第三節 成長！成長！
沃爾瑪成功箴言
“每節省一塊錢，我們就在競爭中前進一步——而這種進步正是我們夢寐以求的。”
——山姆·沃爾頓
戴維·格拉斯的挑戰
沃爾瑪的新團隊由沃爾瑪家族和公司的職業經理人共同組成。其中，戴維和唐各自具有不同的領導才能和技巧，他們也許不會成為親密無間的合作夥伴關係，但是卻會成為管理團隊的集體領導者。公司的各項事務的處理結果都不會由他們之中的任何一個人單獨決定或完成，其他人提到某個業務時，總會這樣說：“這件事是由戴維和唐共同處理的。”他們一定不會說，是由副總裁或首席執行官處理的。之所以這兩個人需要雙劍合璧地處理工作，主要是因為他們都不具備山姆·沃爾頓所獨有的特質，其一是傑出的經營能力，其二是偉大的溝通技巧。戴維·格拉斯和唐·索德奎斯恰好分別具備了這兩點。
戴維是一個傑出的經營者，而唐則具備出色的溝通能力和人際關係技巧。這似乎也成為他們二者必須共同合作的原因。
沃爾瑪是一個資產龐大，涵蓋許多層麵，不斷成長的公司，日常作業非常複雜。而戴維所具備的組織技巧，以及處理日常事務的能力都將使沃爾瑪公司飛速發展起來。除此之外，戴維和山姆·沃爾頓共事已久，對其想法和經營理念早已融會貫通。然而，戴維雖然是一個一流的管理人才，但是他性格內向，缺乏山姆·沃爾頓一流的個人魅力，並缺乏他那樣的溝通技巧。而戴維所欠缺的地方，恰好是唐所擅長的地方。有人說，如果唐不是選擇了零售行業，完全可以去做一位傳教士。唐和山姆·沃爾頓一樣，隻要他走過一個地方，都會引起很多人的注意，他喜歡演講，喜歡與人聊天，喜歡文化宣傳，所以深受沃爾瑪公司內部員工的愛戴。正因如此，他也成為宣揚山姆·沃爾頓的價值和文化的重要領導人。
因為這兩個人之間的良好合作，羅布更加放心地把公司交給他們了，同時也暗自慶幸父親山姆·沃爾頓當初所作的明智決定。由於羅布不喜歡命令或強迫別人做事情，也不會事事親力親為，更不會聽憑自我意識的安排，同時他和父親山姆·沃爾頓一樣，都是那種喜歡保持低調態度行事的人。所以當沃爾瑪公司在戴維和唐的管理下蒸蒸日上的情況下，他逐漸將一些決策權潛移默化地轉移到了戴維·格拉斯的手中。
戴維·格拉斯原本是在密蘇裏州斯普林菲爾德市的寬克藥廠工作。1964年，他應邀到阿肯色州的哈裏森鎮參加山姆·沃爾頓在那裏舉行的沃爾瑪商店的開幕儀式。然而，通過這次開幕式，戴維對山姆·沃爾頓的印象大打折扣，他甚至建議他改行去做其他的事情。此後的10年時間裏，山姆·沃爾頓一直關注著戴維，他依靠自己獨特的“知人善任”的能力，一眼相中了身為千裏馬的戴維，並一再邀請他加入沃爾瑪公司為其工作。終於在1976年成功地將他網羅到了沃爾瑪公司，一上來便委以重任，讓他擔任公司的財務主管，並負責信息處理、係統發展和配送業務。
山姆·沃爾頓去世了，同樣年邁的戴維便迎難而上地挑起了重任，但是他走上了一條與山姆·沃爾頓不同的管理道路。戴維不怕企業成長，他並不像山姆·沃爾頓那樣因為企業的迅速膨脹而感到憂心忡忡。在山姆·沃爾頓的心中，成長就意味著借債，建立官僚製度，加重薪資壓力，增加不斷的新開支等等。而戴維卻認為，如果可以保質保量地增加沃爾瑪商店的數量，貸款又有何妨？從1992年到1995年，戴維將沃爾瑪公司的債務從17億美元增加到了85億美元，利用這些貸款興建了購物廣場，高科技食品配送中心，並買下來很多地皮準備構建更多的購物廣場。如果山姆·沃爾頓在世的話，一定會被戴維的瘋狂之舉嚇壞的。
很早以前，戴維就十分主張利用科技實現公司的發展，但是山姆·沃爾頓一直對此予以壓製，因為他對科技持有懷疑的態度，並不怎麽信任它。在山姆·沃爾頓的心中，這些硬件的設施遠沒有人來得可靠和忠誠。所以，實際上戴維的早期設想都被山姆·沃爾頓否定了，這讓他感到心灰意冷。然而，這個時候，他終於可以采用最新的科技來大展身手了。他知道要想維持公司的持續成長，就必須擁有龐大的配送中心和高科技貨品追蹤係統。
與山姆·沃爾頓相比，戴維更加富有冒險精神。山姆·沃爾頓敢拿幾百萬美元冒險，而戴維則敢用幾十億美元下注。20世紀90年代初的時候，兩人同時意識到沃爾瑪公司可能會因為在行業中的發展神速而被當成異類。在這樣的情況下，山姆·沃爾頓擔心公司會被成功衝昏頭腦，或許會因此增加不必要的開銷。而戴維則希望讓沃爾瑪公司借此勢頭盡快發展起來。
從1988年擔任首席執行官以來，沃爾瑪公司的銷售額從160億美元一路上揚到了1992年的438億美元。公司的利潤也增加了兩倍，從62800萬美元增加到了20億美元左右。當山姆·沃爾頓將公司的一切委托給他的時候，戴維便開始一刻不停地施展他的抱負。在1992年的《財富》雜誌調查中，57歲的戴維成為“最受敬佩的企業中最受敬佩的首席執行官”。三年之後，戴維管理的沃爾瑪公司銷售額增長了一倍以上，達到了將近1000億美元。這也成為世界500強企業曆史上難以超越的成就。
事已至此，有誰能說戴維的挑戰沒有成功呢？
接班人實現帝國夢
在1977年至1987年的10年間，沃爾瑪公司百貨商店的增長率是35%，是整個零售業增長率的兩倍。1987年初期，銷售額已經達到了119億美元，在美國零售業排名第四。1989年的時候，沃爾瑪公司以及國內擁有的1402家商店、27萬名員工，銷售額達到了206億美元，利潤是16.7億美元，沃爾瑪商店遍布了美國的26個州——它終於超越了凱馬特，成為全美國最賺錢的零售企業。
1990年的時候，沃爾瑪已經成為美國最大的零售企業了，商店銷售額高達258億美元；1991年，銷售額增加到326億美元。1991年，沃爾瑪公司在加州開設了19家商店，在內達華州開設了3家。自此，沃爾瑪公司的實力防衛開始向美國西部的最西部地帶擴展。與此同時，沃爾瑪公司還創造了美國企業曆史上難得一見的淨資產收益率，讓長期投資者收益頗豐。1991年初，沃爾瑪公司的淨利潤已經達到了13億美元，這一年他們在墨西哥市開設了第一家國際超級市場。1992年，賣場平均達到20000多平方米的沃爾瑪商店已經遍布美國的45個州，同時還開設了6家采用新觀念的購物廣場，而且取得的業績令人振奮。
那個時候，山姆·沃爾頓之所以會讓公司快速發展也是經過一番深思熟慮的，其主要還是因為他內心藏著一個帝國夢，這個夢想曾經在1990年召開的一次股東大會上表露過。但是，兩年之後他便離開了人世。所以，山姆·沃爾頓的帝國夢隻好由公司的其他管理者們幫助實現了。
當時，山姆·沃爾頓站在阿肯色大學的運動場上對在場的8000名股東和員工說道：“我堅信，沃爾瑪公司到了2000年的時候，營業額可能會達到1000億美元！”而就在他說出這番話的時候，沃爾瑪公司的全年營業額隻有258美元，這樣匪夷所思的預測難免會讓人產生質疑。或許是因為前一年，沃爾瑪公司的營業額超越了西爾斯，成為全世界的零售業霸主，所以山姆·沃爾頓才會大張旗鼓地鼓舞士氣吧。然而，這對在場的戴維·格拉斯來說，無疑是一個很大的挑戰，因為山姆·沃爾頓當時已經被查出患有癌症了。而山姆·沃爾頓之所以這麽說，正是要使接替他的領導團隊能夠理所當然地推動成長，使之成為一種挑戰，促使企業成長為新領導團隊的核心能量。
想一想，從258億美元翻到1000億美元，那意味著什麽呢？意味著必須在1992年之後的短短8年時間內將沃爾瑪公司的收入翻4番。不過，激將法隻是山姆·沃爾頓很少使用的一種鼓勵員工和管理者的方式，因為他相信這些雄心勃勃的人們，縱然沒有使用這樣的方法，他們也會積極地尋求成長的。
20世紀90年代中期，戴維·格拉斯繼續扮演沃爾瑪公司的冒險家的角色，他開始將公司的成長寄希望於數目不斷增加的購物廣場。
1988年3月1日，沃爾瑪公司的第一家購物廣場在密蘇裏州華盛頓市開張了。這裏所開設的沃爾瑪折扣店經過擴建後成為了新的購物廣場。這家購物廣場占地麵積接近4萬平方米，員工總數達到450人。不過，出於某種原因的考慮，發展購物廣場的計劃進行得十分緩慢。不過，到了1992年山姆·沃爾頓去世之前，公司開始積極地投入到購物廣場的購建中，到了1994年已經成功地發展到了100家。
1996年，沃爾瑪公司的購物廣場增加到了260家。購物廣場比之前的商場有了很大的改進，它們更有效地合理利用了空間，成本效益也大了許多。盡管購物廣場與沃爾瑪傳統的商店有許多不同之處，但是管理和組織卻沒有太大區別，所以管理人員從一開始就能管理得得心應手。
沃爾瑪公司開辦的每一家購物廣場均為每天24小時營業，除了出售一般的商品之外，還供應烘焙食品、冷凍食品、乳製品和新鮮蔬菜——與現在的超市沒有區別。購物廣場裏還開設了許多專賣店，如眼鏡店、汽車維修中心、餐廳、服裝店、銀行和美容美發中心等。這些巨大的購物中心一般占地達到3萬至7萬平方米，提供10萬多種貨物，其中包括3萬多種雜貨。
正是在發展購物廣場的過程中，沃爾瑪公司發現了另外一種成長動力，即雜貨零售業務。投資者對沃爾瑪進入食品業似乎並不感興趣，甚至傳來了一些批評的聲音，這主要是因為該行業競爭十分激烈，同時利潤太薄。然而，就在這個時候，沃爾瑪看到了一個機會——食品零售業開始漲價，漲幅超過成本增加的速度。一般雜貨出售一件隻能賺取幾美分的差價，而宣揚天天平價的沃爾瑪公司賺取的利潤則比這個還要低。因此，沃爾瑪想到了一種吸引顧客的方式，他們希望利用價格便宜的食品達到這一目的，同時，許多購買食品的人會到其他地方看一看貨品，這可能會增加商店的營業利潤。
於是，沃爾瑪公司迅速關閉了幾百家傳統商店，開始大肆推廣他們所發現的這種雜貨零售策略。事實再一次證明，這一決定是明智的。沃爾瑪公司的業績十分可觀。2001年的時候，包括購物廣場、山姆批發俱樂部、折扣店以及社區商店在內，公司的市場占有率已經達到了16%，成為美國最大的雜貨業者。沃爾瑪公司購物廣場的雜貨銷售量，增長的速度比非食品銷售高出了一倍多。
此時，沃爾瑪公司的接班人們真的履行了他們對山姆·沃爾頓的承諾，幫助他完成了兩個願望，其中之一便是實現了沃爾瑪的帝國夢。而另外一個就是，他們已經成功地完成了一個曆史性的蛻變。
成長中遇到的挑戰
零售業是一個充滿競爭的行業，大魚吃小魚，適者生存，不適者被淘汰的生存法則在這個領域顯得尤為突出。沃爾瑪用自己開創的符合商業道德的紮實的策略去麵對競爭，雖然沃爾瑪在其成長過程中獲得了世界上各個角落裏的消費者的認可和喜愛。但是，沃爾瑪也遇到過各種各樣的危機，而遭遇到的最嚴重的危機就是負債的危機。
從小在貧困中長大的山姆，生活一直很艱辛，家裏的積蓄也不是很多，為了創建自己的事業，山姆不得不四處借錢來開創自己的事業。為了給商店購買冰淇淋機，山姆第一次從銀行貸款了1800美元，這次債務一直讓山姆感到忐忑不安，但對於做生意的人來說，借款是不可避免的，而山姆也精於此道。為了開新店或者添置店裏需要的設備，山姆經常到銀行去貸款，因為山姆的信用很好，因此大部分銀行都願意為他貸款。他們也都相信山姆的經營能力和他的還貸能力。可以說山姆早期的事業幾乎都是靠貸款完成的。
在銀行貸款的大力支持下，經過幾年的發展，沃爾瑪的發展速度已明顯加快，每年新增店數達5家，並開始在計算機等先進技術設備上投資，在本頓維爾建立了公司總部和第一個配送中心，公司利潤在短時間內有了很快的上升。在此基礎上，山姆想盡快擴張，實現全國第一的夢想，可是資金問題仍然是困擾他發展的主要因素。
資金的缺少為什麽會在沃爾瑪的發展中是個大因素呢？由於山姆采取了妻子海倫的意見，不與其他人合夥而是獨立經營，因此必須自己設法籌集沃爾瑪發展所需要的一切資金，可想而知其需要資金數量的龐大。後來，在組建第一家沃爾瑪分店時，因投資太大，又找不到大連鎖公司支持，山姆不得不拿全部家產來做抵押，加上家裏親戚們的幫忙，建立第一個店的願望才終於得以實現。為了管理的需要，山姆又開始外聘經理人員並允許這些分店經理持有公司的股份。
1969年8月，由於沃爾瑪發展過快，沃爾瑪的資金嚴重短缺。而正在此時，一些債權人開始對沃爾瑪失去了信心，紛紛要求山姆·沃爾頓歸還貸款。對沃爾瑪而言，這真的是雪上加霜了。山姆·沃爾頓陷入了前所未有的困境，要想擺脫危機，就要在短時間內籌到一筆巨款用以還債。對此，山姆·沃爾頓傷透了腦筋。就在這個時候，山姆·沃爾頓的老朋友吉米救了他。吉米是達拉斯銀行行長，也是國家商業銀行總裁。在他離開達拉斯前往新奧爾良接任國家商業銀行總裁之前，曾給山姆·沃爾頓確定了一個在達拉斯銀行的高額貸款限度。可是麻煩的是，達拉斯銀行卻不肯借給他，畢竟吉米已不在其位了。山姆·沃爾頓是一個很要強的人，而此時的他，卻感到孤立無助，毫無辦法。山姆·沃爾頓隻好給吉米打電話，請他再次出麵幫忙。
當山姆走進吉米在新奧爾良的辦公室時，一張無擔保借據已經在辦公室桌子上等候山姆很久了。吉米把它推到山姆麵前，用手指了指“貸方”後的空白，山姆從老朋友的目光中看到了熱情、信賴、支持和撫慰。盡管他未發一言。山姆在空白處簽上了他自己的名字，他貸到了150萬美元。這150萬美元也許能解決眼前的困難，可是之後再遇到這樣的資金問題怎麽辦呢？從這個債務危機中，山姆了解到從銀行貸款或是四處借債，都隻是暫時的。實際上，隻要一個永久性解決財政問題的辦法還沒有找到，沃爾瑪公司就一天不能擺脫潛在的危機。於是，山姆想到了發行股票。
雖然沃爾瑪已經是一個以多元投資為主體的公司，但控股權一直掌握在沃爾瑪公司手裏。如果股票上市，掌控沃爾瑪大權的人若是把沃爾瑪引入歧途怎麽辦？上市之後，沃爾瑪如果出現意料不到的風險，就會前功盡棄。山姆認為公開發售股票，對沃爾瑪是一件非同小可的事情，一旦公開上市，一切信息就要公布於眾，公司必須麵對來自市場競爭的各種風險和壓力。
對於沃爾瑪股票上市的問題，山姆的妻子一直持有不同的意見。她說：“沒有什麽事比股票上市對我的影響更大了，以至於我下定決心在公司之外尋找新的興趣。我不願意將我們的財政狀況公開出去，讓每個人都知道沃爾瑪的發展狀況。公司股份上市以後，公司各種各樣的消息就會透明，那麽人們就有權過問公司的各種問題，我們的事業、家庭毫無隱私可言。我無法接受。”
經過實踐證明，海倫對於公司股份化後產生的不利後果的估計是對的，它的確帶來了許多他們並不想要的“公眾注意”。但山姆更在乎債務，沃爾瑪的負債已經達到了一定的數額，如果再不采取行動，沃爾瑪的發展就會出現很大的危機。在此情況下，不得不實行股票上市這個決策了。
對於股票上市問題，山姆多方打聽，因為他一直希望與更成熟的承銷商來進行合作。山姆首先到韋爾德公司谘詢，該公司巴克先生（原籍阿肯色州人）負責與他聯絡。山姆問：“你們對承攬我公司的股票上市有多大興趣？”巴克說：“那得研究一下。”但他最終承攬了沃爾瑪公司股票上市工作。沃爾瑪公司的股票上市工作具體由山姆的長子羅布負責，經過一段時間的籌劃，於1970年10月1日沃爾瑪公司股票成功上市。其中，公司股份的61%被沃爾瑪家族擁有，19%的股權由山姆的親朋好友及沃爾瑪的部分員工所持有。就在同年的年底，為了增資的需要沃爾瑪又開始在外界出售股票。在增資發行中，山姆一家隻賣出了一小部分股票。因為出售家族股票會造成家族的分裂，山姆必須保持家族股份的控股地位，主要考慮經營方針的可持續性，並不是為了經濟利益。
1974年到1975年，美國發生了嚴重的石油危機，整個國家也麵臨著經濟衰退和通貨膨脹，消費者持幣待購，百貨業銷售增長放緩，企業利息、工資和成本費用大幅上升，影響了許多零售企業的進貨、銷售、利潤。在此石油危機中，有些折扣店的發展速度逐漸放緩，有的甚至倒閉破產。經濟衰退就是一場洗牌，是一場考驗。一些企業在示弱中死去，另一些企業在創新和拚搏中強大起來。沃爾瑪則屬於後者。別人縮減他卻擴大，加快建立分店，1975年沃爾瑪已擁有100家分店，1976年又擴建了25家分店，當整個行業在困境中運行時，沃爾瑪卻逆勢而上，令世人刮目相看。
當沃爾頓決定進軍零售業的時候，他和妻子手中隻有可憐的5000美元。而沃爾瑪的曆史，即使從沃爾頓盤下新港的第一家店時算起，至今也不過50多年的曆史，這比西爾斯、彭尼、凱馬特等的曆史要短得多。而且，在相當長的一段時間內，沃爾頓幾乎沒有向這些大公司叫板的機會，甚至還不得不仰類似於本·富蘭克林之類公司鼻息。但是，隻用了55年時間，沃爾頓把一家又一家的大小公司兼並或者甩在身後，最終成了美國乃至全球零售業的領頭羊。任何一個企業由小而大，在企業發展的初期不要貪圖一時的大，現代企業有很多都是在最初的時候規模擴張過大而導致整個企業癱瘓，以致最後資金周轉不靈而倒閉或破產。
“每節省一塊錢，我們就在競爭中前進一步——而這種進步正是我們夢寐以求的。”
——山姆·沃爾頓
戴維·格拉斯的挑戰
沃爾瑪的新團隊由沃爾瑪家族和公司的職業經理人共同組成。其中，戴維和唐各自具有不同的領導才能和技巧，他們也許不會成為親密無間的合作夥伴關係，但是卻會成為管理團隊的集體領導者。公司的各項事務的處理結果都不會由他們之中的任何一個人單獨決定或完成，其他人提到某個業務時，總會這樣說：“這件事是由戴維和唐共同處理的。”他們一定不會說，是由副總裁或首席執行官處理的。之所以這兩個人需要雙劍合璧地處理工作，主要是因為他們都不具備山姆·沃爾頓所獨有的特質，其一是傑出的經營能力，其二是偉大的溝通技巧。戴維·格拉斯和唐·索德奎斯恰好分別具備了這兩點。
戴維是一個傑出的經營者，而唐則具備出色的溝通能力和人際關係技巧。這似乎也成為他們二者必須共同合作的原因。
沃爾瑪是一個資產龐大，涵蓋許多層麵，不斷成長的公司，日常作業非常複雜。而戴維所具備的組織技巧，以及處理日常事務的能力都將使沃爾瑪公司飛速發展起來。除此之外，戴維和山姆·沃爾頓共事已久，對其想法和經營理念早已融會貫通。然而，戴維雖然是一個一流的管理人才，但是他性格內向，缺乏山姆·沃爾頓一流的個人魅力，並缺乏他那樣的溝通技巧。而戴維所欠缺的地方，恰好是唐所擅長的地方。有人說，如果唐不是選擇了零售行業，完全可以去做一位傳教士。唐和山姆·沃爾頓一樣，隻要他走過一個地方，都會引起很多人的注意，他喜歡演講，喜歡與人聊天，喜歡文化宣傳，所以深受沃爾瑪公司內部員工的愛戴。正因如此，他也成為宣揚山姆·沃爾頓的價值和文化的重要領導人。
因為這兩個人之間的良好合作，羅布更加放心地把公司交給他們了，同時也暗自慶幸父親山姆·沃爾頓當初所作的明智決定。由於羅布不喜歡命令或強迫別人做事情，也不會事事親力親為，更不會聽憑自我意識的安排，同時他和父親山姆·沃爾頓一樣，都是那種喜歡保持低調態度行事的人。所以當沃爾瑪公司在戴維和唐的管理下蒸蒸日上的情況下，他逐漸將一些決策權潛移默化地轉移到了戴維·格拉斯的手中。
戴維·格拉斯原本是在密蘇裏州斯普林菲爾德市的寬克藥廠工作。1964年，他應邀到阿肯色州的哈裏森鎮參加山姆·沃爾頓在那裏舉行的沃爾瑪商店的開幕儀式。然而，通過這次開幕式，戴維對山姆·沃爾頓的印象大打折扣，他甚至建議他改行去做其他的事情。此後的10年時間裏，山姆·沃爾頓一直關注著戴維，他依靠自己獨特的“知人善任”的能力，一眼相中了身為千裏馬的戴維，並一再邀請他加入沃爾瑪公司為其工作。終於在1976年成功地將他網羅到了沃爾瑪公司，一上來便委以重任，讓他擔任公司的財務主管，並負責信息處理、係統發展和配送業務。
山姆·沃爾頓去世了，同樣年邁的戴維便迎難而上地挑起了重任，但是他走上了一條與山姆·沃爾頓不同的管理道路。戴維不怕企業成長，他並不像山姆·沃爾頓那樣因為企業的迅速膨脹而感到憂心忡忡。在山姆·沃爾頓的心中，成長就意味著借債，建立官僚製度，加重薪資壓力，增加不斷的新開支等等。而戴維卻認為，如果可以保質保量地增加沃爾瑪商店的數量，貸款又有何妨？從1992年到1995年，戴維將沃爾瑪公司的債務從17億美元增加到了85億美元，利用這些貸款興建了購物廣場，高科技食品配送中心，並買下來很多地皮準備構建更多的購物廣場。如果山姆·沃爾頓在世的話，一定會被戴維的瘋狂之舉嚇壞的。
很早以前，戴維就十分主張利用科技實現公司的發展，但是山姆·沃爾頓一直對此予以壓製，因為他對科技持有懷疑的態度，並不怎麽信任它。在山姆·沃爾頓的心中，這些硬件的設施遠沒有人來得可靠和忠誠。所以，實際上戴維的早期設想都被山姆·沃爾頓否定了，這讓他感到心灰意冷。然而，這個時候，他終於可以采用最新的科技來大展身手了。他知道要想維持公司的持續成長，就必須擁有龐大的配送中心和高科技貨品追蹤係統。
與山姆·沃爾頓相比，戴維更加富有冒險精神。山姆·沃爾頓敢拿幾百萬美元冒險，而戴維則敢用幾十億美元下注。20世紀90年代初的時候，兩人同時意識到沃爾瑪公司可能會因為在行業中的發展神速而被當成異類。在這樣的情況下，山姆·沃爾頓擔心公司會被成功衝昏頭腦，或許會因此增加不必要的開銷。而戴維則希望讓沃爾瑪公司借此勢頭盡快發展起來。
從1988年擔任首席執行官以來，沃爾瑪公司的銷售額從160億美元一路上揚到了1992年的438億美元。公司的利潤也增加了兩倍，從62800萬美元增加到了20億美元左右。當山姆·沃爾頓將公司的一切委托給他的時候，戴維便開始一刻不停地施展他的抱負。在1992年的《財富》雜誌調查中，57歲的戴維成為“最受敬佩的企業中最受敬佩的首席執行官”。三年之後，戴維管理的沃爾瑪公司銷售額增長了一倍以上，達到了將近1000億美元。這也成為世界500強企業曆史上難以超越的成就。
事已至此，有誰能說戴維的挑戰沒有成功呢？
接班人實現帝國夢
在1977年至1987年的10年間，沃爾瑪公司百貨商店的增長率是35%，是整個零售業增長率的兩倍。1987年初期，銷售額已經達到了119億美元，在美國零售業排名第四。1989年的時候，沃爾瑪公司以及國內擁有的1402家商店、27萬名員工，銷售額達到了206億美元，利潤是16.7億美元，沃爾瑪商店遍布了美國的26個州——它終於超越了凱馬特，成為全美國最賺錢的零售企業。
1990年的時候，沃爾瑪已經成為美國最大的零售企業了，商店銷售額高達258億美元；1991年，銷售額增加到326億美元。1991年，沃爾瑪公司在加州開設了19家商店，在內達華州開設了3家。自此，沃爾瑪公司的實力防衛開始向美國西部的最西部地帶擴展。與此同時，沃爾瑪公司還創造了美國企業曆史上難得一見的淨資產收益率，讓長期投資者收益頗豐。1991年初，沃爾瑪公司的淨利潤已經達到了13億美元，這一年他們在墨西哥市開設了第一家國際超級市場。1992年，賣場平均達到20000多平方米的沃爾瑪商店已經遍布美國的45個州，同時還開設了6家采用新觀念的購物廣場，而且取得的業績令人振奮。
那個時候，山姆·沃爾頓之所以會讓公司快速發展也是經過一番深思熟慮的，其主要還是因為他內心藏著一個帝國夢，這個夢想曾經在1990年召開的一次股東大會上表露過。但是，兩年之後他便離開了人世。所以，山姆·沃爾頓的帝國夢隻好由公司的其他管理者們幫助實現了。
當時，山姆·沃爾頓站在阿肯色大學的運動場上對在場的8000名股東和員工說道：“我堅信，沃爾瑪公司到了2000年的時候，營業額可能會達到1000億美元！”而就在他說出這番話的時候，沃爾瑪公司的全年營業額隻有258美元，這樣匪夷所思的預測難免會讓人產生質疑。或許是因為前一年，沃爾瑪公司的營業額超越了西爾斯，成為全世界的零售業霸主，所以山姆·沃爾頓才會大張旗鼓地鼓舞士氣吧。然而，這對在場的戴維·格拉斯來說，無疑是一個很大的挑戰，因為山姆·沃爾頓當時已經被查出患有癌症了。而山姆·沃爾頓之所以這麽說，正是要使接替他的領導團隊能夠理所當然地推動成長，使之成為一種挑戰，促使企業成長為新領導團隊的核心能量。
想一想，從258億美元翻到1000億美元，那意味著什麽呢？意味著必須在1992年之後的短短8年時間內將沃爾瑪公司的收入翻4番。不過，激將法隻是山姆·沃爾頓很少使用的一種鼓勵員工和管理者的方式，因為他相信這些雄心勃勃的人們，縱然沒有使用這樣的方法，他們也會積極地尋求成長的。
20世紀90年代中期，戴維·格拉斯繼續扮演沃爾瑪公司的冒險家的角色，他開始將公司的成長寄希望於數目不斷增加的購物廣場。
1988年3月1日，沃爾瑪公司的第一家購物廣場在密蘇裏州華盛頓市開張了。這裏所開設的沃爾瑪折扣店經過擴建後成為了新的購物廣場。這家購物廣場占地麵積接近4萬平方米，員工總數達到450人。不過，出於某種原因的考慮，發展購物廣場的計劃進行得十分緩慢。不過，到了1992年山姆·沃爾頓去世之前，公司開始積極地投入到購物廣場的購建中，到了1994年已經成功地發展到了100家。
1996年，沃爾瑪公司的購物廣場增加到了260家。購物廣場比之前的商場有了很大的改進，它們更有效地合理利用了空間，成本效益也大了許多。盡管購物廣場與沃爾瑪傳統的商店有許多不同之處，但是管理和組織卻沒有太大區別，所以管理人員從一開始就能管理得得心應手。
沃爾瑪公司開辦的每一家購物廣場均為每天24小時營業，除了出售一般的商品之外，還供應烘焙食品、冷凍食品、乳製品和新鮮蔬菜——與現在的超市沒有區別。購物廣場裏還開設了許多專賣店，如眼鏡店、汽車維修中心、餐廳、服裝店、銀行和美容美發中心等。這些巨大的購物中心一般占地達到3萬至7萬平方米，提供10萬多種貨物，其中包括3萬多種雜貨。
正是在發展購物廣場的過程中，沃爾瑪公司發現了另外一種成長動力，即雜貨零售業務。投資者對沃爾瑪進入食品業似乎並不感興趣，甚至傳來了一些批評的聲音，這主要是因為該行業競爭十分激烈，同時利潤太薄。然而，就在這個時候，沃爾瑪看到了一個機會——食品零售業開始漲價，漲幅超過成本增加的速度。一般雜貨出售一件隻能賺取幾美分的差價，而宣揚天天平價的沃爾瑪公司賺取的利潤則比這個還要低。因此，沃爾瑪想到了一種吸引顧客的方式，他們希望利用價格便宜的食品達到這一目的，同時，許多購買食品的人會到其他地方看一看貨品，這可能會增加商店的營業利潤。
於是，沃爾瑪公司迅速關閉了幾百家傳統商店，開始大肆推廣他們所發現的這種雜貨零售策略。事實再一次證明，這一決定是明智的。沃爾瑪公司的業績十分可觀。2001年的時候，包括購物廣場、山姆批發俱樂部、折扣店以及社區商店在內，公司的市場占有率已經達到了16%，成為美國最大的雜貨業者。沃爾瑪公司購物廣場的雜貨銷售量，增長的速度比非食品銷售高出了一倍多。
此時，沃爾瑪公司的接班人們真的履行了他們對山姆·沃爾頓的承諾，幫助他完成了兩個願望，其中之一便是實現了沃爾瑪的帝國夢。而另外一個就是，他們已經成功地完成了一個曆史性的蛻變。
成長中遇到的挑戰
零售業是一個充滿競爭的行業，大魚吃小魚，適者生存，不適者被淘汰的生存法則在這個領域顯得尤為突出。沃爾瑪用自己開創的符合商業道德的紮實的策略去麵對競爭，雖然沃爾瑪在其成長過程中獲得了世界上各個角落裏的消費者的認可和喜愛。但是，沃爾瑪也遇到過各種各樣的危機，而遭遇到的最嚴重的危機就是負債的危機。
從小在貧困中長大的山姆，生活一直很艱辛，家裏的積蓄也不是很多，為了創建自己的事業，山姆不得不四處借錢來開創自己的事業。為了給商店購買冰淇淋機，山姆第一次從銀行貸款了1800美元，這次債務一直讓山姆感到忐忑不安，但對於做生意的人來說，借款是不可避免的，而山姆也精於此道。為了開新店或者添置店裏需要的設備，山姆經常到銀行去貸款，因為山姆的信用很好，因此大部分銀行都願意為他貸款。他們也都相信山姆的經營能力和他的還貸能力。可以說山姆早期的事業幾乎都是靠貸款完成的。
在銀行貸款的大力支持下，經過幾年的發展，沃爾瑪的發展速度已明顯加快，每年新增店數達5家，並開始在計算機等先進技術設備上投資，在本頓維爾建立了公司總部和第一個配送中心，公司利潤在短時間內有了很快的上升。在此基礎上，山姆想盡快擴張，實現全國第一的夢想，可是資金問題仍然是困擾他發展的主要因素。
資金的缺少為什麽會在沃爾瑪的發展中是個大因素呢？由於山姆采取了妻子海倫的意見，不與其他人合夥而是獨立經營，因此必須自己設法籌集沃爾瑪發展所需要的一切資金，可想而知其需要資金數量的龐大。後來，在組建第一家沃爾瑪分店時，因投資太大，又找不到大連鎖公司支持，山姆不得不拿全部家產來做抵押，加上家裏親戚們的幫忙，建立第一個店的願望才終於得以實現。為了管理的需要，山姆又開始外聘經理人員並允許這些分店經理持有公司的股份。
1969年8月，由於沃爾瑪發展過快，沃爾瑪的資金嚴重短缺。而正在此時，一些債權人開始對沃爾瑪失去了信心，紛紛要求山姆·沃爾頓歸還貸款。對沃爾瑪而言，這真的是雪上加霜了。山姆·沃爾頓陷入了前所未有的困境，要想擺脫危機，就要在短時間內籌到一筆巨款用以還債。對此，山姆·沃爾頓傷透了腦筋。就在這個時候，山姆·沃爾頓的老朋友吉米救了他。吉米是達拉斯銀行行長，也是國家商業銀行總裁。在他離開達拉斯前往新奧爾良接任國家商業銀行總裁之前，曾給山姆·沃爾頓確定了一個在達拉斯銀行的高額貸款限度。可是麻煩的是，達拉斯銀行卻不肯借給他，畢竟吉米已不在其位了。山姆·沃爾頓是一個很要強的人，而此時的他，卻感到孤立無助，毫無辦法。山姆·沃爾頓隻好給吉米打電話，請他再次出麵幫忙。
當山姆走進吉米在新奧爾良的辦公室時，一張無擔保借據已經在辦公室桌子上等候山姆很久了。吉米把它推到山姆麵前，用手指了指“貸方”後的空白，山姆從老朋友的目光中看到了熱情、信賴、支持和撫慰。盡管他未發一言。山姆在空白處簽上了他自己的名字，他貸到了150萬美元。這150萬美元也許能解決眼前的困難，可是之後再遇到這樣的資金問題怎麽辦呢？從這個債務危機中，山姆了解到從銀行貸款或是四處借債，都隻是暫時的。實際上，隻要一個永久性解決財政問題的辦法還沒有找到，沃爾瑪公司就一天不能擺脫潛在的危機。於是，山姆想到了發行股票。
雖然沃爾瑪已經是一個以多元投資為主體的公司，但控股權一直掌握在沃爾瑪公司手裏。如果股票上市，掌控沃爾瑪大權的人若是把沃爾瑪引入歧途怎麽辦？上市之後，沃爾瑪如果出現意料不到的風險，就會前功盡棄。山姆認為公開發售股票，對沃爾瑪是一件非同小可的事情，一旦公開上市，一切信息就要公布於眾，公司必須麵對來自市場競爭的各種風險和壓力。
對於沃爾瑪股票上市的問題，山姆的妻子一直持有不同的意見。她說：“沒有什麽事比股票上市對我的影響更大了，以至於我下定決心在公司之外尋找新的興趣。我不願意將我們的財政狀況公開出去，讓每個人都知道沃爾瑪的發展狀況。公司股份上市以後，公司各種各樣的消息就會透明，那麽人們就有權過問公司的各種問題，我們的事業、家庭毫無隱私可言。我無法接受。”
經過實踐證明，海倫對於公司股份化後產生的不利後果的估計是對的，它的確帶來了許多他們並不想要的“公眾注意”。但山姆更在乎債務，沃爾瑪的負債已經達到了一定的數額，如果再不采取行動，沃爾瑪的發展就會出現很大的危機。在此情況下，不得不實行股票上市這個決策了。
對於股票上市問題，山姆多方打聽，因為他一直希望與更成熟的承銷商來進行合作。山姆首先到韋爾德公司谘詢，該公司巴克先生（原籍阿肯色州人）負責與他聯絡。山姆問：“你們對承攬我公司的股票上市有多大興趣？”巴克說：“那得研究一下。”但他最終承攬了沃爾瑪公司股票上市工作。沃爾瑪公司的股票上市工作具體由山姆的長子羅布負責，經過一段時間的籌劃，於1970年10月1日沃爾瑪公司股票成功上市。其中，公司股份的61%被沃爾瑪家族擁有，19%的股權由山姆的親朋好友及沃爾瑪的部分員工所持有。就在同年的年底，為了增資的需要沃爾瑪又開始在外界出售股票。在增資發行中，山姆一家隻賣出了一小部分股票。因為出售家族股票會造成家族的分裂，山姆必須保持家族股份的控股地位，主要考慮經營方針的可持續性，並不是為了經濟利益。
1974年到1975年，美國發生了嚴重的石油危機，整個國家也麵臨著經濟衰退和通貨膨脹，消費者持幣待購，百貨業銷售增長放緩，企業利息、工資和成本費用大幅上升，影響了許多零售企業的進貨、銷售、利潤。在此石油危機中，有些折扣店的發展速度逐漸放緩，有的甚至倒閉破產。經濟衰退就是一場洗牌，是一場考驗。一些企業在示弱中死去，另一些企業在創新和拚搏中強大起來。沃爾瑪則屬於後者。別人縮減他卻擴大，加快建立分店，1975年沃爾瑪已擁有100家分店，1976年又擴建了25家分店，當整個行業在困境中運行時，沃爾瑪卻逆勢而上，令世人刮目相看。
當沃爾頓決定進軍零售業的時候，他和妻子手中隻有可憐的5000美元。而沃爾瑪的曆史，即使從沃爾頓盤下新港的第一家店時算起，至今也不過50多年的曆史，這比西爾斯、彭尼、凱馬特等的曆史要短得多。而且，在相當長的一段時間內，沃爾頓幾乎沒有向這些大公司叫板的機會，甚至還不得不仰類似於本·富蘭克林之類公司鼻息。但是，隻用了55年時間，沃爾頓把一家又一家的大小公司兼並或者甩在身後，最終成了美國乃至全球零售業的領頭羊。任何一個企業由小而大，在企業發展的初期不要貪圖一時的大，現代企業有很多都是在最初的時候規模擴張過大而導致整個企業癱瘓，以致最後資金周轉不靈而倒閉或破產。
