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宏偉目標的可怕
當我們沒有目標的時候是茫然的，但是目標如果過於宏偉的話，那是很可怕的。巨人大廈造成巨人集團的失敗，最根本的原因就是史玉柱定的目標太過於宏偉，與當時他的能力有一定的距離；就是因為當時巨人大廈的建設讓史玉柱不斷地從下屬的公司調取資金，最後導致整個集團資金短缺，以至於巨人集團轟然倒塌。
當年史玉柱的做法是這樣的，他對自己任何一個時間都定下了一個目標，一個很宏偉的收入目標。史玉柱認為，企業有幾種，一是安定的；二是追求眼前利潤的；三是追求長期利潤的；四是既追求長期利潤，又追求社會效益和規模效應的，這種企業使三者相互推動，社會效益和經濟效益存在著必然的聯係。在史玉柱的心目中，巨人集團應該是第四種企業。巨人集團當時的產值目標定得太過宏大，然而他並不知道目標越大風險也就越大，如果沒有經過科學的分析論證，也沒有必要的組織保證，那麽後果必然是很慘重的。
管理學之父彼得·德魯克曾說過：“如果給正在發展中的企業定一個宏偉的目標：企業每年都以10%的速度增長，這將耗盡整個世界的資源，並且長期保持這種增長速度絕不是一種健康的現象。這個宏偉的目標會使得企業變得極為脆弱，與那些製定短期目標並一步步將其實現的管理企業相比，它潛藏著諸多問題，以至於稍有風吹草動，便會釀成企業的重大危機。”這個觀點對於經曆了商界沉浮的巨人領袖史玉柱而言，是再深刻不過的了。
當初史玉柱的“百億計劃”讓人心動，他的“三級火箭”策略每一步的實施也讓人們看到了他的雄心壯誌。完成“百億計劃”的實施步驟主要有：第一步就是為巨人集團第一年的發展規劃實施了具體的方案：將巨人腦黃金投入市場進行導入和測試，並進行巨人隊伍的培訓和鍛煉。對史玉柱來說，巨人集團通過這一步就已經確立了在保健品行業的實力地位，同時也積累了經驗，擴大了隊伍。而巨人的品牌影響力，也確實順利地開始從電腦產品延伸到保健品。
第二步就是讓巨人企業達到規模化發展的水平。這一步的主要任務就在於使企業產品規模和市場營銷規模雙重擴大。在這一階段，史玉柱仍舊強調將速度作為企業提升的重點。他將目標定為將保健品的產品規模做到類似世界500 強、日化品巨頭寶潔那樣的水平，擁有自己龐大而健全的事業部。
第三步的具體方案就是將第二步的計劃進行體係上的規範與完善。首先使巨人企業的整個體係能良性運作，其次是讓巨人跨入連鎖經營領域，之後再進入資源領域。史玉柱眼中的巨人集團，是一個“沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業”的理想企業。
從以上所述的“三級火箭”的內容人們不難看出，史玉柱所希望的巨人集團，終將是一個經營品牌的企業。隻不過巨人所經營的一係列產品不是自己生產，而是由其他企業做代工而已。
在“三級火箭”實際具體運作的過程中，在時間方麵，史玉柱把原計劃在 6 年內才有可能完成的計劃壓縮到在 3 年內完成；在實施的步驟上，把三步當成了兩步走，即把前兩步合並為一步。這些決定都缺乏了理性與謹慎，他的這些目標固然理想，但在“三級火箭”的理論和巨人集團的現實資源上，史玉柱卻沒有把握住均衡，沒有估算到目標與現實之間存在著的巨大差距。
過度地追求宏偉的目標，不切實際隻求快速發展，在還沒有走穩的時候就想要跑，其結果必然隻會“跌倒”。從一係列的宏偉目標中人們可以看出，巨人集團高層失去了務實的理性，也沒有了謹慎處事的心態，隻是一味去追求理想化的東西，使得巨人集團在“三大戰役”打響後，就陷入了四麵楚歌的艱難境地。
宏偉目標是很可怕的，史玉柱在巨人集團陷入困境的時候，也深深地體會到了這一點。目標越大，風險就越大，對於沒有經過科學分析論證就大步向前的巨人集團而言，損失慘重是一種必然。“三大戰役”的開戰讓我們都看到了巨人集團的璀璨奪目，但是這一切就像是曇花一樣，那美麗的時刻隻是一瞬間。
他曾為宏偉的目標製訂了一個“百億計劃”：1996 年巨人集團產值要達到50 個億，1997 年就要完成100 個億的指標，要讓巨人企業呈現一年一大步、一年上一個新台階的現象。在此之後他更是定下了 2000 年要達到企業資產超過百億元指標的宏偉計劃。為了配合他的“百億計劃”，史玉柱在1995年啟動了“三級火箭”策略，超大手筆地將巨人旗下研發出的12 種保健品、10 種藥品以及十幾款軟件同步推向市場，僅僅在投放廣告方麵的費用就達到1 個億。之後他還提出使巨人在一個很短的時間裏超過首鋼和寶鋼的豪言壯語。
史玉柱曾對因自己的宏偉目標讓巨人走入困境這一事業上的轉折點作過這樣的認知：“我發現定很高的目標是很可怕的，這必然會違背經濟規律，讓自己浮躁，讓企業大躍進。回過頭想想，巨人發展的前幾年確實混亂。而在此之後巨人就沒有那麽大的口號了，目標就是把能夠影響結果的每件事情做到最紮實、最透徹，把最下麵的事情做到最好，公司不定定量的指標，把工作做到最好就行了。”而從巨人之後幾年的發展來看，這樣的方法也的確是行之有效的。
史玉柱的宏偉目標固然可取，但是不懂得審時度勢，不知道自己的能力與要實現的東西相距多遠，失敗也是必然。正因為在這裏跌倒過，所以史玉柱吸取了教訓。史玉柱也說巨人集團以前的企業文化非常不對，以往的他總是喜歡提出很多口號，比如“我要做中國第一大”等，本來是想激勵員工，事實上最後把自己也給騙了，自己都以為自己就是老大了。而現在發展中的巨人集團一路上穩紮穩打，每一個腳步都那麽堅實。
當年史玉柱的做法是這樣的，他對自己任何一個時間都定下了一個目標，一個很宏偉的收入目標。史玉柱認為，企業有幾種，一是安定的；二是追求眼前利潤的；三是追求長期利潤的；四是既追求長期利潤，又追求社會效益和規模效應的，這種企業使三者相互推動，社會效益和經濟效益存在著必然的聯係。在史玉柱的心目中，巨人集團應該是第四種企業。巨人集團當時的產值目標定得太過宏大，然而他並不知道目標越大風險也就越大，如果沒有經過科學的分析論證，也沒有必要的組織保證，那麽後果必然是很慘重的。
管理學之父彼得·德魯克曾說過：“如果給正在發展中的企業定一個宏偉的目標：企業每年都以10%的速度增長，這將耗盡整個世界的資源，並且長期保持這種增長速度絕不是一種健康的現象。這個宏偉的目標會使得企業變得極為脆弱，與那些製定短期目標並一步步將其實現的管理企業相比，它潛藏著諸多問題，以至於稍有風吹草動，便會釀成企業的重大危機。”這個觀點對於經曆了商界沉浮的巨人領袖史玉柱而言，是再深刻不過的了。
當初史玉柱的“百億計劃”讓人心動，他的“三級火箭”策略每一步的實施也讓人們看到了他的雄心壯誌。完成“百億計劃”的實施步驟主要有：第一步就是為巨人集團第一年的發展規劃實施了具體的方案：將巨人腦黃金投入市場進行導入和測試，並進行巨人隊伍的培訓和鍛煉。對史玉柱來說，巨人集團通過這一步就已經確立了在保健品行業的實力地位，同時也積累了經驗，擴大了隊伍。而巨人的品牌影響力，也確實順利地開始從電腦產品延伸到保健品。
第二步就是讓巨人企業達到規模化發展的水平。這一步的主要任務就在於使企業產品規模和市場營銷規模雙重擴大。在這一階段，史玉柱仍舊強調將速度作為企業提升的重點。他將目標定為將保健品的產品規模做到類似世界500 強、日化品巨頭寶潔那樣的水平，擁有自己龐大而健全的事業部。
第三步的具體方案就是將第二步的計劃進行體係上的規範與完善。首先使巨人企業的整個體係能良性運作，其次是讓巨人跨入連鎖經營領域，之後再進入資源領域。史玉柱眼中的巨人集團，是一個“沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業”的理想企業。
從以上所述的“三級火箭”的內容人們不難看出，史玉柱所希望的巨人集團，終將是一個經營品牌的企業。隻不過巨人所經營的一係列產品不是自己生產，而是由其他企業做代工而已。
在“三級火箭”實際具體運作的過程中，在時間方麵，史玉柱把原計劃在 6 年內才有可能完成的計劃壓縮到在 3 年內完成；在實施的步驟上，把三步當成了兩步走，即把前兩步合並為一步。這些決定都缺乏了理性與謹慎，他的這些目標固然理想，但在“三級火箭”的理論和巨人集團的現實資源上，史玉柱卻沒有把握住均衡，沒有估算到目標與現實之間存在著的巨大差距。
過度地追求宏偉的目標，不切實際隻求快速發展，在還沒有走穩的時候就想要跑，其結果必然隻會“跌倒”。從一係列的宏偉目標中人們可以看出，巨人集團高層失去了務實的理性，也沒有了謹慎處事的心態，隻是一味去追求理想化的東西，使得巨人集團在“三大戰役”打響後，就陷入了四麵楚歌的艱難境地。
宏偉目標是很可怕的，史玉柱在巨人集團陷入困境的時候，也深深地體會到了這一點。目標越大，風險就越大，對於沒有經過科學分析論證就大步向前的巨人集團而言，損失慘重是一種必然。“三大戰役”的開戰讓我們都看到了巨人集團的璀璨奪目，但是這一切就像是曇花一樣，那美麗的時刻隻是一瞬間。
他曾為宏偉的目標製訂了一個“百億計劃”：1996 年巨人集團產值要達到50 個億，1997 年就要完成100 個億的指標，要讓巨人企業呈現一年一大步、一年上一個新台階的現象。在此之後他更是定下了 2000 年要達到企業資產超過百億元指標的宏偉計劃。為了配合他的“百億計劃”，史玉柱在1995年啟動了“三級火箭”策略，超大手筆地將巨人旗下研發出的12 種保健品、10 種藥品以及十幾款軟件同步推向市場，僅僅在投放廣告方麵的費用就達到1 個億。之後他還提出使巨人在一個很短的時間裏超過首鋼和寶鋼的豪言壯語。
史玉柱曾對因自己的宏偉目標讓巨人走入困境這一事業上的轉折點作過這樣的認知：“我發現定很高的目標是很可怕的，這必然會違背經濟規律，讓自己浮躁，讓企業大躍進。回過頭想想，巨人發展的前幾年確實混亂。而在此之後巨人就沒有那麽大的口號了，目標就是把能夠影響結果的每件事情做到最紮實、最透徹，把最下麵的事情做到最好，公司不定定量的指標，把工作做到最好就行了。”而從巨人之後幾年的發展來看，這樣的方法也的確是行之有效的。
史玉柱的宏偉目標固然可取，但是不懂得審時度勢，不知道自己的能力與要實現的東西相距多遠，失敗也是必然。正因為在這裏跌倒過，所以史玉柱吸取了教訓。史玉柱也說巨人集團以前的企業文化非常不對，以往的他總是喜歡提出很多口號，比如“我要做中國第一大”等，本來是想激勵員工，事實上最後把自己也給騙了，自己都以為自己就是老大了。而現在發展中的巨人集團一路上穩紮穩打，每一個腳步都那麽堅實。
