史玉柱的人生江湖

管理本身就是一個無情的過程

　　每一個成功的企業團隊裏，都有一個無情的管理模式，隻有這樣才能夠讓所有團隊中的成員都處於企業管理之下。然而人是有情的。對於無情的管理本身，管理者要把握好管理的尺度。麵對團隊的管理，“有情”是要不得的，但是對於一個合格的管理者來說，在管理員工的製度上必須做到“無情”，而在做到“無情”的同時還必須保持“無情”與“有情”之間的轉變，要做到“管理無情，人有情”。每一個管理者都要懂得在工作之外心懷大愛，要善於放下自己的“鐵”麵孔，做一個有情有義的人。這樣才能夠讓自己以輕鬆親和的狀態融入團隊，關心幫助團隊成員成長，營造“和諧有情”的團隊氛圍，從而創造“團結有力”的工作局麵。

　　管理雖是無情的，但人是有情的。或許麵對製度管理，管理者會顯得眼裏容不得沙子、死守規則、認死理。但是，在真正的實施過程中，管理者經常會夾帶一些個人感情，甚至會隨心所欲，事事“留情”。然而這些並不代表任何人都能夠淩駕於管理之上，管理者隻是從側麵來尋求捷徑，善於變通。所謂“人治大於法治，情治大於法治”，從另一方麵說，管理者的手下留情主要是推諉扯皮、保全個人及小團體的利益。

　　通常管理製度常常體現出無情的一麵，而管理者也需要體現有情的一麵。管理者要善於“無情製度，有情管理”。隻有這樣才能推動企業團隊各項工作的順利進行，從而達到雙贏的局麵。

　　然而，史玉柱在珠海巨人時代，對幹部的管理製度非常死板。當時有這樣一個管理製度，各地分公司如果請客戶吃飯，隻要超過500 元就要上報總公司審核批準以後才能執行。而這一管理模式無疑打消了員工的積極性，雖然是保證了管理者和總公司的權威，但是，員工們做事卻沒有了動力，而且，這一條例執行起來也非常麻煩。直至史玉柱意識到這一方式的弊端，才開始進行改變，他將分公司的業績與招待費用掛鉤，且分公司不用將事情細節全部匯報給總公司。結果證明，在員工獲得充分尊重之後，公司的招待費用反而比以前下降了，管理的效率也更高了。而且這種方式也極大地激發了分公司員工工作的積極性，當巨人做到十幾個億時，總部隻有十幾個人，主要的業績是分公司員工做出來的。這也充分體現了史玉柱充滿“人情味”的一麵。

　　還有一次，史玉柱為了讓員工的各種潛能得到全麵開發，就在管理上做出了調整。當時正值腦黃金在全國市場上推廣，史玉柱為了將其在全國進行全麵推廣製定了比較苛刻的條件，他要求員工三個月內在華東地區順利完成腦黃金的推銷，業績突出的提拔，業績不好的直接解雇。然而，誰都知道史玉柱是不會一棍子打死人的，他為其他人留了一條後路，那就是在一年以後再觀後效，如果業績不好的員工還有起色，就會讓其仍然留在公司。麵對史玉柱如此的死命令，員工們隻能背水一戰。事實證明，史玉柱“高壓鍋”理論的管理模式還是可行的。因為僅在短短的三個月裏，企業裏有三分之二的員工完成了工作，同時在無情的管理下，華東地區腦黃金的推銷做得非常成功。或許很多人對於這種高壓模式會覺得史玉柱是為難人，隻有挺過來的人才會獲得重用，但是，這一無情的管理，無疑讓許多員工得到了鍛煉，重新認識到了自己的潛能。當時巨人集團杭州分公司的經理是腦黃金第一階段的銷售狀元，他對於史玉柱如此無情的管理過程點頭說道：“盡管巨人的環境常常讓我緊張得喘不過氣來，但我還是從心裏感謝巨人。”

　　史玉柱為什麽要如此無情地管理員工呢？史玉柱這樣解釋：“巨人集團應該模擬戰爭的高壓狀態，這種氛圍對挖掘員工的潛力是非常有用的，而且公司裏年輕人居多，他們更能夠在超常規的壓力狀態下發揮優秀的水平。管理或許會讓他們覺得我是非常無情的人，但是管理本身就是一個無情的過程，隻有經曆了這個無情的過程，人才會獲得重生，才會擁有無窮的力量。”

　　企業的管理離不開製度，而製度是執行領導者意圖的最有效的工具。而這些製度本身是沒有好壞、對錯之分的，所以管理者就要把握這個製度的“度”，而所謂的“度”就是是否把製度建立在了具體的個人身上，如果是，就需要領導者以人性化管理的方式去管理企業，但是因為製度是建立在無情的基礎上的，它是將員工們當作無生命的工具，如此的設計也正是為了讓製度存在得有價值，體現其無情的一麵。所以，製度是不信任員工的集中體現，是非人性化的集中體現，因此管理者主要的任務就是彌補製度上的不足，讓無情的管理留下一點有情的味道。正如智者所說：每個企業管理都是一個無情的過程。管理無情，人有情。無情製度，有情管理。這樣才會讓整個企業團隊團結一致，忠心為企業。