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先站住，再站高
史玉柱就是一個敢於競爭、敢於冒險的人，因此他在公司的經營上往往會提出諸多很高的、不切合實際的目標或要求，他總是想做“珠海第一大”、“中國第一大”等。因此，史玉柱在創業之前就給自己定了一個目標——一個非常宏偉的目標。
當初，巨人集團製訂了一個“百億計劃”——1995 年10 億元，1996 年50億元，1997 年100 億元，這個計劃可以說是一年一大步，一年上一個新的台階。為了順利實施“1997 年企業的所有資產達到百億元”這一目標，在1995年的時候，史玉柱啟動了“三級火箭”的戰略，他把12 種保健品、10 種藥品以及十幾款軟件一股腦地推向了市場，當時所投放的廣告就達到了1 個億。
“三級火箭”戰略是史玉柱為了實現自己“百億目標”的一個戰略計劃。
第一級火箭就是指巨人集團的第一年發展規劃。就是要用“腦黃金”進行市場導入和測試，並且還要進行隊伍的培訓和鍛煉。這個階段的主要任務就是積累豐富的經驗，擴大銷售隊伍，從而提高巨人的品牌影響力，更好地為巨人集團保健品係列品種的推出做好品牌和市場推廣的準備工作。第二級火箭就是指巨人集團的第二年發展規劃。在這一級火箭中，巨人集團最主要的任務就是要將產品規模和市場營銷的規模都進行擴大，從而使巨人集團形成一定規模化的發展水平，同時提高巨人集團的品牌影響力。這時的史玉柱，其目標是將保健品的規模做到世界500 強。第三級火箭，就是指要實現史玉柱經營品牌的理想。這個階段，巨人集團的主要任務是要做到“沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業”，其次，就是要快速進入連鎖經營的領域，最好是進入資源領域，這對於巨人集團的發展來說，是非常有利的。
也許有人會說，在沒有學會走路的時候，就想要“狂奔”，那結果肯定會“跌倒”。我們也知道，當理想和現實之間的差距過大的時候，不顧一切地追求理想，隻會失敗。史玉柱的這些目標無疑都是過大的，結果，最後隻能以巨人集團的失敗而告終。這次慘痛的失敗深刻地教育了史玉柱。後來，他也認識到了自己的錯誤，他曾說：“我後來發現很高的目標是很可怕的，必然會違背經濟規律，會讓自己浮躁。回過頭來想想，巨人那幾年確實亂得很。現在就沒有那麽大的口號了，目標就是把能夠影響結果的每一件事情做到最紮實、最透徹，把下麵的事情做到最好，公司不設定量的目標，隻要把工作做到最好就行了。從過去這兩個公司的成功來看，這樣的方法確實是最有效的，結果也最好。”的確，現在的史玉柱再也不像以前那樣有事沒事就給自己一個量化的目標了，他甚至把一個目標一一分解到了每月、每周、每天慢慢完成。
史玉柱現在對企業發展目標的做法就是定性而不定量。他認為企業的發展能做多大就做多大，要聽天由命，沒有必要強求。“先站住，再站高”，這句話對於每一個人，尤其是對於創業者來說都具有非凡的啟發意義。創業者在獲得自己的第一桶金，取得初步的成功之後，往往都會自信心高度膨脹，難免會自大，因此，目標就會越定越高，結果就會不顧自己的實際情況，盲目地急於求成，但最終都會由於發展過快而導致各種各樣的問題，繼而導致目標的失敗。
有“管理學之父”之稱的彼得·德魯克認為，目標快速成長的公司就是未來問題成堆的公司，這一點很少有例外的。因此，合理的成長目標應該是一個經濟成就目標，而不隻是一個體積目標。他還認為如果企業長期保持高速增長的趨勢，那麽企業就會變得非常脆弱，這是一種不健康的現象，就會有緊張、脆弱以及因此產生的各種各樣的問題，稍微有點風吹草動的話，就有可能釀成企業的重大危機。
和巨人處於同時代的三株口服液，當年可謂是席卷全國，幾乎所有的大街小巷、偏遠山村，都能夠看到三株的影子。但是由於其發展速度過快，導致各方麵的建設不完備，最後竟然被一些微不足道的事故給“害”死了。這無疑是一個慘痛的教訓，非常值得每一個商人思考。
或許我們不缺乏曆史的經驗與教訓，我們不能沒有激情，但更重要的是我們要學會內斂。我們與其在盲目的高速前進中遺留大堆的問題，還不如在平穩發展中一步一個腳印，逐步前進。盡管我們不可能做到滴水不漏，但卻有效避免了日後無法疏導的種種麻煩。因此，創業者在創業的過程中，務必要穩紮穩打，紮紮實實地走好每一步，這樣自己的事業才能做大做強，千萬不要不會走就急著跑。“先站住，再站高”，創業者要時刻牢記這句話。隻有先站穩腳跟，考慮將自己的事業做大，這樣才能有機會登上成功的最高峰。
做企業，謀求的是不斷的發展。但是，過快的、不切實際的發展往往會給企業帶來麻煩，最終導致失敗。在現實生活中，很多企業的失敗並不在於它的謀略或競爭，往往都是輸在了自己草率的計劃與實施上。所以，商人做企業，尤其是在創業階段的創業者，要明白穩健比激進更重要，要先站穩，再站高，最後才看得遠。李嘉誠曾說過：“在擴張中不忘謹慎，謹慎中不忘擴張……我講求的是在穩健與進取中取得平衡。船要行得快，但麵對風浪一定要挨得住。”
因此，每一個商人在製定企業目標的時候，一定要符合實際。要知道目標是方向，不是命運；是責任，不是命令，它並不能完全決定企業的未來，而是動員企業的資源和能量，以便更好地取得未來成功的一種手段。因此，製定一個符合自己企業實際情況的目標並不是一件易事。如果定的目標太高，就會給企業帶來太大的壓力，欲速則不達，甚至還會因此造成很多隱患。所以，在製定目標的時候，領導者一定要結合自己的實際，千萬不要過於求快求大。否則，就會由於目標過高給企業帶來很大壓力。企業要正確認識自己的能力和實力，要了解自己的實際情況，要認識到自己與他人之間的差距，然後，再量力而行，製定一個符合企業自身情況的目標。
當初，巨人集團製訂了一個“百億計劃”——1995 年10 億元，1996 年50億元，1997 年100 億元，這個計劃可以說是一年一大步，一年上一個新的台階。為了順利實施“1997 年企業的所有資產達到百億元”這一目標，在1995年的時候，史玉柱啟動了“三級火箭”的戰略，他把12 種保健品、10 種藥品以及十幾款軟件一股腦地推向了市場，當時所投放的廣告就達到了1 個億。
“三級火箭”戰略是史玉柱為了實現自己“百億目標”的一個戰略計劃。
第一級火箭就是指巨人集團的第一年發展規劃。就是要用“腦黃金”進行市場導入和測試，並且還要進行隊伍的培訓和鍛煉。這個階段的主要任務就是積累豐富的經驗，擴大銷售隊伍，從而提高巨人的品牌影響力，更好地為巨人集團保健品係列品種的推出做好品牌和市場推廣的準備工作。第二級火箭就是指巨人集團的第二年發展規劃。在這一級火箭中，巨人集團最主要的任務就是要將產品規模和市場營銷的規模都進行擴大，從而使巨人集團形成一定規模化的發展水平，同時提高巨人集團的品牌影響力。這時的史玉柱，其目標是將保健品的規模做到世界500 強。第三級火箭，就是指要實現史玉柱經營品牌的理想。這個階段，巨人集團的主要任務是要做到“沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業”，其次，就是要快速進入連鎖經營的領域，最好是進入資源領域，這對於巨人集團的發展來說，是非常有利的。
也許有人會說，在沒有學會走路的時候，就想要“狂奔”，那結果肯定會“跌倒”。我們也知道，當理想和現實之間的差距過大的時候，不顧一切地追求理想，隻會失敗。史玉柱的這些目標無疑都是過大的，結果，最後隻能以巨人集團的失敗而告終。這次慘痛的失敗深刻地教育了史玉柱。後來，他也認識到了自己的錯誤，他曾說：“我後來發現很高的目標是很可怕的，必然會違背經濟規律，會讓自己浮躁。回過頭來想想，巨人那幾年確實亂得很。現在就沒有那麽大的口號了，目標就是把能夠影響結果的每一件事情做到最紮實、最透徹，把下麵的事情做到最好，公司不設定量的目標，隻要把工作做到最好就行了。從過去這兩個公司的成功來看，這樣的方法確實是最有效的，結果也最好。”的確，現在的史玉柱再也不像以前那樣有事沒事就給自己一個量化的目標了，他甚至把一個目標一一分解到了每月、每周、每天慢慢完成。
史玉柱現在對企業發展目標的做法就是定性而不定量。他認為企業的發展能做多大就做多大，要聽天由命，沒有必要強求。“先站住，再站高”，這句話對於每一個人，尤其是對於創業者來說都具有非凡的啟發意義。創業者在獲得自己的第一桶金，取得初步的成功之後，往往都會自信心高度膨脹，難免會自大，因此，目標就會越定越高，結果就會不顧自己的實際情況，盲目地急於求成，但最終都會由於發展過快而導致各種各樣的問題，繼而導致目標的失敗。
有“管理學之父”之稱的彼得·德魯克認為，目標快速成長的公司就是未來問題成堆的公司，這一點很少有例外的。因此，合理的成長目標應該是一個經濟成就目標，而不隻是一個體積目標。他還認為如果企業長期保持高速增長的趨勢，那麽企業就會變得非常脆弱，這是一種不健康的現象，就會有緊張、脆弱以及因此產生的各種各樣的問題，稍微有點風吹草動的話，就有可能釀成企業的重大危機。
和巨人處於同時代的三株口服液，當年可謂是席卷全國，幾乎所有的大街小巷、偏遠山村，都能夠看到三株的影子。但是由於其發展速度過快，導致各方麵的建設不完備，最後竟然被一些微不足道的事故給“害”死了。這無疑是一個慘痛的教訓，非常值得每一個商人思考。
或許我們不缺乏曆史的經驗與教訓，我們不能沒有激情，但更重要的是我們要學會內斂。我們與其在盲目的高速前進中遺留大堆的問題，還不如在平穩發展中一步一個腳印，逐步前進。盡管我們不可能做到滴水不漏，但卻有效避免了日後無法疏導的種種麻煩。因此，創業者在創業的過程中，務必要穩紮穩打，紮紮實實地走好每一步，這樣自己的事業才能做大做強，千萬不要不會走就急著跑。“先站住，再站高”，創業者要時刻牢記這句話。隻有先站穩腳跟，考慮將自己的事業做大，這樣才能有機會登上成功的最高峰。
做企業，謀求的是不斷的發展。但是，過快的、不切實際的發展往往會給企業帶來麻煩，最終導致失敗。在現實生活中，很多企業的失敗並不在於它的謀略或競爭，往往都是輸在了自己草率的計劃與實施上。所以，商人做企業，尤其是在創業階段的創業者，要明白穩健比激進更重要，要先站穩，再站高，最後才看得遠。李嘉誠曾說過：“在擴張中不忘謹慎，謹慎中不忘擴張……我講求的是在穩健與進取中取得平衡。船要行得快，但麵對風浪一定要挨得住。”
因此，每一個商人在製定企業目標的時候，一定要符合實際。要知道目標是方向，不是命運；是責任，不是命令，它並不能完全決定企業的未來，而是動員企業的資源和能量，以便更好地取得未來成功的一種手段。因此，製定一個符合自己企業實際情況的目標並不是一件易事。如果定的目標太高，就會給企業帶來太大的壓力，欲速則不達，甚至還會因此造成很多隱患。所以，在製定目標的時候，領導者一定要結合自己的實際，千萬不要過於求快求大。否則，就會由於目標過高給企業帶來很大壓力。企業要正確認識自己的能力和實力，要了解自己的實際情況，要認識到自己與他人之間的差距，然後，再量力而行，製定一個符合企業自身情況的目標。
