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你離開，我不會挽留
企業與員工之間的關係總是非常微妙的。一個企業當然希望自己辛苦培養的員工能夠一直留在公司創造財富；對於一個員工而言，總會有權衡利益的時候，當有更大的利益誘惑擺在眼前的時候，他可能就會離開現在的公司。
人才是企業進步和發展的原動力，而人才的流動對於一個公司而言也是很正常的事情。因為人都是比較理性的，特別是現在的時代，每個企業都想爭取到更加優秀的人才，而網絡公司對人才更是渴求。但是，史玉柱卻表示：“團隊中如果有成員要提出辭職的話，我是不會挽留的，因為他既然已經提出來了，就表示他遲早會離開的。”
史玉柱為什麽說“不要挽留”這樣的話，原來在史玉柱的創業過程中，他曾經非常誠懇地挽留自己團隊中的成員，但是結果卻讓他受到更加無情的打擊。
在巨人早期的時候，企業內部曾經發生過兩次非常大的人才流失現象。
第一次是在1993 年3 月，公司有一大批人才離開了公司，之後這些人就自立門戶，創建了另外一個新的公司，但是這個公司也是好景不長。第二次的人才出走還是發生在 1993 年，這次人才出走的原因非常複雜，有些是因為個人的利益，有些是因為有更好的發展前途……總之是對巨人沒有任何留戀的一批人。兩次大規模的集體出走，不管是什麽樣的原因，都可以證明一點，就是巨人在企業管理上確實存在很大的問題。
在珠海巨人時期，史玉柱就是公司最高的權威，他有著至高無上的權力，可是他的管理經驗確實讓人不敢恭維，經驗上的不足讓史玉柱認為隻要自己足夠真誠就一定能夠讓整個團隊緊密地聯係在一起。從這一點就可以看出，當時史玉柱的想法非常簡單，他在管理上依靠的僅僅是“情義”而已。
當時非常具有代表性的就是巨人企業的員工餐廳，當時珠海那麽多家企業之中，沒有一個能夠像巨人這樣可以免費提供三餐的，即使是在巨人最困難的時期，史玉柱也沒有壓縮過餐廳的一分錢，他總是覺得讓員工吃到可口的飯菜，員工就會有一種回家的感覺。
但是，史玉柱的想法確實有些簡單了，當時史玉柱在珠海是非常有名氣的，當地政府對他做出的貢獻也給予了很大的嘉獎，他本人也因此獲得了非常豐厚的物質獎勵，其中包括一輛奧迪、一套100 多平方米的住房，另外還有一筆大約 63 萬元人民幣的獎金。這些物質上的東西史玉柱其實並不是看得非常重，他隻在乎自己企業的發展，可是他身邊的很多人卻不是這麽想的，他們認為史玉柱的成功是離不開他們的。該來的躲都躲不掉，在史玉柱領獎之後不久，就有幾個高管提出了辭職，之後，又有一大批技術骨幹也提出了辭職。辭職的原因很簡單，就是：史玉柱處理問題的時候不公平，他不應該把所有的功勞都據為己有。
這些人提出辭職之後，史玉柱就從大局考慮：如果自己委曲求全地去滿足這些人的要求，那以後公司就會出現更多這樣的人，到時候公司反而會變得混亂，不容易管理。想到這些之後，史玉柱就沒有妥協，讓他們走了。但是不久之後，史玉柱就發現，有一個辭職的員工把巨人開發的軟件賣給了另外一家公司，並且把這個軟件命名為“××超級多窗口辦公係統”，聽起來和公司的軟件名字不一樣，但是這個係統和自己公司的軟件係統不管是在技術上還是在程序上都是一模一樣的。出現了這樣的情況，史玉柱不得不降低自己的產品價格，從而給企業帶來了巨大的經濟損失。
經曆了這次事件，史玉柱也在思考，這次公司大量技術員工的流失，帶來的損失不僅是經濟上的，還有其他方麵的，到底采取什麽樣的措施才會讓企業的各項損失降到最低呢？
或許是因禍得福吧，經曆這件事情之後，史玉柱也開始注意自己的管理方式，並且他在1993 年先後兩次邀請了非常著名的經濟學家來到巨人，針對管理上遇到的棘手問題進行谘詢和請教。
之後經過多年的經驗積累和不斷的摸爬滾打，史玉柱就堅定了自己的一個原則，就是當團隊的核心成員要離開的時候，不管自己心裏有多麽不舍，都不要挽留。因為他們既然去意已決，自己勉強挽留的話最多隻能起到留住一時的效果。史玉柱說：“以前，有幹部找到我說辭職的時候，我都會耐心找他們談話，請他們留下來，他們當時確實會留下來，但是最後他們還是會離開的。”
史玉柱覺得公司的核心成員離開肯定是企業莫大的損失，但是既然他們已經走了，自己作為管理者就應該進行深刻的反思，到底是什麽樣的原因才讓他們辭職，是待遇的問題，還是企業的前景問題，或者根本就是企業管理者自身的問題……
企業技術人員的離開，讓史玉柱明白：要走肯定是留不住的，但是這些技術人員都有了企業大量的機密，他們帶走這些機密之後，也有可能帶走企業原來的大量客戶。為了避免這樣的事情再次發生，首先作為領導的自己就應該自省，從自己身上找原因。史玉柱感慨：“我是公司的領導者，我不管做了什麽，下麵的人都會說的，而他們對企業的忠誠，首先就來自於老板的行為。”
除此之外，企業在製度上還要進行很多完善，史玉柱製定了一係列的政策措施，例如在員工進入企業之後，公司會和他們簽訂文件來規範他們的行為，另外員工在公司期間參與開發的技術和產品，所有權是歸企業所有的，另外，員工辭職之後的一年之內是不能從事相關的工作的。
但是，史玉柱這裏所說的不會挽留也並不是絕對的。如果對方已經非常肯定自己要辭職了，那肯定不會挽留。但是一個企業要想得到長足的發展，就需要保持一定的穩定性，如果企業員工的流動過於頻繁的話，對企業長遠發展並沒有太多的益處。
現在，巨人已經進軍網遊市場，和其他企業之間的競爭是非常激烈的，人才的競爭是企業競爭的核心。遊戲公司是公認的比較“富有”的公司，因為這個行業的利潤是非常豐厚的，平均能夠達到80%以上，優秀的人才，特別是非常頂級的技術型人才更是各個企業爭相追逐的寵兒，史玉柱曾經說過：“一個非常棒的遊戲策劃人才，價值千萬元年薪！”國內的網遊市場人才很少，優秀的研發人員更是鳳毛麟角，他們的薪酬更是水漲船高、與日俱增，因為誘惑，跳槽的現象屢見不鮮。但是史玉柱的征途，確實讓人不得不刮目相看。
一個互聯網公司要維持人員的穩定是非常困難的事情，但是史玉柱做得還是非常出色的。“征途這家公司從成立到現在，特別是我開始做執行總裁之後，截至目前，我們的研發部門有61 個員工，業務骨幹一個都沒有走，全部留下來了。我們可能是這個行業中最穩固的團隊，技術人員和客服人員或許會有小小的變動，但是研發人員的流動性非常低。”史玉柱說這些的時候是非常自信的。
其實，他能夠做到這些是非常不易的，因為曾經有專門的機構做過相關的統計，結果顯示每年的春節前後都是人才流失的高峰期，而國內企業員工的跳槽率已經達到了25%，在中國的互聯網企業人才的流動性會更大。
為了能夠阻止團隊核心成員的頻繁流動，史玉柱采取了收人心的戰術。
他首先是與員工談心，用真誠的態度去對待員工。在談心過程中，史玉柱要讓員工對公司的未來發展前景充滿信心，讓員工知道，企業並不是沒有發展前途，而是朝著似錦的前程奔進。其次是讓員工知道，隻要是人才，企業是一定會重用的，他這樣說：“員工都想得到上級、同事以及同行的認可，老板就要創造環境、條件，給他搭舞台，隻滿足員工金錢需要的公司是沒有戰鬥力的。”最後就是薪酬的看法。史玉柱對此這樣說：“過去可能羞於啟齒，我第一次創業時還用事業心和企業文化來淡化這點，但現在看為了錢是很正當的，完全可以放在桌麵上說。做出多少貢獻就應該給他多少報酬，上級對下級一定不能摳門，尤其是對業務骨幹。”要知道，當一個員工覺得自己所付出成果和所得到利益不成正比，那麽他肯定會選擇離開。倘若企業在對這些員工進行考察之後，發現員工在某方麵確實是值得提高薪資的，那就應該給他增加工資或獎金，這樣員工們才會覺得留在巨人是值得的。史玉柱說：“我們研發骨幹的待遇在中國肯定是最高的。我們上市的時候億萬富翁是21個，這裏麵大多是我們的研發骨幹，後來股價下跌沒有這麽多，但是也有幾千萬元。
所以我們給員工的待遇非常好。”
經過對員工這三方麵的了解，史玉柱認為隻要細心對員工進行調整，那麽在巨人企業的核心管理層和技術人員就會安心地為巨人工作，不會再去想怎樣跳槽，隻會想著如何在巨人企業中實現自己的人生價值，如何讓自己拿到更高的薪酬。如今，史玉柱對巨人網絡核心團隊的穩定性非常有信心，因為他堅信，巨人企業這個團隊是能夠抵住外界誘惑的，同時它也已經形成了比較穩定的實力。
人才是企業進步和發展的原動力，而人才的流動對於一個公司而言也是很正常的事情。因為人都是比較理性的，特別是現在的時代，每個企業都想爭取到更加優秀的人才，而網絡公司對人才更是渴求。但是，史玉柱卻表示：“團隊中如果有成員要提出辭職的話，我是不會挽留的，因為他既然已經提出來了，就表示他遲早會離開的。”
史玉柱為什麽說“不要挽留”這樣的話，原來在史玉柱的創業過程中，他曾經非常誠懇地挽留自己團隊中的成員，但是結果卻讓他受到更加無情的打擊。
在巨人早期的時候，企業內部曾經發生過兩次非常大的人才流失現象。
第一次是在1993 年3 月，公司有一大批人才離開了公司，之後這些人就自立門戶，創建了另外一個新的公司，但是這個公司也是好景不長。第二次的人才出走還是發生在 1993 年，這次人才出走的原因非常複雜，有些是因為個人的利益，有些是因為有更好的發展前途……總之是對巨人沒有任何留戀的一批人。兩次大規模的集體出走，不管是什麽樣的原因，都可以證明一點，就是巨人在企業管理上確實存在很大的問題。
在珠海巨人時期，史玉柱就是公司最高的權威，他有著至高無上的權力，可是他的管理經驗確實讓人不敢恭維，經驗上的不足讓史玉柱認為隻要自己足夠真誠就一定能夠讓整個團隊緊密地聯係在一起。從這一點就可以看出，當時史玉柱的想法非常簡單，他在管理上依靠的僅僅是“情義”而已。
當時非常具有代表性的就是巨人企業的員工餐廳，當時珠海那麽多家企業之中，沒有一個能夠像巨人這樣可以免費提供三餐的，即使是在巨人最困難的時期，史玉柱也沒有壓縮過餐廳的一分錢，他總是覺得讓員工吃到可口的飯菜，員工就會有一種回家的感覺。
但是，史玉柱的想法確實有些簡單了，當時史玉柱在珠海是非常有名氣的，當地政府對他做出的貢獻也給予了很大的嘉獎，他本人也因此獲得了非常豐厚的物質獎勵，其中包括一輛奧迪、一套100 多平方米的住房，另外還有一筆大約 63 萬元人民幣的獎金。這些物質上的東西史玉柱其實並不是看得非常重，他隻在乎自己企業的發展，可是他身邊的很多人卻不是這麽想的，他們認為史玉柱的成功是離不開他們的。該來的躲都躲不掉，在史玉柱領獎之後不久，就有幾個高管提出了辭職，之後，又有一大批技術骨幹也提出了辭職。辭職的原因很簡單，就是：史玉柱處理問題的時候不公平，他不應該把所有的功勞都據為己有。
這些人提出辭職之後，史玉柱就從大局考慮：如果自己委曲求全地去滿足這些人的要求，那以後公司就會出現更多這樣的人，到時候公司反而會變得混亂，不容易管理。想到這些之後，史玉柱就沒有妥協，讓他們走了。但是不久之後，史玉柱就發現，有一個辭職的員工把巨人開發的軟件賣給了另外一家公司，並且把這個軟件命名為“××超級多窗口辦公係統”，聽起來和公司的軟件名字不一樣，但是這個係統和自己公司的軟件係統不管是在技術上還是在程序上都是一模一樣的。出現了這樣的情況，史玉柱不得不降低自己的產品價格，從而給企業帶來了巨大的經濟損失。
經曆了這次事件，史玉柱也在思考，這次公司大量技術員工的流失，帶來的損失不僅是經濟上的，還有其他方麵的，到底采取什麽樣的措施才會讓企業的各項損失降到最低呢？
或許是因禍得福吧，經曆這件事情之後，史玉柱也開始注意自己的管理方式，並且他在1993 年先後兩次邀請了非常著名的經濟學家來到巨人，針對管理上遇到的棘手問題進行谘詢和請教。
之後經過多年的經驗積累和不斷的摸爬滾打，史玉柱就堅定了自己的一個原則，就是當團隊的核心成員要離開的時候，不管自己心裏有多麽不舍，都不要挽留。因為他們既然去意已決，自己勉強挽留的話最多隻能起到留住一時的效果。史玉柱說：“以前，有幹部找到我說辭職的時候，我都會耐心找他們談話，請他們留下來，他們當時確實會留下來，但是最後他們還是會離開的。”
史玉柱覺得公司的核心成員離開肯定是企業莫大的損失，但是既然他們已經走了，自己作為管理者就應該進行深刻的反思，到底是什麽樣的原因才讓他們辭職，是待遇的問題，還是企業的前景問題，或者根本就是企業管理者自身的問題……
企業技術人員的離開，讓史玉柱明白：要走肯定是留不住的，但是這些技術人員都有了企業大量的機密，他們帶走這些機密之後，也有可能帶走企業原來的大量客戶。為了避免這樣的事情再次發生，首先作為領導的自己就應該自省，從自己身上找原因。史玉柱感慨：“我是公司的領導者，我不管做了什麽，下麵的人都會說的，而他們對企業的忠誠，首先就來自於老板的行為。”
除此之外，企業在製度上還要進行很多完善，史玉柱製定了一係列的政策措施，例如在員工進入企業之後，公司會和他們簽訂文件來規範他們的行為，另外員工在公司期間參與開發的技術和產品，所有權是歸企業所有的，另外，員工辭職之後的一年之內是不能從事相關的工作的。
但是，史玉柱這裏所說的不會挽留也並不是絕對的。如果對方已經非常肯定自己要辭職了，那肯定不會挽留。但是一個企業要想得到長足的發展，就需要保持一定的穩定性，如果企業員工的流動過於頻繁的話，對企業長遠發展並沒有太多的益處。
現在，巨人已經進軍網遊市場，和其他企業之間的競爭是非常激烈的，人才的競爭是企業競爭的核心。遊戲公司是公認的比較“富有”的公司，因為這個行業的利潤是非常豐厚的，平均能夠達到80%以上，優秀的人才，特別是非常頂級的技術型人才更是各個企業爭相追逐的寵兒，史玉柱曾經說過：“一個非常棒的遊戲策劃人才，價值千萬元年薪！”國內的網遊市場人才很少，優秀的研發人員更是鳳毛麟角，他們的薪酬更是水漲船高、與日俱增，因為誘惑，跳槽的現象屢見不鮮。但是史玉柱的征途，確實讓人不得不刮目相看。
一個互聯網公司要維持人員的穩定是非常困難的事情，但是史玉柱做得還是非常出色的。“征途這家公司從成立到現在，特別是我開始做執行總裁之後，截至目前，我們的研發部門有61 個員工，業務骨幹一個都沒有走，全部留下來了。我們可能是這個行業中最穩固的團隊，技術人員和客服人員或許會有小小的變動，但是研發人員的流動性非常低。”史玉柱說這些的時候是非常自信的。
其實，他能夠做到這些是非常不易的，因為曾經有專門的機構做過相關的統計，結果顯示每年的春節前後都是人才流失的高峰期，而國內企業員工的跳槽率已經達到了25%，在中國的互聯網企業人才的流動性會更大。
為了能夠阻止團隊核心成員的頻繁流動，史玉柱采取了收人心的戰術。
他首先是與員工談心，用真誠的態度去對待員工。在談心過程中，史玉柱要讓員工對公司的未來發展前景充滿信心，讓員工知道，企業並不是沒有發展前途，而是朝著似錦的前程奔進。其次是讓員工知道，隻要是人才，企業是一定會重用的，他這樣說：“員工都想得到上級、同事以及同行的認可，老板就要創造環境、條件，給他搭舞台，隻滿足員工金錢需要的公司是沒有戰鬥力的。”最後就是薪酬的看法。史玉柱對此這樣說：“過去可能羞於啟齒，我第一次創業時還用事業心和企業文化來淡化這點，但現在看為了錢是很正當的，完全可以放在桌麵上說。做出多少貢獻就應該給他多少報酬，上級對下級一定不能摳門，尤其是對業務骨幹。”要知道，當一個員工覺得自己所付出成果和所得到利益不成正比，那麽他肯定會選擇離開。倘若企業在對這些員工進行考察之後，發現員工在某方麵確實是值得提高薪資的，那就應該給他增加工資或獎金，這樣員工們才會覺得留在巨人是值得的。史玉柱說：“我們研發骨幹的待遇在中國肯定是最高的。我們上市的時候億萬富翁是21個，這裏麵大多是我們的研發骨幹，後來股價下跌沒有這麽多，但是也有幾千萬元。
所以我們給員工的待遇非常好。”
經過對員工這三方麵的了解，史玉柱認為隻要細心對員工進行調整，那麽在巨人企業的核心管理層和技術人員就會安心地為巨人工作，不會再去想怎樣跳槽，隻會想著如何在巨人企業中實現自己的人生價值，如何讓自己拿到更高的薪酬。如今，史玉柱對巨人網絡核心團隊的穩定性非常有信心，因為他堅信，巨人企業這個團隊是能夠抵住外界誘惑的，同時它也已經形成了比較穩定的實力。
