大老爺們此時也興奮地跳叫著，振臂呼喊：“傑克！傑克！”
主席台走上來幾個衣服筆挺的人，當中的一個小老頭，光禿的腦門、頭發稀疏、身高5英尺8英寸，看上去像一位卡車司機。但他的目光閃爍，精神抖擻，給人以不斷進取銳意改革的感覺！就是這個貌不驚人的小老頭，造就世界上“最有實力”、“最具競爭力”、“有價值”和“最值得尊敬”的公司——通用電氣公司（General Electric）！也正是這個老頭，集“20世紀最偉大的通用電氣”、“美國頭號總裁”、“無法超越的首席執行官”等諸多美名於一身。他的成功管理模式被廣泛地研究和模仿，他的名字叫傑克·韋爾奇！
人們對傑克·韋爾奇的到來再次示以熱烈的掌聲。韋爾奇此次出席的是亞特蘭大股東年會，他在去年12月份已經推薦傑夫·伊梅爾特接替他的職務，計劃中他就將於2001年4月份退休，因為他已經65歲了。但是由於在2000年10月計劃以450億美元收購霍尼韋爾（Honeywell）公司，創造了全球第一大並購案。在簽訂合同時，霍尼韋爾董事會唯一的條件就是原定於2001年4月份退休的韋爾奇必須留任到收購完成，他們擔心收購過程中韋爾奇下台將導致通用電氣股價大跌，從而殃及自身。但歐盟委員會以通用電氣購並霍尼韋爾後將導致通用電氣在不同市場的壟斷為由否決了這個工業史上最大的並購案，因而並購於2001年7月3日歐盟委員會正式宣布否決時而流產了，壯誌未酬的韋爾奇於9月7日宣布退休則是後話。
這是韋爾奇最後一次參加股東大會了，在會上他將要作一個報告，回顧通用電氣公司創記錄的業績和總結他在20年間的管理經驗（報告見下節）。人們對他的管理經驗深深地折服，當他在1981年任通用電氣總裁時，公司資本總額為130億美元。到2000年上半年，通用電氣成為第一個資本總額突破6000億美元大關的公司了。2000年通用電氣總收入增加了26%，達到了1300億美元；淨收入提高了19%！他比通用電氣曆史上任何一位總裁都創造了更高的股東財富！
傑克·韋爾奇的演講平靜而又充滿了希望。一次次給人們以心靈的震撼。
“我相信傑夫和他的優秀班子將把通用電氣帶到一個我們今天還隻是夢想的發展高度和優秀水平。我完全相信這個偉大的公司的前途更加美好！”
股東們一次次報以熱烈的掌聲。春天的亞特蘭大陽光明媚，和風細柳。百年古樹又迎來一個新的生長季節，它將吮吸甘甜的雨露，迎著溫暖的陽光，長得更高更壯更強！
雷厲風行二十年——亞特蘭大年會上韋爾奇的演講
韋爾奇在1981年接手通用電氣公司時，GE公司已經是一個爛攤子了：350家企業，40萬員工，經營著從電機、照明、家電、廣播、信息服務銀行和醫院等在內的幾乎無所不包的產品，內部機構重疊，虧損嚴重，患上了典型的“大企業病”。他銳意改革，馬上發動了一場轟動美國乃至全世界的“精兵簡政管理革命”，將350個經營單位減裁合並成13個，40萬員工削減到29萬，力推“群策群力的企業文化”，終於把公司重新帶上了發展的快車道。
他是第一個打破了終身聘用製度的美國大公司領導人，為此他在80年代被視為“中子彈傑克”（Neutron Jack）。他在管理理念上屢有創新：全球化、產品服務、6σ和E化一直都被全球企業界津津樂道。美國《財富》（Fortune）雜誌介紹通用電氣總裁傑克·韋爾奇的人格特征和經營理念時，歸納了以下六點：
第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；
第二，麵對現實，不要生活在過去或幻想之中；
第三，坦誠待人；
第四，不要隻是管理，要學會領導；
第五，在被迫改革之前就進行改革；
第六，若無競爭優勢，切勿與之競爭。
傑克·韋爾奇的這些內在思想深深地影響著通用電氣的經營理念，同時也影響著通用電氣的命運。
2001年4月25日亞特蘭大年會上，韋爾奇作了精采的演講，係統地回顧了通用電氣創記錄的業績以及他20年管理經驗的總結。這篇必將彪炳企業管理史冊的演講全文如下：
我是傑克·韋爾奇，通用電氣的董事長。和我在一起的有高級副總裁以及通用電氣的首席財務長官基思·謝林和高級副總裁、首席法律顧問兼書記本·海內曼。
我要再一次歡迎大家來參加亞特蘭大年會，謝謝你們的到來，特別要感謝亞特蘭大股東們的盛情。通用電氣目前在亞特蘭大有4300名員工，其中1500名員工在通用電氣最大的業務集團——通用電氣動力係統集團工作，該集團在今年2月把總部設到了亞特蘭大。
通用電氣的員工已經深深植根於社區之中並展開了誌願者活動，最近有500名員工參加了“亞特蘭大誌願日”的活動，1月份有150名員工參加了紀念馬丁·路德·金博士誌願服務峰會。
昨天，傑夫·伊梅爾特和動力係統集團的首席執行官約翰·賴斯參觀了南區中學並拜會了校長比爾·謝潑爾德博士。通用電氣“Elfun”亞特蘭大分會的誌願者自1993年起開始與南區中學合作，合作內容主要是通過幫助學生備考“學業能力測驗”，指導與輔導學生從而提高學業總體水平。如今在這方麵所作的努力已經有了成效，南區中學學生在“學業能力測驗”中達到800分或800分以上的人數提高了兩倍，上大學深造的學生人數增加了32%。
多年以來，在通用電氣所在的其他城市裏，我們一直在走訪像南區中學這樣的學校，由於通用電氣員工的指導和通用電氣提供的獎學金，已經有成千上萬原本可能上不了大學的學生進入了大學學習，我們為這些誌願者及其在社區所展現出來的公司良好形象而深感自豪。
現在讓我們把話題從社區服務轉到企業運營方麵。
2000年是我們有史以來最好的一年。總收入增加了16%，達到了近1300億美元；淨收入提高了19%，達到127億美元；每股收入上升了19%。公司的現金流量達150億美元；營業利潤率達到了19%。這一水平在5年前看來是不可能的。
由於這一業績以及我們的誌願者所作的努力，通用電氣連續四年被《財富》雜誌評為“全美最受推崇的公司”，同時還連續四年被《金融時報》評為“全球最受尊敬的公司”。我們的表現得到了回報，在2000年全年以及今年頭4個月，我們的股票業績超過了標準普爾指數。
但這隻是股票的一個方麵，眾所周知，股市下跌厲害，盡管我們的業績從絕對意義上講超過了標準普爾指數，但自去年以來，通用電氣的股價略有下滑。
但是，迄今為止持有通用電氣股票達5年之久的人已經收到了每年34%的投資回報率。那些從1980年以來就一直持有通用電氣股票的人則獲得了每年23%的總計複利回報率。
稍後我會談到通用電氣的價值觀，但目前的經濟已經清楚地展示了其中一個價值觀——即公司對變革的熱愛。通用電氣人總是把變革看作一次機會，目前的環境給了我們一次展示它的機會，而且我們也這麽做了。當許多人發出收益警報時我們會發出收益增長的消息。兩周之前我們的第一季度結果就正好證實了這一點，我們的收入上升了15%。我們堅信2001年對通用電氣來說又是一個創曆史新高的年份。
在接下來的報告中，我將介紹公司進入第三個世紀的情況並告訴你們通用電氣在全世界的三十四萬名員工已創造出的成果。
簡而言之，通用電氣是一個新型公司，一個在以下各行業處於市場領先地位的公司——從利用高科技生產發電設備、醫療診斷設備、飛機發動機、塑料到消費產品，到24種多樣化的金融服務業務。然而，真正獨特的方麵在於這些企業在通用電氣的融合，它們互相交流、互相學習，追求共同的目標，對共同的價值觀有著堅定的信念。
正是這種互相學習的文化和這些價值觀使通用電氣不僅僅是各個部分的一個簡單組合體。這種文化以及它所促進的通用電氣的營運係統使我們提出一個個舉措——一個偉大的概念——
像種子一樣種下它，重視它，看著通用電氣的員工使其繁榮並將其迅速推廣到整個公司。
舉例說，“全球化”是我們最早提出的舉措，最開始是為了給我們的產品和服務尋求新市場，後來很快擴展到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質量來上。今天，這一舉措的內容變得更加豐富，並且集中到了尋找人才方麵，因為我們深知，隻有通過任何渠道找到最優秀人才的公司才會勝出。
“6σ”是我們的第二大舉措。最初這個舉措是注重在公司內部減少浪費，提高我們的產品和生產過程的質量，這為通用電氣節約了幾十億美元。如今我們和客戶團結在了我們稱之為“立足客戶、服務客戶”的6σ項目之下。例如醫療係統集團已經完成了一千多個項目，去年為他們的客戶醫院創造了1億多美元的收益。飛機發動機集團在2000年完成了1200多項“立足客戶”的項目，為航空公司節約了3.2億美元。使客戶提高了生產能力，可以幫助客戶和我們自己在這種嚴峻的環境中成長。
今天，“6σ”在通用電氣中發揮的作用更大。它嚴格的“過程”紀律以及對客戶的重視使其成為最佳培訓項目，這是通用電氣未來領導集團的一個可以利用的完美工具。我們最優秀、最聰明的員工已經被安排去負責“6σ”工作，我相信當董事會在二十年後挑選下一位首席執行官時，被挑選中的那位先生或女士一定會是血液裏流淌著“6σ”精神的人。“6σ”已成為我們公司領導集團的語言，成為通用電氣品牌的一個重要組成部分。
通用電氣已經從一個產品公司發展成一個既生產產品也提供服務的服務性公司。20年前我們的收入中隻有15%來自服務業，如今這一比例已達到70%，而且將會越來越高。“產品服務”的口號開始時比較注重傳統的維修活動——比如提高飛機發動機的送修周期，或更好地發送零部件，當時的目標是提高我們的產品在客戶中的可信度。
如今，“產品服務”已經成為一種高新技術。我們的許多最優秀和最聰明的工程師在以前專注於新產品的設計，如設計更高推力的發動機，更有效的渦輪發動機，更好的診斷影像，如今他們已加入到全公司範圍的以高新技術改良通用電氣已安裝設備的活動中去。人們過去總認為服務業不過是擰擰扳手，而如今它卻涉及到高新技術和軟件產品，可以使我們的客戶—
—全世界範圍內的醫院、航空公司、公用設施和鐵路——的生產力大大提高。
我們的第四個舉措“數字化”是我們最新的口號，它隻在整個通用電氣營運係統運行了三個周期，但卻已經改變了我們的業務方式。
與其他每個舉措一樣，剛開始時它隻是一個概念化的小種子——主要是。com從事的工作—
—而如今數字化早已超越了我們最初的理念。
與世界上的網絡巨頭一樣，我們是從“電子銷售”開始的，即主要是通過互聯網銷售我們的產品，把我們的傳統客戶轉移到網上進行更加有效的交易。這一點非常成功，2000年我們在網上賣了80億美元的產品和服務，這個數字到今年會增加到200億，這將使我們這家有123年曆史的公司成為世界上最大，或者是最大之一的電子商務公司。
在“電子購買”的方麵，我們采取了同樣的方式，在競拍中采用了許多。com公司的思路，擁有了全球範圍的6σ供產銷網絡。逆向競拍的概念是通用電氣的最有效優勢，我們以最快的速度把這項新技術傳播到了我們的各個業務集團中。現在我們每天都在進行全球拍賣，去年達60億美元，今年120億美元，這在2001年為公司節省了6億美元。
但是最大的突破是我們稱之為“電子製造”的東西，它的起源不是。com，。com的基礎設備太少，渠道不多。“電子製造”來源於對互聯網能為內部過程做些什麽的了解，並看到了數字化為一個能真正製造產品、並且讓“6σ”深植血液中的老牌大公司所帶來的巨大優勢。通過對客戶服務、差旅過程的數字化，僅今年一年我們的運行成本就將節省下10億美元。2001年數字化至少會為我們的每股股票增加10美分，而三年前還隻是零美分，這再次顯示了在通電用氣傳播妙計的速度之快。
去年我告訴過你們我認為“電子商務”既不是“舊經濟”也不是“新經濟”，而隻不過是新技術。今天我更加堅信這一點。如果我們還需要有證明說這種技術是專為我們而誕生的，那我們已經有了證據。去年，通用電氣被《互聯網周刊》雜誌評為“年度最佳電子商務企業”……而上周又被《價值》雜誌授於同一殊榮。
對通用電氣來說，數字化其實是一個遊戲改變者，目前經濟原因帶來了競爭的減少，這正好是通用電氣拓寬數字化差距，進一步增強競爭地位的時機。盡管麵臨衰退的經濟，但我們今年仍將把信息技術方麵的費用提高10%至15%，以達到上述目標。
關於我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動的是它們都處於相對幼年期。通用電氣人在這種互相學習的文化中，工作的優勢就在於他們將繼續更新和擴展這種舉措，並提出新的舉措，他們將讓你們這些股東相信，這個公司的總和總是大於其中各個部分的簡單累加。
下麵我將從這些有時間限製的口號轉到無時限的價值觀，那些把我們連在一起，使這個公司以不同於世界上任何一家別的公司的方式運作的價值觀上麵去。
第一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法，不僅是字麵上，而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在於我們擁有的第一種關係的核心，有了基於誠實的信任，我們的員工就可以製定業績目標並相信“沒有實現目標並不意味著會受到懲罰”的承諾。
在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設性方式代表我們的立場：不管是“同意”還是“不同意”，我們內心知道我們的誠信是勿庸置疑的。
轉型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應未來的挑戰而有所調整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾，這意味著我們不隻去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。
其它的一些價值觀，我在上麵已經談到過了，熱愛變革，抓住它所帶來的機遇，認識到我們所做的一切隻有有利於我們的客戶才會真正有利於我們自己的成功。如果說通用電氣注定要成為二十一世紀最偉大的公司，那麽我們必須同時成為世界上最注重客戶的公司。
如果我們不去尋找、挑戰並發展世界上最優秀的人才，我們就完不成上麵的目標。發展優秀人才最終是通用電氣真正的“競爭核心”。
除非我們總能擁有最優秀的人才，否則光靠我們的技術，我們的規模，我們的運營範圍，我們的資源是不可能使我們成為全球最佳企業的。這就需要在評估公司每一員工時有嚴格的紀律，在和他們打交道時有完全的坦誠。
我們在每一個評估和獎勵機製中都把員工分成三大類：頂尖的20%，具有良好業績的中間70%
以及底層的10%。通用電氣的領導們知道有必要鼓勵、激勵並獎勵頂尖的20%員工，並且確保激勵具有良好業績的70%員工能更上一層樓，但領導們也同時有決心以人道的方式每一年換掉底層的10%。這才是創造精英人才並使之興盛之道。
多年以來我們一直在談論這些獲勝的人所擁有的一項品質，這也是我們必須在所有員工身上培養的品質，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司總是給它的員工提出很大的挑戰，讓員工充滿自信，這種自信隻能在成功中獲得。幾周之前我們在泰格·伍茲身上就看到了這種自信，當時高爾夫錦標賽臨近尾聲，他信步走在球道上，周圍是他的對手，個個都是優秀選手，卻顯得萎靡不振。當你參與競爭時自信絕對是個關鍵、有利的要素。
充滿自信的一群人也以十足的簡約與人交流，用清楚、令人激動的話語去激勵別人，以迅速、果斷的行為去抓住每一個機會。
速度非常重要，我們每天都進步得更快。我相信以後的權威會寫文章講今天的通用電氣的步伐與明天的通用電氣的迅雷之勢相比是如何的遲緩、甚至吃力。正是對變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭，對使通用電氣像今天這樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠不能失去這種對變革的熱愛。
通用電氣很龐大，以後還會變得更大。領導它的人都知道規模大本身並沒什麽價值，無非是有能力讓一個公司一次次開發新產品，成立合資公司，進行並購，領導人非常清楚有的不一定成功，但這沒有關係，因為規模和資源使我們能夠從頭再來，一次次嚐試。
我所分享的價值觀幾乎全是鼓舞性的、催人奮進的、有積極意義的。但有一條並非如此，我們對官僚主義的根深蒂固的憎惡源於它給任何一家公司、機構及其人員所造成的精神危害，以及它對我們堅信的其他價值觀的削弱作用。官僚主義憎恨變革，不關心客戶，喜歡複雜，害怕高速度而且達不到高速度，它也不會激勵任何人。通用電氣致力於和其他任何大機構一樣堅決做到沒有官僚。
我們在過去二十年裏持續向官僚主義發起了鬥爭並且總體是成功的，我們從中創造出一種我們稱之為“無邊界”的行為。
“無邊界”行為是我們一直很渴望具有一種小公司才擁有的特性。它是指打破或不去理睬一切人為的屏障，直奔最佳想法。“無邊界行為”隻有在充滿自信時才會興盛，就像它在今天的通用電氣，而且它在明天的通用電氣報導將會更加興盛。“無邊行為”和“不拘形式”是相伴而行的，在通用電氣，“不拘形式”的含義遠遠不隻是指直接稱呼大家的名字，或者經理不穿西裝，不打領帶，或者取消預留車位以及其他表示官職的服飾“不拘形式”是指公司任何部門的任何一個人，隻要他有一個好主意，一種新觀點，他就有權告訴給其他任何人並且知道別人會認真傾聽並重視他的觀點。無論在哪一種場合，最佳創意總能勝出，整個公司也會因此而不同。
這種“不拘形式”以及它帶來的“無邊界”行為使通有用電氣成為一個不斷學習的公司，一個士氣高揚，充滿好奇的企業。通用電氣在全球搜尋、培養最優秀的人才，並且培植他們一種永不滿足的學習願望，拓展願望，每天都在尋找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以來我一直在尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司下一任董事長。
我日益堅信這二十年來我找到的最佳主意就是在你們各位董事的積極讚同之下來推舉傑夫·伊梅爾特擔任你們下一任董事長兼首席執行官。
我相信傑夫和他的優秀班子將把通用電氣帶到一個我們在今天還隻能夢想的發展高度和優秀水平。我完全相信這個偉大的公司的前途更加美好。
謝謝大家在這些年裏對我們的熱情支持！
在通用電氣的主要創新
在控製通用電氣的20年間，韋爾奇發起了幾次徹底的行動，對通用電氣組織結構的各個方麵發生了深厚的影響。這些重大行動是徹底改造通用電氣的主要手段之一。關鍵的行動是以推進生產力、提高存貨循環速度、改進質量、提高顧客的滿意程度等為目的。最終，這些行動使通用電氣增長速度達到兩位數，這也是其他公司望塵莫及的。
韋爾奇不斷把新的創舉帶到通用電氣，就如同他骨子裏堅韌不撥的性格一樣。他的每一個創新，都會給通用電氣帶來一場新的增長大潮，在全球企業界樹立了模仿的典範！
1987年，韋爾奇收購了從事醫療成像的湯姆森（Thomson）公司，是一家法國企業，開創了全球並購的先河，自此發起了一場全球性變革。這就是韋爾奇在八十年代中期發起的全球化經營策略，以後便一發不可收拾，公司的規模越做越大了。2000年10月份，通用電氣欲以450億美元的天價收購荷蘭的霍尼韋爾（Honeywell）公司，但因歐盟委員會的否決而宣告破產。
1989年，設立了聽證會，從頭改變等級製度。早在韋爾奇任期之初，他就了解到管理人員難以傾聽員工的聲音，他便開拓了一個程序，即後來人們所知道的聽證會。在聽證會中，員工把老板帶到現場，告訴他們公司出了什麽問題，並就解決問題和消除不必要的勞動提出想法和建議。
1995年員工們告訴韋爾奇，由於質量沒有被分解、細化，通用電氣存在很多的質量問題。雖然韋爾奇曾經對“質量”這個詞討厭得不得了，但這次他的反應卻是執行一個被稱為6σ的、徹底的質量計劃。該計劃是由摩托羅拉在美國開創的。這項曆史上最大的公司性計劃，現在正為通用電氣每年節省數十億美元。
同年，他推出了另一項將改造整個公司的計劃——產品服務運動。對通用電氣的成功起到了突出的作用。在5年時間內，公司的服務收入增加了一倍，達到170億美元，成為確保通用電氣2000年增長速度達兩位數的一個關鍵戰略。
1998年12月，韋爾奇看到許多員工在網上訂購聖誕禮物，這位在1960年即供職於通用電氣的領導，首次承認自己並不是一個計算機奇才，但他在公司內部開始實行了電子商務，沒過多久，電子商務就滲透到公司的每個角落。E化舉措一舉成功，為公司的年收入增加了50億美元。
詳細考察韋爾奇各種創舉的演變過程，研究它們在改造通用電氣的過程中所起的作用。我們不難發現，聽證會是涉及整個通用電氣的第二個主要創舉，也是惟一關於文化行為的計劃。
它的目的是消除公司中不必要的工作，灌輸信心並使管理者與員工交談。
其他4個創舉——全球化、產品服務、6σ和E化，是關於增長的行動。它們是為影響那些決定通用電氣能否增加收入、營運利潤、削減成本等而特別設計的。
韋爾奇認為聽證會奠定了文化根基，正是在這個根基上他建立了一個沒有邊界的組織。如果沒有聽證會，要實行6σ這樣的重大行動是不可能的。到20世紀90年代未期，隨著6σ“像野火一樣蔓延開”，聽證會就變得不太重要了。韋爾奇宣稱：“聽證會規定了我們如何行事，6σ則規定了我們如何工作。”雖然聽證會仍然是通用電氣文化的一個重要組成部分，但公司很久以來就已經把該計劃的教訓融入公司的結構中，通用電氣基本上已不再需要某項創舉來促使管理者與員工進行交流。
通用電氣執行這些行動的手段是在公司運營係統內“推行它們”。通過這些行動，韋爾奇創造了比通用電氣曆史上任何一位總裁都多的股東財富。在他接手通用電氣時，公司資本總額為130億美元，到2000年上半年，通用電氣成為第一個資本總額突破6000億美元大關的公司，這一關口是在公司資本還不到5000億美元時就設定的。
——密歇根大學管理學院一位教授
2001年亞特蘭大年會
2001年4月25日，喬治亞州亞特蘭大市。
陽光暖暖地在身上照著，和煦的南風輕拂遊人的臉麵，帶著一些海洋的腥味，但掠過鼻尖的一刻卻是舒服得很。這座在1992年舉辦了第26屆奧運會的花園城市，在春光中到處都是花的景象，一簇簇、一朵朵，外加上廣闊的草坪和高大的橡樹，一切都顯得如此美麗。
美麗的城市在等待著他們心儀已久的賓客。成千上萬的購買了通用電氣公司的股票的股東，平均每年得到的利潤回報率為24%，如果在二十年前購入100美元股票的話，今天的市值已經達到二千三百多美元了——自然，如果出售股票這還是額外的差價！分析家們預測通用電氣在2001年會有18%的增長率，到2002年底，通用電氣已經有了固定的15%或更高的贏利增長了。
這是在一個嚴重的經濟緩滯期已到的時刻呀，許多工廠公司紛紛倒閉，大量的企業業績一直在萎縮，哪怕就是通用電氣在去年簽訂的以450億美元天價購並的霍尼韋爾（Honeywell）公司的銷售也十分疲軟，利潤未達到收益預期，致使公司股價大跌，而又缺少良好的現金流，一直為財務問題所困，不得不向其他大的跨國公司提出合並意向。——通用電氣卻還在高速增長，它的股票市值已有六千億美元，遠遠超過中國的滬深兩市市值的總和，名列全球企業500強中的第一強，當之無愧！
數以千計的股東們在靜靜地等待著。一年到頭十分忙碌的他們，有時在股票交易大廳會暴叫如雷，如今卻靜靜地等待著，等待著心目中的英雄出現，那確實是一個令人歡欣鼓舞的人物呀。近六千億美元掌握在他的手中，他隻要跺一跺腳，地球也會搖三搖！
等待著，等待著。全美國的投資界無不在關注這個人物的出現。全世界的企業家們都要向他致敬學習。
等待著，等待著。在場的每一個人沒有人不知道他的名字，沒有一個人對他的外貌特征不了如指掌。他們都以一睹這位人物的尊容為榮，以能夠跟他談上一兩句話而激動半天。他們在等待著一位傳奇人物的上場！
人們望穿秋水！
突然，平靜的會場一陣騷動，人們在激烈地鼓掌歡迎，有人吹響了口哨，那些整天西裝革履的大老爺們此時也興奮地跳叫著，振臂呼喊：“傑克！傑克！”
主席台走上來幾個衣服筆挺的人，當中的一個小老頭，光禿的腦門、頭發稀疏、身高5英尺8英寸，看上去像一位卡車司機。但他的目光閃爍，精神抖擻，給人以不斷進取銳意改革的感覺！就是這個貌不驚人的小老頭，造就世界上“最有實力”、“最具競爭力”、“有價值”和“最值得尊敬”的公司——通用電氣公司（General Electric）！也正是這個老頭，集“20世紀最偉大的通用電氣”、“美國頭號總裁”、“無法超越的首席執行官”等諸多美名於一身。他的成功管理模式被廣泛地研究和模仿，他的名字叫傑克·韋爾奇！
人們對傑克·韋爾奇的到來再次示以熱烈的掌聲。韋爾奇此次出席的是亞特蘭大股東年會，他在去年12月份已經推薦傑夫·伊梅爾特接替他的職務，計劃中他就將於2001年4月份退休，因為他已經65歲了。但是由於在2000年10月計劃以450億美元收購霍尼韋爾（Honeywell）公司，創造了全球第一大並購案。在簽訂合同時，霍尼韋爾董事會唯一的條件就是原定於2001年4月份退休的韋爾奇必須留任到收購完成，他們擔心收購過程中韋爾奇下台將導致通用電氣股價大跌，從而殃及自身。但歐盟委員會以通用電氣購並霍尼韋爾後將導致通用電氣在不同市場的壟斷為由否決了這個工業史上最大的並購案，因而並購於2001年7月3日歐盟委員會正式宣布否決時而流產了，壯誌未酬的韋爾奇於9月7日宣布退休則是後話。
這是韋爾奇最後一次參加股東大會了，在會上他將要作一個報告，回顧通用電氣公司創記錄的業績和總結他在20年間的管理經驗（報告見下節）。人們對他的管理經驗深深地折服，當他在1981年任通用電氣總裁時，公司資本總額為130億美元。到2000年上半年，通用電氣成為第一個資本總額突破6000億美元大關的公司了。2000年通用電氣總收入增加了26%，達到了1300億美元；淨收入提高了19%！他比通用電氣曆史上任何一位總裁都創造了更高的股東財富！
傑克·韋爾奇的演講平靜而又充滿了希望。一次次給人們以心靈的震撼。
“我相信傑夫和他的優秀班子將把通用電氣帶到一個我們今天還隻是夢想的發展高度和優秀水平。我完全相信這個偉大的公司的前途更加美好！”
股東們一次次報以熱烈的掌聲。春天的亞特蘭大陽光明媚，和風細柳。百年古樹又迎來一個新的生長季節，它將吮吸甘甜的雨露，迎著溫暖的陽光，長得更高更壯更強！
雷厲風行二十年——亞特蘭大年會上韋爾奇的演講
韋爾奇在1981年接手通用電氣公司時，GE公司已經是一個爛攤子了：350家企業，40萬員工，經營著從電機、照明、家電、廣播、信息服務銀行和醫院等在內的幾乎無所不包的產品，內部機構重疊，虧損嚴重，患上了典型的“大企業病”。他銳意改革，馬上發動了一場轟動美國乃至全世界的“精兵簡政管理革命”，將350個經營單位減裁合並成13個，40萬員工削減到29萬，力推“群策群力的企業文化”，終於把公司重新帶上了發展的快車道。
他是第一個打破了終身聘用製度的美國大公司領導人，為此他在80年代被視為“中子彈傑克”（Neutron Jack）。他在管理理念上屢有創新：全球化、產品服務、6σ和E化一直都被全球企業界津津樂道。美國《財富》（Fortune）雜誌介紹通用電氣總裁傑克·韋爾奇的人格特征和經營理念時，歸納了以下六點：
第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；
第二，麵對現實，不要生活在過去或幻想之中；
第三，坦誠待人；
第四，不要隻是管理，要學會領導；
第五，在被迫改革之前就進行改革；
第六，若無競爭優勢，切勿與之競爭。
傑克·韋爾奇的這些內在思想深深地影響著通用電氣的經營理念，同時也影響著通用電氣的命運。
2001年4月25日亞特蘭大年會上，韋爾奇作了精采的演講，係統地回顧了通用電氣創記錄的業績以及他20年管理經驗的總結。這篇必將彪炳企業管理史冊的演講全文如下：
我是傑克·韋爾奇，通用電氣的董事長。和我在一起的有高級副總裁以及通用電氣的首席財務長官基思·謝林和高級副總裁、首席法律顧問兼書記本·海內曼。
我要再一次歡迎大家來參加亞特蘭大年會，謝謝你們的到來，特別要感謝亞特蘭大股東們的盛情。通用電氣目前在亞特蘭大有4300名員工，其中1500名員工在通用電氣最大的業務集團——通用電氣動力係統集團工作，該集團在今年2月把總部設到了亞特蘭大。
通用電氣的員工已經深深植根於社區之中並展開了誌願者活動，最近有500名員工參加了“亞特蘭大誌願日”的活動，1月份有150名員工參加了紀念馬丁·路德·金博士誌願服務峰會。
昨天，傑夫·伊梅爾特和動力係統集團的首席執行官約翰·賴斯參觀了南區中學並拜會了校長比爾·謝潑爾德博士。通用電氣“Elfun”亞特蘭大分會的誌願者自1993年起開始與南區中學合作，合作內容主要是通過幫助學生備考“學業能力測驗”，指導與輔導學生從而提高學業總體水平。如今在這方麵所作的努力已經有了成效，南區中學學生在“學業能力測驗”中達到800分或800分以上的人數提高了兩倍，上大學深造的學生人數增加了32%。
多年以來，在通用電氣所在的其他城市裏，我們一直在走訪像南區中學這樣的學校，由於通用電氣員工的指導和通用電氣提供的獎學金，已經有成千上萬原本可能上不了大學的學生進入了大學學習，我們為這些誌願者及其在社區所展現出來的公司良好形象而深感自豪。
現在讓我們把話題從社區服務轉到企業運營方麵。
2000年是我們有史以來最好的一年。總收入增加了16%，達到了近1300億美元；淨收入提高了19%，達到127億美元；每股收入上升了19%。公司的現金流量達150億美元；營業利潤率達到了19%。這一水平在5年前看來是不可能的。
由於這一業績以及我們的誌願者所作的努力，通用電氣連續四年被《財富》雜誌評為“全美最受推崇的公司”，同時還連續四年被《金融時報》評為“全球最受尊敬的公司”。我們的表現得到了回報，在2000年全年以及今年頭4個月，我們的股票業績超過了標準普爾指數。
但這隻是股票的一個方麵，眾所周知，股市下跌厲害，盡管我們的業績從絕對意義上講超過了標準普爾指數，但自去年以來，通用電氣的股價略有下滑。
但是，迄今為止持有通用電氣股票達5年之久的人已經收到了每年34%的投資回報率。那些從1980年以來就一直持有通用電氣股票的人則獲得了每年23%的總計複利回報率。
稍後我會談到通用電氣的價值觀，但目前的經濟已經清楚地展示了其中一個價值觀——即公司對變革的熱愛。通用電氣人總是把變革看作一次機會，目前的環境給了我們一次展示它的機會，而且我們也這麽做了。當許多人發出收益警報時我們會發出收益增長的消息。兩周之前我們的第一季度結果就正好證實了這一點，我們的收入上升了15%。我們堅信2001年對通用電氣來說又是一個創曆史新高的年份。
在接下來的報告中，我將介紹公司進入第三個世紀的情況並告訴你們通用電氣在全世界的三十四萬名員工已創造出的成果。
簡而言之，通用電氣是一個新型公司，一個在以下各行業處於市場領先地位的公司——從利用高科技生產發電設備、醫療診斷設備、飛機發動機、塑料到消費產品，到24種多樣化的金融服務業務。然而，真正獨特的方麵在於這些企業在通用電氣的融合，它們互相交流、互相學習，追求共同的目標，對共同的價值觀有著堅定的信念。
正是這種互相學習的文化和這些價值觀使通用電氣不僅僅是各個部分的一個簡單組合體。這種文化以及它所促進的通用電氣的營運係統使我們提出一個個舉措——一個偉大的概念——
像種子一樣種下它，重視它，看著通用電氣的員工使其繁榮並將其迅速推廣到整個公司。
舉例說，“全球化”是我們最早提出的舉措，最開始是為了給我們的產品和服務尋求新市場，後來很快擴展到包括尋求成品、部件和原材料的最低成本和最高質量來上。今天，這一舉措的內容變得更加豐富，並且集中到了尋找人才方麵，因為我們深知，隻有通過任何渠道找到最優秀人才的公司才會勝出。
“6σ”是我們的第二大舉措。最初這個舉措是注重在公司內部減少浪費，提高我們的產品和生產過程的質量，這為通用電氣節約了幾十億美元。如今我們和客戶團結在了我們稱之為“立足客戶、服務客戶”的6σ項目之下。例如醫療係統集團已經完成了一千多個項目，去年為他們的客戶醫院創造了1億多美元的收益。飛機發動機集團在2000年完成了1200多項“立足客戶”的項目，為航空公司節約了3.2億美元。使客戶提高了生產能力，可以幫助客戶和我們自己在這種嚴峻的環境中成長。
今天，“6σ”在通用電氣中發揮的作用更大。它嚴格的“過程”紀律以及對客戶的重視使其成為最佳培訓項目，這是通用電氣未來領導集團的一個可以利用的完美工具。我們最優秀、最聰明的員工已經被安排去負責“6σ”工作，我相信當董事會在二十年後挑選下一位首席執行官時，被挑選中的那位先生或女士一定會是血液裏流淌著“6σ”精神的人。“6σ”已成為我們公司領導集團的語言，成為通用電氣品牌的一個重要組成部分。
通用電氣已經從一個產品公司發展成一個既生產產品也提供服務的服務性公司。20年前我們的收入中隻有15%來自服務業，如今這一比例已達到70%，而且將會越來越高。“產品服務”的口號開始時比較注重傳統的維修活動——比如提高飛機發動機的送修周期，或更好地發送零部件，當時的目標是提高我們的產品在客戶中的可信度。
如今，“產品服務”已經成為一種高新技術。我們的許多最優秀和最聰明的工程師在以前專注於新產品的設計，如設計更高推力的發動機，更有效的渦輪發動機，更好的診斷影像，如今他們已加入到全公司範圍的以高新技術改良通用電氣已安裝設備的活動中去。人們過去總認為服務業不過是擰擰扳手，而如今它卻涉及到高新技術和軟件產品，可以使我們的客戶—
—全世界範圍內的醫院、航空公司、公用設施和鐵路——的生產力大大提高。
我們的第四個舉措“數字化”是我們最新的口號，它隻在整個通用電氣營運係統運行了三個周期，但卻已經改變了我們的業務方式。
與其他每個舉措一樣，剛開始時它隻是一個概念化的小種子——主要是。com從事的工作—
—而如今數字化早已超越了我們最初的理念。
與世界上的網絡巨頭一樣，我們是從“電子銷售”開始的，即主要是通過互聯網銷售我們的產品，把我們的傳統客戶轉移到網上進行更加有效的交易。這一點非常成功，2000年我們在網上賣了80億美元的產品和服務，這個數字到今年會增加到200億，這將使我們這家有123年曆史的公司成為世界上最大，或者是最大之一的電子商務公司。
在“電子購買”的方麵，我們采取了同樣的方式，在競拍中采用了許多。com公司的思路，擁有了全球範圍的6σ供產銷網絡。逆向競拍的概念是通用電氣的最有效優勢，我們以最快的速度把這項新技術傳播到了我們的各個業務集團中。現在我們每天都在進行全球拍賣，去年達60億美元，今年120億美元，這在2001年為公司節省了6億美元。
但是最大的突破是我們稱之為“電子製造”的東西，它的起源不是。com，。com的基礎設備太少，渠道不多。“電子製造”來源於對互聯網能為內部過程做些什麽的了解，並看到了數字化為一個能真正製造產品、並且讓“6σ”深植血液中的老牌大公司所帶來的巨大優勢。通過對客戶服務、差旅過程的數字化，僅今年一年我們的運行成本就將節省下10億美元。2001年數字化至少會為我們的每股股票增加10美分，而三年前還隻是零美分，這再次顯示了在通電用氣傳播妙計的速度之快。
去年我告訴過你們我認為“電子商務”既不是“舊經濟”也不是“新經濟”，而隻不過是新技術。今天我更加堅信這一點。如果我們還需要有證明說這種技術是專為我們而誕生的，那我們已經有了證據。去年，通用電氣被《互聯網周刊》雜誌評為“年度最佳電子商務企業”……而上周又被《價值》雜誌授於同一殊榮。
對通用電氣來說，數字化其實是一個遊戲改變者，目前經濟原因帶來了競爭的減少，這正好是通用電氣拓寬數字化差距，進一步增強競爭地位的時機。盡管麵臨衰退的經濟，但我們今年仍將把信息技術方麵的費用提高10%至15%，以達到上述目標。
關於我剛才提到的這些宏大、興盛的舉措，令人激動的是它們都處於相對幼年期。通用電氣人在這種互相學習的文化中，工作的優勢就在於他們將繼續更新和擴展這種舉措，並提出新的舉措，他們將讓你們這些股東相信，這個公司的總和總是大於其中各個部分的簡單累加。
下麵我將從這些有時間限製的口號轉到無時限的價值觀，那些把我們連在一起，使這個公司以不同於世界上任何一家別的公司的方式運作的價值觀上麵去。
第一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法，不僅是字麵上，而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在於我們擁有的第一種關係的核心，有了基於誠實的信任，我們的員工就可以製定業績目標並相信“沒有實現目標並不意味著會受到懲罰”的承諾。
在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設性方式代表我們的立場：不管是“同意”還是“不同意”，我們內心知道我們的誠信是勿庸置疑的。
轉型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應未來的挑戰而有所調整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾，這意味著我們不隻去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。
其它的一些價值觀，我在上麵已經談到過了，熱愛變革，抓住它所帶來的機遇，認識到我們所做的一切隻有有利於我們的客戶才會真正有利於我們自己的成功。如果說通用電氣注定要成為二十一世紀最偉大的公司，那麽我們必須同時成為世界上最注重客戶的公司。
如果我們不去尋找、挑戰並發展世界上最優秀的人才，我們就完不成上麵的目標。發展優秀人才最終是通用電氣真正的“競爭核心”。
除非我們總能擁有最優秀的人才，否則光靠我們的技術，我們的規模，我們的運營範圍，我們的資源是不可能使我們成為全球最佳企業的。這就需要在評估公司每一員工時有嚴格的紀律，在和他們打交道時有完全的坦誠。
我們在每一個評估和獎勵機製中都把員工分成三大類：頂尖的20%，具有良好業績的中間70%
以及底層的10%。通用電氣的領導們知道有必要鼓勵、激勵並獎勵頂尖的20%員工，並且確保激勵具有良好業績的70%員工能更上一層樓，但領導們也同時有決心以人道的方式每一年換掉底層的10%。這才是創造精英人才並使之興盛之道。
多年以來我們一直在談論這些獲勝的人所擁有的一項品質，這也是我們必須在所有員工身上培養的品質，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司總是給它的員工提出很大的挑戰，讓員工充滿自信，這種自信隻能在成功中獲得。幾周之前我們在泰格·伍茲身上就看到了這種自信，當時高爾夫錦標賽臨近尾聲，他信步走在球道上，周圍是他的對手，個個都是優秀選手，卻顯得萎靡不振。當你參與競爭時自信絕對是個關鍵、有利的要素。
充滿自信的一群人也以十足的簡約與人交流，用清楚、令人激動的話語去激勵別人，以迅速、果斷的行為去抓住每一個機會。
速度非常重要，我們每天都進步得更快。我相信以後的權威會寫文章講今天的通用電氣的步伐與明天的通用電氣的迅雷之勢相比是如何的遲緩、甚至吃力。正是對變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭，對使通用電氣像今天這樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠不能失去這種對變革的熱愛。
通用電氣很龐大，以後還會變得更大。領導它的人都知道規模大本身並沒什麽價值，無非是有能力讓一個公司一次次開發新產品，成立合資公司，進行並購，領導人非常清楚有的不一定成功，但這沒有關係，因為規模和資源使我們能夠從頭再來，一次次嚐試。
我所分享的價值觀幾乎全是鼓舞性的、催人奮進的、有積極意義的。但有一條並非如此，我們對官僚主義的根深蒂固的憎惡源於它給任何一家公司、機構及其人員所造成的精神危害，以及它對我們堅信的其他價值觀的削弱作用。官僚主義憎恨變革，不關心客戶，喜歡複雜，害怕高速度而且達不到高速度，它也不會激勵任何人。通用電氣致力於和其他任何大機構一樣堅決做到沒有官僚。
我們在過去二十年裏持續向官僚主義發起了鬥爭並且總體是成功的，我們從中創造出一種我們稱之為“無邊界”的行為。
“無邊界”行為是我們一直很渴望具有一種小公司才擁有的特性。它是指打破或不去理睬一切人為的屏障，直奔最佳想法。“無邊界行為”隻有在充滿自信時才會興盛，就像它在今天的通用電氣，而且它在明天的通用電氣報導將會更加興盛。“無邊行為”和“不拘形式”是相伴而行的，在通用電氣，“不拘形式”的含義遠遠不隻是指直接稱呼大家的名字，或者經理不穿西裝，不打領帶，或者取消預留車位以及其他表示官職的服飾“不拘形式”是指公司任何部門的任何一個人，隻要他有一個好主意，一種新觀點，他就有權告訴給其他任何人並且知道別人會認真傾聽並重視他的觀點。無論在哪一種場合，最佳創意總能勝出，整個公司也會因此而不同。
這種“不拘形式”以及它帶來的“無邊界”行為使通有用電氣成為一個不斷學習的公司，一個士氣高揚，充滿好奇的企業。通用電氣在全球搜尋、培養最優秀的人才，並且培植他們一種永不滿足的學習願望，拓展願望，每天都在尋找更好的主意，更好的方法。就我而言，十年以來我一直在尋找的一個最佳主意就是誰將接任我成為公司下一任董事長。
我日益堅信這二十年來我找到的最佳主意就是在你們各位董事的積極讚同之下來推舉傑夫·伊梅爾特擔任你們下一任董事長兼首席執行官。
我相信傑夫和他的優秀班子將把通用電氣帶到一個我們在今天還隻能夢想的發展高度和優秀水平。我完全相信這個偉大的公司的前途更加美好。
謝謝大家在這些年裏對我們的熱情支持！
在通用電氣的主要創新
在控製通用電氣的20年間，韋爾奇發起了幾次徹底的行動，對通用電氣組織結構的各個方麵發生了深厚的影響。這些重大行動是徹底改造通用電氣的主要手段之一。關鍵的行動是以推進生產力、提高存貨循環速度、改進質量、提高顧客的滿意程度等為目的。最終，這些行動使通用電氣增長速度達到兩位數，這也是其他公司望塵莫及的。
韋爾奇不斷把新的創舉帶到通用電氣，就如同他骨子裏堅韌不撥的性格一樣。他的每一個創新，都會給通用電氣帶來一場新的增長大潮，在全球企業界樹立了模仿的典範！
1987年，韋爾奇收購了從事醫療成像的湯姆森（Thomson）公司，是一家法國企業，開創了全球並購的先河，自此發起了一場全球性變革。這就是韋爾奇在八十年代中期發起的全球化經營策略，以後便一發不可收拾，公司的規模越做越大了。2000年10月份，通用電氣欲以450億美元的天價收購荷蘭的霍尼韋爾（Honeywell）公司，但因歐盟委員會的否決而宣告破產。
1989年，設立了聽證會，從頭改變等級製度。早在韋爾奇任期之初，他就了解到管理人員難以傾聽員工的聲音，他便開拓了一個程序，即後來人們所知道的聽證會。在聽證會中，員工把老板帶到現場，告訴他們公司出了什麽問題，並就解決問題和消除不必要的勞動提出想法和建議。
1995年員工們告訴韋爾奇，由於質量沒有被分解、細化，通用電氣存在很多的質量問題。雖然韋爾奇曾經對“質量”這個詞討厭得不得了，但這次他的反應卻是執行一個被稱為6σ的、徹底的質量計劃。該計劃是由摩托羅拉在美國開創的。這項曆史上最大的公司性計劃，現在正為通用電氣每年節省數十億美元。
同年，他推出了另一項將改造整個公司的計劃——產品服務運動。對通用電氣的成功起到了突出的作用。在5年時間內，公司的服務收入增加了一倍，達到170億美元，成為確保通用電氣2000年增長速度達兩位數的一個關鍵戰略。
1998年12月，韋爾奇看到許多員工在網上訂購聖誕禮物，這位在1960年即供職於通用電氣的領導，首次承認自己並不是一個計算機奇才，但他在公司內部開始實行了電子商務，沒過多久，電子商務就滲透到公司的每個角落。E化舉措一舉成功，為公司的年收入增加了50億美元。
詳細考察韋爾奇各種創舉的演變過程，研究它們在改造通用電氣的過程中所起的作用。我們不難發現，聽證會是涉及整個通用電氣的第二個主要創舉，也是惟一關於文化行為的計劃。
它的目的是消除公司中不必要的工作，灌輸信心並使管理者與員工交談。
其他4個創舉——全球化、產品服務、6σ和E化，是關於增長的行動。它們是為影響那些決定通用電氣能否增加收入、營運利潤、削減成本等而特別設計的。
韋爾奇認為聽證會奠定了文化根基，正是在這個根基上他建立了一個沒有邊界的組織。如果沒有聽證會，要實行6σ這樣的重大行動是不可能的。到20世紀90年代未期，隨著6σ“像野火一樣蔓延開”，聽證會就變得不太重要了。韋爾奇宣稱：“聽證會規定了我們如何行事，6σ則規定了我們如何工作。”雖然聽證會仍然是通用電氣文化的一個重要組成部分，但公司很久以來就已經把該計劃的教訓融入公司的結構中，通用電氣基本上已不再需要某項創舉來促使管理者與員工進行交流。
通用電氣執行這些行動的手段是在公司運營係統內“推行它們”。通過這些行動，韋爾奇創造了比通用電氣曆史上任何一位總裁都多的股東財富。在他接手通用電氣時，公司資本總額為130億美元，到2000年上半年，通用電氣成為第一個資本總額突破6000億美元大關的公司，這一關口是在公司資本還不到5000億美元時就設定的。
