史玉柱的人生江湖

多元化不可盲目進行

　　史玉柱的巨人集團從創辦初期的1991 年到1997 年，在這短短的七年時間裏，所從事的行業橫跨幾個領域，並且他所經營的東西都是無關聯性的，有的簡直讓我們想象不到。史玉柱一再盲目地進行多元化的經營，最後直接導致了巨人集團崩盤。因為企業管理的成功之道就是專注於自己的領域，慎做多元化。

　　那時候的史玉柱竟做了十幾個行業，因為太過於盲目最後都以失敗而告終。這裏麵既有做保健品類的腦黃金，也有做類似巨能鈣以及治心髒病的藥。在 IT 領域，軟件是老本行就不說了，他還涉足計算機的硬件。當時的傳銷還不算違法，珠海巨人集團還專門成立了一家傳銷部。後來，史玉柱還搞起了服裝、化妝品等業務。此外，他的服裝實業部、化妝品實業部、供銷實業部等十幾個實業部宣布成立，並先後開發出了服裝、保健品、藥品、軟件等30多類產品，但最後大多不了了之。

　　史玉柱在這期間做什麽都很盲目，有點大躍進的味道。當時的他把原計劃 6 年才可能完成的計劃壓縮到了 3 年內完成。多種產品同時推出，當時保健品係列產品開始用廣告進行宣傳，並且廣告都是高密度、高強度的全方位轟炸。當時的珠海巨人集團在同一天，同一個主題，整版將“巨人健康大行動”強勢推出。在這一天廣告覆蓋了全國 38 個城市，這樣的廣告也是空前絕後的。僅這一天，珠海巨人集團廣告的投放量就高達300 萬元。

　　刹那間，珠海巨人集團以這種集中轟炸的方式，一次性推出了計算機、保健品、藥品等三大係列 30 多個產品，其中保健品這一類就推出 12 種新產品。在廣告的投放方麵，它迅速覆蓋了全國50 多家省級以上的新聞媒體，而在全國 50 多萬個商場都出現了珠海巨人集團的營銷網絡，各地公司甚至還專門安排了200 名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續。

　　當然我們不能否認當時大規模的集團軍戰術也在短期內創造出了奇跡：被推出的30 多個產品在上市後的15 天內，訂貨量就突破了3 億元。更讓人歡喜的成果是新聞媒介對巨人集團的一次大聚焦。有上百家新聞媒體在一個月內都把筆鋒集中於巨人集團身上。統計發現，連《人民日報》這種權威媒體，在半個月內，就有4 次以長篇通訊的形式報道了珠海巨人集團；這一個月，國家通訊社——新華社也發5 次通稿。但就在媒體關注的同時，危機也悄然而至。

　　史玉柱當時正是在多元化的猛衝階段，而在中國眾多的企業當中，搞多元化的企業除了複星集團之外，沒有幾個是做成功的。史玉柱說：中國企業家10 年前做一個企業，管理一個企業的最大挑戰在於發現機遇，把握機遇。

　　而隨著這 10 年來經濟法製的進一步規範，各行業之間的競爭進入白熱化的程度，所以現在企業家的最大挑戰在於是否能夠拒絕誘惑。如何管理、如何運營一個企業，以前各行業競爭不激烈，你什麽也不懂，但隻要你進去而別人沒進去，你就能很容易賺到錢。如今競爭激烈了，專業化是十分重要的，但是許多民營企業還是沿用過去的思維、過去的管理方式。

　　就在這些浮華散盡後，問題出現了，因為史玉柱把他的工作重心放在了巨人大廈上，所有跡象都可以表明，做巨人大廈實際上是史玉柱想進軍房地產的一種嚐試，不過，這卻是一次失敗的嚐試。從剛開始的18層、38層、54 層、64 層，巨人大廈設計不斷加碼。因為 64 層的高度與國內的一些高樓並沒有拉開太大的距離，於是史玉柱一咬牙決定建72 層的中國第一高樓。這是史玉柱最為盲目的一次，用他自己的話說，當時對巨人大廈加高的決定不像是一個辦企業的人做出的，倒像是幼兒園裏的一群小朋友在那裏拍板決定的。

　　巨人集團最後失敗了，有許多人在討論他這次失敗的原因。當然眾說紛紜，但是最根本的原因就是，史玉柱當時不夠謹慎，太過盲目地經營眾多產品。用史玉柱自己的話說，他失敗以後，不做服裝的時候，那時庫存下來的衣服，都開始發放給員工，衣服用了十年都沒有用完。

　　由此看來，珠海巨人的失敗教訓以及所有進行過多元化擴張並最終失敗的企業都給了史玉柱一個警告，那就是盲目進行多元化擴張必將元氣大傷。史玉柱後來說：中國民營企業麵臨的最大挑戰不是發現機會的能力，而是領導者的管理能力、知識麵、團隊的精力以及企業的財力的綜合問題。現在各領域的競爭都處於白熱化，管理者隻有管理好企業，集中精力，形成核心競爭力才能立足。

　　現在的史玉柱已經不是十年前的那個他了，現在的他知道了不能盲目地多元化，做企業要做就做專業的。史玉柱現在對曾經的盲目做法有了深刻的體會。因為他在做多元化上吃了虧，明白了做多元化蘊藏著無限危機，暗流湧動。假如想要在市場上站穩腳跟，就要專注地去做企業。

　　史玉柱為了防止自己不再犯同樣的錯誤，采取了一係列的措施。他在集團內部引入決策委員會，幾年之中先後與多個項目擦肩而過，這表明了他自己不做多元化的決心。自己曾經的慘敗以及多位國內民營企業家的沉浮，也讓史玉柱更加徹底地明白了不能盲目進行多元化。