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要有靈活的創業頭腦
在創業過程中，很多創業者往往會因小失大，往往會安於現狀，因此，很多創業者都被市場所淘汰，企業也沒有更大的發展。失敗的創業者往往會把這歸咎於現實與理想之間的差距，但是，事實上卻是因為他們的抱負不夠遠大、眼光不夠長遠。要知道做任何事，都要有目標，甚至是不斷突破原有的目標，不斷超越自己，這樣，才會讓你的創業之路更長久、更成功。
史玉柱認為，如果一個創業者隻是長久從事一個產品的開發或銷售，那麽總有一天必定會被市場所淘汰。相反，如果創業者同時經營多種產品的話，就會大大降低創業風險，也就像人們常說的“東邊不亮西邊亮”。這是一種降低創業風險的最佳辦法，畢竟，用戶對一種產品的需求量和喜好都是十分有限的，但是，“東邊不亮西邊亮”應該是創業者在創業初期還處於道路迷茫期的自保策略；對於處在發展期的創業者來說，應該以支柱產業為主，然後逐漸向周邊產業發展。如果一個企業的產品線過多，從表麵上看雖然是均衡發展的，但其實是缺乏必要的核心產品，長久發展下去，會出現很多致命的問題。產品種類過於豐富，必定會造成部分產品賺錢、部分產品賠錢的狀況，而這樣的狀況最多隻允許出現在以一個品牌為主的不同產品，或者是計劃性地銷售的幾個產品，把其餘部分產品進行虧本銷售，從而來提高主推產品的情況下。
史玉柱感受到漢卡銷售網絡的強大之後，決定采取戰略轉型，逐步開展多元化的發展戰略。1994 年下半年，國外的一些軟件大舉進軍中國，給漢卡的銷售市場帶來了很大的衝擊和影響，大大侵占了巨人集團其他軟件產品的生存空間。在這種局勢混亂的情況下，史玉柱出其不意地把目光轉向了保健品領域，他大膽斥資1.2 億元開發全新產品——腦黃金。而當時的保健品行業，因為有了史玉柱，也增添了很多色彩。
在媒體投入上，腦黃金在中央電視台是以形象宣傳為主，在區域媒體上是以功能訴求為主，同時側重地方日報、晚報的廣告投放，三天一期，而且還輔之以科普文章，此外，還加上海報、掛旗等各種戶外宣傳。那時，腦黃金僅在華東地區每天的廣告投放額就高達 10 萬元，但其投入和產出的比例卻達到了1∶8.麵對這種無處不在的瘋狂廣告戰，老百姓的眼中時時刻刻都有腦黃金的廣告形象，品牌意識不斷地被強行植入到人們的心中。
在銷售渠道上，巨人公司在全國各地創辦了分公司，設立了營銷部，對全國市場強力出擊。1994 年11 月，腦黃金的全國市場正式啟動，史玉柱把市場分為華東、華南、中南、西南、西北、華北、東北七大片區，在省、自治區、直轄市設立了分公司。史玉柱對打開市場的時間要求非常嚴格，比如在華東市場試銷期間，分公司必須要在短時間內建成。當年有的分公司經理直接帶著匯票赤膊上陣，不到一個月就可以建好一個分公司。史玉柱親自主抓銷售人員的培訓工作，他對每一位分公司的經理都灌輸同一種理念，即健腦觀念與渠道網絡經銷的場麵要廣泛鋪開，最重要的是“回款才是硬道理”。此外，史玉柱在集團總部還設立了營銷管理部，向各個分公司經理不停地施壓，要他們在短時間內打開銷售市場，實現銷售回款。這樣的高速建設渠道，與大多數經濟學家的理論截然相反，大多數經濟學家都認為這樣對於公司總部的管理要求過高，而且還非常容易出現管理混亂、回款不及時等諸多不良現象，但是，這也足以證明史玉柱的膽識，因為銷售渠道的投入是非常大的，而且很多分公司在剛開始的時候都是區域經理一個人支撐著，表麵上看史玉柱是在趕鴨子上架，但是，仔細分析的話，這其實並不是史玉柱在“趕”經理，而是市場需求在趕經理上架。為什麽要這麽說呢？因為在建設銷售渠道的同時，電視台、報紙，各大媒體上的廣告已經同步進行了，當然，廣告所產生的購買需求，就需要通過區域經理進行銷售來達到滿足了。
在輔助銷售產品方麵，史玉柱的各類促銷手段鋪天蓋地。當時，在硬廣告全麵開花的同時，史玉柱還要求加大軟性廣告宣傳的比重，要注重收集消費案例，大力對腦黃金臨床檢驗報告、典型病例以及科普知識進行宣傳。為了配合宣傳，巨人集團的《巨人報》印刷數量達到了100 多萬份，以夾報贈送和直投入戶等方式大範圍散發。因此，《巨人報》也成為了當時中國企業印刷數量最多的“內刊”。這也足以說明，當時巨人集團對腦黃金的宣傳力度有多大。那時候軟文還不是很多，因此，老百姓也非常相信報紙上的科普性文章。
這樣一來，史玉柱的腦黃金一下子就成為了消費者普遍認定的好產品，也成為了所有保健品中的“香餑餑”。而史玉柱采取的軟文宣傳方式，也一度成為後起之秀的學習典範。
顯然，史玉柱具有非常靈活的創業頭腦，這一次他又賭對了，他成了保健品行業的領跑者。所以，我們不得不承認，為什麽有些人能賺大錢，有些人卻永遠也賺不了錢，這就是成功者和失敗者之間最大的差別，這與創業者對市場形勢的把握和分析能力是有直接關係的。
此外，保健品的利潤也是最高的，這也是史玉柱從事保健品行業最主要的原因。據資料顯示，腦黃金從1994 年10 月至1995 年2 月，僅僅5 個月的時間內，在供貨不足的情況下，銷售回款突破了1.8 億元，使史玉柱“暴力營銷”的策略獲得了顯著的成果。在當時的三株、太陽神等保健品還在農村做牆體廣告的時候，“既有賊心又有賊膽”的史玉柱已經采用鋪天蓋地、無孔不入、狂轟濫炸式的廣告策略以及渠道建設進行嚴格管理，使一款全新的保健品在有13 億人口的中國變得家喻戶曉、婦孺皆知。
可以這麽說，史玉柱是那種要麽不做，要做就要做到最好的人。他有靈活的創業頭腦，可以依照市場需求適時改變策略，同時，他還有獨特的思維方式和過人的膽識，有一套屬於自己的銷售策略，這些使得他不斷擴展自己的創業領域，使得他不斷取得成功。
任何一個創業者都需要有靈活的頭腦，懂得審時度勢地增加自己的產品種類，拓展自己的創業領域，進行多元化經營。隻有這樣，才能在這個多元化的市場中長久立於不敗之地；否則，終究有一天，會被市場無情地淘汰。
史玉柱認為，如果一個創業者隻是長久從事一個產品的開發或銷售，那麽總有一天必定會被市場所淘汰。相反，如果創業者同時經營多種產品的話，就會大大降低創業風險，也就像人們常說的“東邊不亮西邊亮”。這是一種降低創業風險的最佳辦法，畢竟，用戶對一種產品的需求量和喜好都是十分有限的，但是，“東邊不亮西邊亮”應該是創業者在創業初期還處於道路迷茫期的自保策略；對於處在發展期的創業者來說，應該以支柱產業為主，然後逐漸向周邊產業發展。如果一個企業的產品線過多，從表麵上看雖然是均衡發展的，但其實是缺乏必要的核心產品，長久發展下去，會出現很多致命的問題。產品種類過於豐富，必定會造成部分產品賺錢、部分產品賠錢的狀況，而這樣的狀況最多隻允許出現在以一個品牌為主的不同產品，或者是計劃性地銷售的幾個產品，把其餘部分產品進行虧本銷售，從而來提高主推產品的情況下。
史玉柱感受到漢卡銷售網絡的強大之後，決定采取戰略轉型，逐步開展多元化的發展戰略。1994 年下半年，國外的一些軟件大舉進軍中國，給漢卡的銷售市場帶來了很大的衝擊和影響，大大侵占了巨人集團其他軟件產品的生存空間。在這種局勢混亂的情況下，史玉柱出其不意地把目光轉向了保健品領域，他大膽斥資1.2 億元開發全新產品——腦黃金。而當時的保健品行業，因為有了史玉柱，也增添了很多色彩。
在媒體投入上，腦黃金在中央電視台是以形象宣傳為主，在區域媒體上是以功能訴求為主，同時側重地方日報、晚報的廣告投放，三天一期，而且還輔之以科普文章，此外，還加上海報、掛旗等各種戶外宣傳。那時，腦黃金僅在華東地區每天的廣告投放額就高達 10 萬元，但其投入和產出的比例卻達到了1∶8.麵對這種無處不在的瘋狂廣告戰，老百姓的眼中時時刻刻都有腦黃金的廣告形象，品牌意識不斷地被強行植入到人們的心中。
在銷售渠道上，巨人公司在全國各地創辦了分公司，設立了營銷部，對全國市場強力出擊。1994 年11 月，腦黃金的全國市場正式啟動，史玉柱把市場分為華東、華南、中南、西南、西北、華北、東北七大片區，在省、自治區、直轄市設立了分公司。史玉柱對打開市場的時間要求非常嚴格，比如在華東市場試銷期間，分公司必須要在短時間內建成。當年有的分公司經理直接帶著匯票赤膊上陣，不到一個月就可以建好一個分公司。史玉柱親自主抓銷售人員的培訓工作，他對每一位分公司的經理都灌輸同一種理念，即健腦觀念與渠道網絡經銷的場麵要廣泛鋪開，最重要的是“回款才是硬道理”。此外，史玉柱在集團總部還設立了營銷管理部，向各個分公司經理不停地施壓，要他們在短時間內打開銷售市場，實現銷售回款。這樣的高速建設渠道，與大多數經濟學家的理論截然相反，大多數經濟學家都認為這樣對於公司總部的管理要求過高，而且還非常容易出現管理混亂、回款不及時等諸多不良現象，但是，這也足以證明史玉柱的膽識，因為銷售渠道的投入是非常大的，而且很多分公司在剛開始的時候都是區域經理一個人支撐著，表麵上看史玉柱是在趕鴨子上架，但是，仔細分析的話，這其實並不是史玉柱在“趕”經理，而是市場需求在趕經理上架。為什麽要這麽說呢？因為在建設銷售渠道的同時，電視台、報紙，各大媒體上的廣告已經同步進行了，當然，廣告所產生的購買需求，就需要通過區域經理進行銷售來達到滿足了。
在輔助銷售產品方麵，史玉柱的各類促銷手段鋪天蓋地。當時，在硬廣告全麵開花的同時，史玉柱還要求加大軟性廣告宣傳的比重，要注重收集消費案例，大力對腦黃金臨床檢驗報告、典型病例以及科普知識進行宣傳。為了配合宣傳，巨人集團的《巨人報》印刷數量達到了100 多萬份，以夾報贈送和直投入戶等方式大範圍散發。因此，《巨人報》也成為了當時中國企業印刷數量最多的“內刊”。這也足以說明，當時巨人集團對腦黃金的宣傳力度有多大。那時候軟文還不是很多，因此，老百姓也非常相信報紙上的科普性文章。
這樣一來，史玉柱的腦黃金一下子就成為了消費者普遍認定的好產品，也成為了所有保健品中的“香餑餑”。而史玉柱采取的軟文宣傳方式，也一度成為後起之秀的學習典範。
顯然，史玉柱具有非常靈活的創業頭腦，這一次他又賭對了，他成了保健品行業的領跑者。所以，我們不得不承認，為什麽有些人能賺大錢，有些人卻永遠也賺不了錢，這就是成功者和失敗者之間最大的差別，這與創業者對市場形勢的把握和分析能力是有直接關係的。
此外，保健品的利潤也是最高的，這也是史玉柱從事保健品行業最主要的原因。據資料顯示，腦黃金從1994 年10 月至1995 年2 月，僅僅5 個月的時間內，在供貨不足的情況下，銷售回款突破了1.8 億元，使史玉柱“暴力營銷”的策略獲得了顯著的成果。在當時的三株、太陽神等保健品還在農村做牆體廣告的時候，“既有賊心又有賊膽”的史玉柱已經采用鋪天蓋地、無孔不入、狂轟濫炸式的廣告策略以及渠道建設進行嚴格管理，使一款全新的保健品在有13 億人口的中國變得家喻戶曉、婦孺皆知。
可以這麽說，史玉柱是那種要麽不做，要做就要做到最好的人。他有靈活的創業頭腦，可以依照市場需求適時改變策略，同時，他還有獨特的思維方式和過人的膽識，有一套屬於自己的銷售策略，這些使得他不斷擴展自己的創業領域，使得他不斷取得成功。
任何一個創業者都需要有靈活的頭腦，懂得審時度勢地增加自己的產品種類，拓展自己的創業領域，進行多元化經營。隻有這樣，才能在這個多元化的市場中長久立於不敗之地；否則，終究有一天，會被市場無情地淘汰。
