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第二節 萬明堅，國產手機夢的“癮君子”
萬明堅簡介：
出生時間1964年；
畢業院校成都電子科技大學；
學曆博士。
1985年獲成都電子科技大學通信電子係統及信號處理專業碩士學位；
1988年獲成都電子科技大學電子及通信係統學科工學博士學位；
1991年擔任深圳桑達實業股份公司工程師；
1994年擔任TCL通訊設備股份有限公司副總工程師、技術開發部部長；
1997年擔任TCL通訊設備股份有限公司董事副總經理、廣東TCL數字信息技術研究開發中心主任；
1999年擔任TCL移動通信有限公司董事總經理；
2002年擔任TCL通訊設備股份有限公司董事總經理、TCL集團股份有限公司董事、TCL金能電池有限公司董事長、TCL工業研究院董事。
萬明堅其人：
純粹萬明堅
萬明堅之於國產手機的意義，並不亞於TCL。從某種程度上而言，萬明堅已經成為了國產手機一段刻骨銘心的歲月符號，他的意義不容抹殺。
一石激起千層浪。2004年歲末，一則觸目驚心的公告令業內人士久久難以平靜，萬明堅下課了！簡簡單單的六個字，含蘊了幾多憐惜、幾多歎惋、幾多滄桑，也許還有幾多慶幸。
萬明堅，是一個十足的爭議性人物，他的功與過、得與失、成與敗交相輝映，在中國手機業甚至中國職業經理人群體的職業生涯中，絢出了一道瑰麗的彩虹。簡單的“功過參半”，似乎仍難以言盡一個多姿多彩的萬明堅，他並不是一個簡單純粹的人，但他人性深層的躁動因子，卻又是如此純粹而無暇。
萬明堅主動而大膽，他可以為了一個看似成功渺茫的機會，拚卻一生抱負，也要奮起一搏。
當別人在TCL懾於李東生的威嚴噤若寒蟬時，他會第一個站起來，直抒己見，即使對“喜歡在內部破口大罵的李總”他一開始也不理不睬。
萬明堅很執著，有著傳道士般的敬業和虔誠。他可以一年裏日以繼夜地上下奔波，滿世界遊走，隻為了肩頭包袱裏那堆“鄉長太太的手機”，他會常常迫不及待地打開大包，把手機晾曬出來，像一個超級推銷員那樣征詢別人的意見。在遭遇管理瓶頸的時候，他會親自北上求教第一流的管理專家，聽課時，他會像一個不諳世事的小學生那樣虔誠，有時他的安靜常常會“讓周圍的人大吃一驚”。
萬明堅孤傲而直率，他可以在出租車上，因與鄰座意見不合而生“推開車門把他踢出去”的衝動。也許是因為太過直率，他的硬氣總是讓人感覺孤傲。他可以在非常隆重的TCL所有高管齊聚的答記者問的會議上，大搶與他不同行業但平起平坐同門老總的風頭，說：“這個問題，我也能回答。”，絲毫不會顧及旁坐一臉的尷尬。
萬明堅性情張揚，甚至張狂。他會要求經銷商在“當地最高檔的酒店鋪上紅地毯，並且夾道歡迎”，大有國家領導人出訪的風範。他也會動輒讓下屬請3輛警車在前麵鳴鑼開道，然後自己在10輛“大奔”的簇擁下，堂皇於街市，在鬧市中“萬總萬歲”的呼聲中快意滑過。
主動、大膽、執著、孤傲、直率、張揚甚至張狂……一切的一切，都隻是在用不同的聲音表達一個共同的萬明堅：個性出眾，不曉圓滑。他隻是一個凡人，他有著凡人一樣的七情六欲，有著凡人的步履滄桑，他的起與落，隻是在言述一個凡人的普通故事。他一度神話般超脫了凡人的境界，但現在，他又回歸到了他的最開始。萬明堅，仍然是，並且隻是那個萬明堅。
萬明堅其事：
初戰告敗
一天，TCL為組織活動而在辦公樓一層排演雙人舞，當組織者正為雙人舞的人選而犯愁時，一個人從11層徑直跑下來，聲稱自己不僅擅長體育、唱歌，也能跳這種雙人舞，請組織者下次一定記得用他。這個人就是萬明堅。當時他還隻是TCL通訊公司研發部的一名工程師。
相似的情形又發生在1998年。萬明堅此時已是TCL通訊公司主管研發的副總經理。他認定做手機有前景，就多次主動遊說李東生。當時的TCL通訊公司正處於低穀，固定電話機業務的利潤非常稀薄。遊說的次數多了，李東生便開始仔細考慮這件事。
1998年年底，吳邦國到廣東省視察時對當時主管工業的副省長建議，像TCL這樣的公司可以進軍移動電話業務。這位副省長馬上打電話給當時正在香港的李東生，李東生即刻從香港趕到廣州。與此同時，萬明堅也按李東生的指示從惠州趕到廣東省政府。他們在省長辦公室裏談了一個多小時，TCL集團進軍手機新業務的計劃就這樣敲定了。
1999年春節，萬明堅同李東生一起跑到意大利考察。大約半年時間後，TCL移動通信有限公司啟動了，總經理即是萬明堅。
1999年3月29日，萬明堅帶著3個人組建起來的草創班子在惠州江北租來的一間房子裏開始了艱苦卓絕的創業過程。
當時，甚至包括TCL內部很多人都沒有對其寄予多大期望——那時的TCL電器銷售公司（彩電）正如日中天，以電腦為核心的3C產業正如火如荼，李東生率領的TCL正處於迅速的爬升過程之中。
1999年，TCL移動通信和意大利“特靈通”合作開發手機，相繼借勢推出9910、9920、9930係列手機，但市場反應平平。當年，TCL移動虧損了2000萬元。
2000年，TCL移動通信和法國“薩基姆”合作開發9980係列，將9980作為重點產品於2000年7月推向市場。但是產品推向市場以後卻出現滯銷，造成產品積壓。情急之下，萬明堅帶領隊伍親自到成都、武漢等地摔手機、比信號，通過這種方式進行市場推廣。直到2001年上半年，通過外形改進以及降價等手段，9980才處理完。
草創階段一連串的挫敗，與集團內外的強大壓力，嘲諷、鄙夷、中傷甚至誣蔑讓萬明堅有些堅持不下去了。最後在李東生的安撫、鼓勵和更大資源的支持下。
萬明堅終於重整旗鼓，意圖再戰。
走過對外合作的彎路之後，萬明堅痛定思痛，經過縝密思考，開始迅速而大膽地實踐自己的經營思想。2000年10月，他衝破阻力推出了自主開發的全球第一款寶石手機——TCL999D。這個產品不但以第一款國產高檔手機的地位改變了外國品牌獨霸國內高端市場的格局，而且讓TCL手機找到了奮起一搏的支點。
一款機型的天下
一款機型，徹底改變了萬明堅的命運。
當時，為突破摩托羅拉、諾基亞和愛立信聯手布下的天羅地網，萬明堅作出了兩個非常重要的決定：第一就是把TCL手機定位為高端中的低價位手機；第二就是製定了定向追趕、重點突破的戰略。萬明堅的考慮是，摩托羅拉等手機的利潤高達200%，隻要它們犧牲一點利潤，TCL連打價格戰的機會都沒有，因此TCL隻能做高端。而要與這些國際廠商全麵開戰又是不現實的，TCL隻能把所有的人、財、物集中於一點打擊對手。
萬明堅把定向追趕的目標鎖定為了摩托羅拉V998機型。V998是摩托羅拉非常暢銷的一款機型，TCL就以這款機型為追趕目標，推出了TCL999D機型。999D是一款非常成功的機型，它徹底引爆了TCL手機的銷售，這也驗證了萬明堅“在中國市場上憑一個產品完全可以成功”的判斷。
TCL999D的成功上市讓萬明堅找回了自信，他開始覺得，靠慣有的大眾化路數是無法讓TCL手機徹底擺脫困境的，要突圍，就得尋找到一些特立獨行的差異化打法。技術和質量的短期突破於國產手機並不現實，TCL能否在中國特定的市場背景下，尋求一種超越技術和質量的“洋手機式打法”的慣性思維的中國式打法呢？
他冷靜下來，對當時的摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、飛利浦、三星等手機進行了仔細的分析。他看到，這些洋品牌手機大多是世界500強企業，公司資本金雄厚，並且切入中國市場的時間早，在中國市場早已積累了相當的人脈、市場資源和品牌聲譽。它們的廣告創意很漂亮，促銷手法也是花樣百出，最為強大的是他們的研發實力，他們新機型的推出時間相當快，平均每兩三個月甚至一個月就有一款新機型推出，並且質量和外觀相當考究，並沒有因為速度提升而有絲毫的折扣。在價格檔位上，他們實行高中低端全麵覆蓋，以全麵封殺國產手機的生存空間，如摩托羅拉公司推出零售價位僅1100元左右的M3688中文雙頻手機，而諾基亞主力機型5110零售價也降至1300餘元。國產手機生存形勢相當嚴峻。
但與此同時，萬明堅也發現，洋巨頭們也有它們的致命軟肋：“大戶製”營銷網絡的交叉重疊，價格體係的混亂無序，產品在市場上的衝貨頻頻，售後服務也沒有保障，隻要國產手機能夠在其中找到市場空隙，就有自己的生存空間。國產手機的生存空間，是國內的手機經銷商們給予的，萬明堅認識到了一個關鍵的市場因素：經銷商。要成事，必先借勢，國內的經銷商們無非是希望銷售或代理的一個產品有足夠的利潤空間，貨物不積壓，流通速度要快，產品質量穩定，售後服務有保障，企業要有相當的實力、品牌聲譽和資源。
深思熟慮之後，萬明堅心中有了輕重緩急，他決心以差異化的產品打造一個人所公認的TCL品牌，在品牌的強勢傳播的基礎上，上行高端，直接攻取洋品牌手機的老巢，讓它們猝不及防，倉促防守，分散對中低端市場的注意力，然後自己再渠道下沉，在中心城市之外廣布網絡，搶占二三級市場的空白地帶，構築與洋品牌對壘的堅實陣地。
於是，2001年1月，全球第一款鑽石手機——TCL999D誕生了，並順利在雅寶網站上拍賣至3.8萬元成交。萬明堅不是憑技術和質量，而是憑借外觀上的改進，闖進了國產手機不敢想像的高端洋品牌手機陣營，與洋品牌公然叫板。
寶石手機奠定了萬明堅在TCL的不朽功勳。在外人看來，寶石手機隻是個嘩眾取寵的偏門招數，萬明堅以一款寶石手機睥睨群雄，是他“無心插柳”的機遇。但萬明堅不這麽認為，他有一套自己的哲學，他認為TCL寶石手機，蘊涵著經營的大智慧。
萬明堅曾提起過他最初的假設和初衷。在設計產品時，我們會充分考慮到中國消費者的特點。對於手機外形，歐洲人不一定追求小，但他們追求實惠，而中國消費者要求外觀漂亮，消費文化觀念不一樣。我們對中國人的消費心理要比國外企業了解得更透徹。
萬明堅一直都很堅信自己的抉擇，即使是在眾叛親離的最困難時刻。在寶石手機的決斷上，他果斷地力排眾議，讓TCL手機在手機群雄中得以殺出一條血路。萬明堅對寶石手機篤信不疑，抱以了極大的厚望，他堅信推出的2萬元的鑽石手機，一定會得到消費者的接受和認同。
這款極品手機的麵板上鑲嵌了一顆0.5克拉的南非鑽石和12顆小鑽。國外品牌手機也有賣過一萬五、兩萬多的，但是沒有像在中國賣的勞力士一樣，成為一種顯示使用者地位和身份的象征。既然一個沒有很高技術含量的手表可以成為萬人爭捧的極品，為什麽手機就不可以呢？這個問題，萬明堅私下裏反問了自己很多次，最後他終於狠下心，將寶石手機推向市場。
金喜善情緣
很快，寶石手機如一匹脫韁野馬，在手機高端市場上迅速叫響了自己的名聲。首先進攻高端而不是從中低端突破，當時在手機業，萬明堅的異舉曾招致大多數人的置疑。不少人認為，現在是我們在爭奪國外手機市場，在各方麵實力都不領先的情況下，國產手機首先應該走中低檔路線，共同擴大國產手機的市場份額。
萬明堅又一次表現出了異於常人的思維邏輯。他早已一針見血地看到，洋品牌手機的核心利潤不在它的中低檔機，它的低檔手機，已經接近虧本，不會有錢賺了。而他的高檔手機呢？比如摩托羅拉998，它的邊際利潤很高，尤其在早期，如果我們進入這裏，迫使它不得不降價，一次降二三十萬台，每台降100元就降下幾千萬元到一個億。我們與洋品牌爭奪的是什麽呢？我們爭奪的是利潤，他們每年拿走上百億元人民幣，我們考慮的是如何把他們拿走的這部分利潤攤薄。他們的厚利被攤薄了，我們就取得了勝利。
TCL999D進入市場的使命正是如此。999D進入市場後，可以說基本上攤薄了洋手機們幾千萬、一個億的利潤。因為他們必須要降價，如果不降，999D一下就把他們給抵死了。這樣，他們就沒有那麽多利潤來彌補低檔手機跟國產手機搶奪市場的實力，實際上反過來有助於國產手機的低檔手機爭奪市場的勝利。一句話，攤薄對方高端手機的利潤後，隨即就減低了其低檔手機的競爭力，那麽中低端市場上，洋手機就必然走入劣勢。
“如果我們從高端手機市場切入，並不是說我們要賣高價格，而是說我們要做出與他們類似的高端技術手機，這就需要靠技術、靠腦袋、靠我們的研發力量、靠文化概念獲勝。TCL999D及其係列機型就是在這種背景之下策劃的”，萬明堅言辭篤定。
為了讓自己在高端市場上行走得更有分量，萬明堅大膽地進行了品牌傳播的創新。2001年7月29日，萬明堅以1000萬元人民幣聘請國際巨星金喜善為TCL手機形象代言人，並聘請著名導演張藝謀親自執導電視廣告片的製作。
萬明堅一直認為，國產手機難以被市場接受，從市場實際來看，不是由於質量、功能等原因，而是由於國產手機的品牌力與洋品牌手機還有一段距離。國產手機在成長初期難以被市場接受，很大程度在於消費者。消費者並不了解國產手機究竟好在哪兒，他們並不知道我們是完全按照國際電聯的標準來做的。我們的手機一樣可以到國際上有GSM網絡的地方漫遊，這都是通用的。從起步階段的OEM、ODM，到我們自己研發的TCL999D，都是完全按照國際標準來做的。然而消費者並不了解手機行業的背景，也不了解我們開發手機的模式。
他認為關鍵是宣傳和溝通的問題。
洋品牌手機每年都組織大量記者，搞一個大型活動，增強跟新聞媒介的交流。如果宣傳作得到位，消費者同樣也會認同和接受國產手機的。於是，從2001年8月份起，TCL手機在廣州、成都、武漢、太原等地進行的9980打擂台活動，就是要通過這種麵對麵的較量，真實展示國產手機的實力。從這些活動的反饋來看，並不像廠家和業界認為的，以為國產手機不如洋品牌、難以被市場接受等。這個活動，與金喜善廣告形成了“一空一地”的聯動配合，有力促進了TCL9980的銷售。
後來有人評述說，TCL手機耗巨資請一個女人在屏幕裏扭動身姿笑了一笑，就花掉了1000萬人民幣，而且還不包括後續輔助追加的160億韓元的市場攻勢，也未免太過燒錢。果真是燒錢之舉嗎？萬明堅不以為然。
萬明堅“欽點”金喜善，是因為她值這個價錢。金喜善畢業於韓國中央大學戲劇係。除了做電視主持之外，還拍了20多部電視劇。
金喜善以姣好的麵容、迷人的身材以及出色的演技征服了韓國內外的觀眾，並在日本、中國等國逐步走紅。在韓國，“男有安在旭，女有金喜善”已成為不爭的事實。在中國，金喜善隨著“韓流”的大舉入境更是家喻戶曉，金喜善已成為很多影迷崇拜的偶像。其實，TCL就是看重金喜善活潑、健康的形象，認為她會逐漸成為實力派國際明星，這與作為實力派企業立足長遠發展的成立之初，就立意做世界級移動通信企業的TCL不謀而合。
也許真實的數據更能粉碎流言。事實證明，啟用金喜善後，TCL手機的季度銷售額達到了104萬部，這個國產手機同行們難以企及的一個量能躍升，萬明堅做到了。
金鑽石計劃
一項更為重要的任務也同時出現在了萬明堅麵前，那就是迅速建立一張牢不可破的“進可攻，退可守”的網絡據點。在傳播上築起了高額勢能之後，萬明堅迫切需要一個能夠疏導勢能的管道。傳統的渠道建製怠慢而滯後，並且為洋品牌手機所占有，要突破，就得找出路。於是，萬明堅打破了傳統手機渠道的建製，按照自己的思路構築TCL手機的江山。
萬明堅重新盤點了自身的資源優勢。作為國內著名的家電生產商，TCL雖然隻是手機業內的“新手”，但卻有著其他手機品牌望塵莫及的渠道資源和渠道操作經驗，龐大的渠道資源可以使TCL手機迅速滲透市場，同時得到強大的人力支持。在家電渠道操作中的經驗也可以幫助TCL更好地選擇手機渠道模式，以及合理分配和保障渠道利益，得到渠道成員的支持，增強渠道推力。
在TCL手機進入市場之初，洋品牌仍然沿襲傳統的“廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者”這一經典營銷模式，但這一模式隨著市場競爭的加劇正在發生裂變，銷售渠道已經進入一個網絡多元化階段。萬明堅決定打破渠道的僵局，變被動為主動，創建混合型營銷新模式——既投入人力、物力、資金建立全國性營銷網絡，又適應產品市場的變化，積極尋找全國性、地區性的代理商和包銷商，兩者同氣連枝，互相策應，以掎角之勢插入市場的每一處空白（事後，該渠道模式被其他廠商紛紛效仿，如今已經成為國產手機賴以成事的“利器”）。
“得渠道者得天下”，但是對於企業而言，要想真正得到“渠道”並不是件容易的事。由於中國國情的特殊性和複雜性，國內手機經銷商大多還很弱小，而且分布極散，缺乏統一協作的精神，稍微大點的經銷商又“寄生”於洋品牌身上。因此，如何取得經銷商長期信任、共同發展，就成為國產手機通過渠道製勝的關鍵。
萬明堅想在前頭，先行一步，號召成立金鑽夥伴俱樂部，實施“金鑽石計劃”。金鑽石計劃旨在通過鼓勵經銷商銷售，在市場中達到一定量的規模，從而進一步獲得TCL銷售優惠政策和市場資金支持。終端的金鑽夥伴俱樂部，由TCL的四大銷售區域分別給予直接支持，以便於信息共享形成多渠道溝通，提高成員的忠誠度，增強渠道抗風險能力，TCL公司的整體渠道也獲得了由大城市市場向縣、市級市場全麵下沉的機會，兩方形成了全麵夥伴關係。借助於這樣的戰略合作型組織，TCL手機得以完全實現自己在渠道內“合縱連橫、深度分銷”的思想。
應該說，TCL金鑽夥伴俱樂部的建立，使客情關係在溝通方麵有了一個質的飛躍，吸引了一大批同TCL公司誌同道合的經營夥伴，並組成了一隻緊密圍繞在公司周圍和公司榮辱與共的經銷商隊伍。這支經銷商隊伍與TCL移動通信事業目標一致、利益一致，共同經營TCL手機市場，共同分享成果。作為一個擁有具備幾十億贏利能力的企業來說，擁有這樣強勢的渠道模式，實在是一種必然的結果，同時更是該企業的幸事！
該政策一出台，就吸引了包括鬆林通信、環億通、江波移動通信、迪信通移動通信等國內諸多移動手機經銷商的加盟。如今，金鑽夥伴俱樂部已經擁有近百家全國及省級經銷商和1000多家地市級經銷商。這種渠道同盟組織，不僅有助於變傳統的、以契約為主的鬆散型關係為戰略夥伴型的長期關係，提高渠道成員忠誠度，更有助於增強渠道的抗風險能力和競爭能力，達到多方共贏的目的。從企業的角度來說，一旦穩定了龐大的市場資源，也就占據了市場主動權和優勢。正是借助他們的營銷網絡，TCL手機才能將自己的產品以最快的速度擺上中國區域的各個市場。
正是從這個角度出發，業內有人士評價：“金鑽夥伴俱樂部”拯救了整個TCL手機！
然而，要讓經銷商對自己死心塌地，並不是一件容易的事情，說白了經銷商選擇廠商的標準仍然是“有奶便是娘”，沒有足夠的利潤空間，他們是不會跟隨的。萬明堅深諳內裏的玄機。為了讓金鑽石計劃真正得到經銷商的支持，實現經銷渠道的互動，產生連鎖效應，TCL決定將更多的利潤讓給經銷商。
2001年，TCL對整體銷售網絡進行了重新劃分，TCL移動通信集團下轄7個分公司，各分公司管轄周邊代表處。總公司在生產基地完全以生產成本價格向分公司供貨，分公司可以向總公司提出提貨申請，然後提貨。各經銷商以同樣的方式向分公司或分銷商提貨，全方位的經濟關係使TCL手機的整體渠道體製向機動型薄渠道靠攏。
根據這種分銷方式，TCL生產基地向分公司供貨保持3%左右的收益，而把更多利潤讓位於終端，使經銷商對市場起到重要的帶動作用，從而把握消費群體的整體傾向。
2002年底，TCL新推出一項“銷一部手機獎100元”的政策，該政策一出就出現了經銷商蜂擁包銷TCL手機的景象。隨後的調價補差（廠家統一調低價格，給經銷商補足差額貨款）更是讓各個經銷商吃足了定心丸。有消息稱，僅在2001年，中郵普泰的TCL手機銷售額就達到20億元，利潤過億元，當時的主要問題是產能不足，市場需求竟然超過供給30%！
強勢傳播、混合型網絡和戰略到位，徹底夯實了TCL手機在業內的地位，萬明堅也因此在手機業內一言九鼎。
梟雄離去
天有不測風雲。萬明堅在經曆了2002、2003僅僅兩年的風光後，又開始麵臨著新的挑戰。2003年末開始，洋手機在懵懂中接受了國產手機的輪番炮轟後，終於醒過神來，開始對國產手機從傳播和渠道，甚至戰略上進行瘋狂反撲，國產手機集體失語，即便是萬明堅領導的TCL也未能幸免。
國內市場上的手機消費熱點開始轉向，人們浮躁的感官刺激漸趨於理性，機型不再成為人們購買的首選，折疊式和直板式也難以左右人們的購買決策，人們的價值天平，又重新回到了“技術和質量”上，洋手機們一貫踐行的準則，經過了市場寒冬的考驗後，終於得到了市場的承認和追捧。
國產手機2003年半壁江山的輝煌很快就煙消雲散了。萬明堅在手機產業的冬天來臨時，接受了市場最為沉痛的打擊。TCL手機業務全麵下滑，業績慘不忍睹。TCL是國產手機陣營裏與洋手機靠得最近的，它渠道網絡的根基就在國內的二三級市場，當洋品牌反撲時，首當其衝的自然是TCL手機，並且相比波導，TCL手機的國際化之途顯然稍遜一籌。國際市場不敢奢望，國內市場又損兵折將，萬明堅的日子自然就不太好過了。
但是，就是在內外重重的危機中，萬明堅仍然鬥誌昂揚。2004年，TCL集團與湯姆遜成立合資的TTE，幾乎與此同時，萬明堅一手促成了TCL移動與阿爾卡特的聯姻。這樁看似完美的婚姻卻成為了萬明堅時代最大的爭議點。萬明堅一直認為，TCL手機通過與其聯姻，能夠共享它的品牌和渠道資源，最關鍵的是，阿爾卡特的手機技術，包括3G，也將為TCL俘獲。
而世事難料，TCL並沒有拿到3G技術，因為阿爾卡特的3G技術基本掌握在另一家合資公司富士通阿爾卡特手裏。並且有分析師表示：TCL與阿爾卡特的合資不過是兩家出資成立了一家新公司，不會對兩家原有的股權產生影響，在5年的合作時間裏，TCL不過是拿下了阿爾卡特巨虧的手機業務和阿爾卡特品牌的使用權，但是TCL移動和阿爾卡特的移動通信業務依然各自存在，並且形成相互競爭。
萬明堅的如意算盤一一落空。也許命該如此，要萬明堅再來一次，他還是會這樣選擇，他是一個要強不服輸的人，他不會輕易妥協於暫時的困難，一旦他認定一個目標，他會不惜一切，即使現實困難重重。“賭性”，是他人格裏的真實基因。
與此同時，TCL手機的業績也是一日不如一日。
自從2002年賺得12億元利潤攀上頂峰後，TCL通訊的手機業務開始步入“高台跳水”階段，2003年底其淨利潤為5.52億港幣，到2004年9月30日，TCL通訊淨利潤為2.74億，第三季度出現了2800萬港幣的虧損。
2004年4月份收購阿爾卡特建立了合資公司後，合資公司第三季度的虧損為6300萬港幣。在TCL通訊收購阿爾卡特後，資金鏈一度極度緊張，一向靠打“廣告戰”過日子的TCL移動通訊，竟然在收購後，暫停了3個月各地分公司的廣告費用，總部直接發布的廣告也是少得可憐。
實際上，從財務報告上可以看出，截至2004年9月底，TCL通訊的存貨已達到10.6億港幣，和2003年底相比增加了3億元港幣，應收款為14.5億港幣，比2003年底增加了10.6億，存貨和應收款占用了公司大量資金，合計達到13.6億。與此相對應的是公司的短期負債大幅增加。
據統計，和2003年底相比，TCL通訊9月份的短期負債總計增加了19億元。
盡管如此，萬明堅仍堅信，再過三五年，TCL手機雄起還有機會。這是他自己給自己的機會，但TCL集團的李東生，已經不想再給他機會了。
2004年12月19日，TCL移動發布了一個有關公司管理層變動的“爆炸性”公告：
萬明堅卸職！
TCL集團對外的解釋是，萬明堅“肺部不好”。但隨之TCL發布的第三季度財務報表說明了一切，財報顯示：11月份TCL於中國市場的銷量較去年同月下跌約58%，第四季度業績將繼續虧損。10天後，李東生首次對萬明堅的下課一事表態，同時也大篇幅地提到了TCL移動業績的下滑，為萬的下課提供了一個來自集團最權威的注腳。
一度輝煌的萬明堅時代，就此謝幕。
對中國營銷的影響和貢獻：
誰將成為“萬明堅”？
萬明堅是國產手機崛起時代最強烈的音符，他所開創的模式拉開了國產手機2003年半壁江山驕人盛世的序幕。盡管今天，萬明堅已愴然離去，但他強悍的背影和鷹隼般的眼神，卻永遠銘刻在了國產手機記憶的最深處。
萬明堅依依不舍地作別了一個梟雄的時代。他離開了，帶著滿腔的壯誌未酬，帶著悲哀的無可奈何和一個漸行褪色的夢想，這個夢想，曾經鼓舞了一代人。
曾經在新浪聊天室裏，萬明堅興致勃勃地對主持人說，國產手機目前的困難不是一兩年可以解決的，三五年後，我相信我能帶領TCL移動，甚至整個國產手機業再度崛起。萬明堅等不到那個時候了，剛剛走過的三五年，萬明堅是一個血氣方剛的真英雄，也許三五年後，萬明堅仍然是一條鐵骨錚錚的好漢，但行將麵對的三五年，將絕不會屬於萬明堅。萬明堅屬於過去，或許也屬於未來，但他不屬於現在。
李東生說，一個階段有一個階段的適應性戰略，當舊戰略阻礙了形勢的發展卻仍不知悔改時，無論它曾經多麽成功，都應視同腫瘤一樣，忍痛割除。於是，萬明堅被李東生，或者說TCL通訊，或者說整個國產手機業忍痛“割除”掉了。
萬明堅產生過堅強的影響，並引領過一個時代。當洋品牌手機一統天下時，他看到了洋手機在渠道上的致命弱點，認識到了國產手機的優勢，並找準了一條突破口。萬明堅習慣於強調“戰略和係統”，他對TCL手機一個階段的所有戰術規劃，都散發著濃鬱的“戰略之美”。當所有的國產手機同行以自己的成本優勢直攻中低端市場，屢戰屢敗卻仍然屢敗屢戰時，萬明堅看到了問題的最關鍵點。
萬明堅異於常人地選擇了一條不為別人所理解的“曲線救國”和“圍魏救趙”的道路。他認識到，國產手機之所以在中低端市場死攻不下，是因為洋品牌拚卻利潤從中作梗，而他們的利潤來源，即是國產手機聞之膽寒的中高端市場，因而，國產手機要占領中低端市場，必須反向從中高端市場突破，打亂洋手機陣腳，然後趁亂起事。
於是，他突破了傳統高端“技術和質量”的遊戲規則，從外形入手，開發出了全球第一款寶石手機，不以功能而以情感利益來突顯TCL手機的高端價值。同時，他強勢啟動全國範圍內的大小媒體，展開了一場密不透風的宣傳攻勢，其間的金喜善廣告和高爾夫巡回賽，隻是萬明堅傳播網裏麵的一個小插曲。緊接著，他將TCL集團整個的物流、資金流和信息流資源嫁接在TCL手機上，跳出洋手機重重把守的重兵之地，搶占正在崛起的利潤更為豐厚的二三線新市場，其間的渠道下沉、金鑽經銷商俱樂部等便成了萬明堅戰略的一些小注腳。
TCL移動的黑馬衝擊，將洋手機們的中國戰略徹底擊潰了。洋手機們一時慌了手腳，高端不保，低端市場亂作一團，國產手機同行趁勢而起，模仿TCL的渠道和傳播模式大做文章，短短兩年時間，洋手機便在懵懵懂懂中丟掉了半壁江山。國產手機“全國山河一片紅”的時候，萬明堅因此而成為了國產手機的精神領袖。
風流總被雨打風吹去。3年過後，國內市場的手機消費在喧囂中迅速催熟，外型的投機取巧不再是首選，消費者的偏好重新回歸到了“技術和質量”，彩屏、拍照、WAP手機成了市場的新寵，國產手機在新一輪賽跑中落後了。落後的不僅僅隻是“技術和質量”，國產手機一貫的市場優勢——渠道，也開始慢慢“失聰”，洋品牌手機調整中國的決策構架，將渠道也下沉下沉再下沉，它們下沉的雙腳，已直接踏在了國產手機的身上。步入2004年後，國產手機已全線失守了，洋手機乘勝追擊，國產手機潰不成軍，市場也隨之一瀉千裏。
TCL手機隻是萬千敗軍其中的一個，隻不過他塊頭夠大，在洋品牌勢不可擋的衝擊中，也“最受傷”。國產手機在短暫的半年時間裏，就輸掉了耗時兩三年辛苦積攢的所有“籌碼”，麵對著一個新的國產手機“失語時代”，試問國產手機是否還有奮起再戰的勇氣？
個性張揚的萬明堅當時第一個站出來，大聲地吼道：“有！給我三五年！”。但很可惜，不是李東生沒有給他機會，是他自己沒有給自己機會。因為他應對行將到來的三五年的方略，仍然是舊有戰略的延續。在市場全線潰退的時候，他沒有想到適應市場氣候的戰略收縮，反而一意孤行大勢鋪張，他在市場策略上沒有突破性進展，卻仍然堅持最尖端研發上的強行突破，不知道在適當時機的適當妥協。
時至今日，萬明堅高舉高打的傳播手法、混合型渠道網絡和二三級市場的征伐，已經消失在了那個曾經的萬明堅時代。萬明堅走了，走得確實很無奈，不是他沒有能力，他卓越的經營才能和戰略智慧有目共睹，他是輸給了一個時代，輸給了一個行業，他是一個中國製造業的受害者。縱使他是鬆下幸之助再世，他也難以承擔一個行業曆史痼疾的救贖。
國產手機業的命運，隻是中國製造業的一個縮影。技術研發力量的薄弱、質量意識和管理係統的缺乏，使得中國製造業長期積弱成疾。國產手機憑營銷傳播和渠道的創新在市場上所取得的輝煌，僅僅隻是一夜曇花，國產手機，或者說中國製造業，要在根本上擺脫受製於人的被動局麵，惟有研發。然而現實總是很殘酷，時間和經驗在關鍵時候總會成為致命殺手鐧，研發和質量的提升並非窮數年之力可以一蹴而就的，發達國家的技術實力，靠的是幾十年來全球最優秀人才的技術積累。中國在全球化競爭中，已經喪失了先機，那麽，一向擅長後發製人的中國，又將何以繼起？
中國人的答案是，以市場來阻擊技術，以市場來換技術，中國人想打“時間差”和“地域差”，而差值的求解，仍然需要寄希望於營銷。也許，營銷能力仍然是未來相當長一段時間內，中國製造業以弱勝強的戰略核心，營銷的終極是為了實現技術過渡，既然是過渡，就會有階段性妥協，不知道妥協，就注定出局。
於是，萬明堅出局了，理所應當。隻是仍然在水深火熱中掙紮的國產手機業，在仍需要用營銷求解破局的規則下，誰又將成為新的“萬明堅”？
出生時間1964年；
畢業院校成都電子科技大學；
學曆博士。
1985年獲成都電子科技大學通信電子係統及信號處理專業碩士學位；
1988年獲成都電子科技大學電子及通信係統學科工學博士學位；
1991年擔任深圳桑達實業股份公司工程師；
1994年擔任TCL通訊設備股份有限公司副總工程師、技術開發部部長；
1997年擔任TCL通訊設備股份有限公司董事副總經理、廣東TCL數字信息技術研究開發中心主任；
1999年擔任TCL移動通信有限公司董事總經理；
2002年擔任TCL通訊設備股份有限公司董事總經理、TCL集團股份有限公司董事、TCL金能電池有限公司董事長、TCL工業研究院董事。
萬明堅其人：
純粹萬明堅
萬明堅之於國產手機的意義，並不亞於TCL。從某種程度上而言，萬明堅已經成為了國產手機一段刻骨銘心的歲月符號，他的意義不容抹殺。
一石激起千層浪。2004年歲末，一則觸目驚心的公告令業內人士久久難以平靜，萬明堅下課了！簡簡單單的六個字，含蘊了幾多憐惜、幾多歎惋、幾多滄桑，也許還有幾多慶幸。
萬明堅，是一個十足的爭議性人物，他的功與過、得與失、成與敗交相輝映，在中國手機業甚至中國職業經理人群體的職業生涯中，絢出了一道瑰麗的彩虹。簡單的“功過參半”，似乎仍難以言盡一個多姿多彩的萬明堅，他並不是一個簡單純粹的人，但他人性深層的躁動因子，卻又是如此純粹而無暇。
萬明堅主動而大膽，他可以為了一個看似成功渺茫的機會，拚卻一生抱負，也要奮起一搏。
當別人在TCL懾於李東生的威嚴噤若寒蟬時，他會第一個站起來，直抒己見，即使對“喜歡在內部破口大罵的李總”他一開始也不理不睬。
萬明堅很執著，有著傳道士般的敬業和虔誠。他可以一年裏日以繼夜地上下奔波，滿世界遊走，隻為了肩頭包袱裏那堆“鄉長太太的手機”，他會常常迫不及待地打開大包，把手機晾曬出來，像一個超級推銷員那樣征詢別人的意見。在遭遇管理瓶頸的時候，他會親自北上求教第一流的管理專家，聽課時，他會像一個不諳世事的小學生那樣虔誠，有時他的安靜常常會“讓周圍的人大吃一驚”。
萬明堅孤傲而直率，他可以在出租車上，因與鄰座意見不合而生“推開車門把他踢出去”的衝動。也許是因為太過直率，他的硬氣總是讓人感覺孤傲。他可以在非常隆重的TCL所有高管齊聚的答記者問的會議上，大搶與他不同行業但平起平坐同門老總的風頭，說：“這個問題，我也能回答。”，絲毫不會顧及旁坐一臉的尷尬。
萬明堅性情張揚，甚至張狂。他會要求經銷商在“當地最高檔的酒店鋪上紅地毯，並且夾道歡迎”，大有國家領導人出訪的風範。他也會動輒讓下屬請3輛警車在前麵鳴鑼開道，然後自己在10輛“大奔”的簇擁下，堂皇於街市，在鬧市中“萬總萬歲”的呼聲中快意滑過。
主動、大膽、執著、孤傲、直率、張揚甚至張狂……一切的一切，都隻是在用不同的聲音表達一個共同的萬明堅：個性出眾，不曉圓滑。他隻是一個凡人，他有著凡人一樣的七情六欲，有著凡人的步履滄桑，他的起與落，隻是在言述一個凡人的普通故事。他一度神話般超脫了凡人的境界，但現在，他又回歸到了他的最開始。萬明堅，仍然是，並且隻是那個萬明堅。
萬明堅其事：
初戰告敗
一天，TCL為組織活動而在辦公樓一層排演雙人舞，當組織者正為雙人舞的人選而犯愁時，一個人從11層徑直跑下來，聲稱自己不僅擅長體育、唱歌，也能跳這種雙人舞，請組織者下次一定記得用他。這個人就是萬明堅。當時他還隻是TCL通訊公司研發部的一名工程師。
相似的情形又發生在1998年。萬明堅此時已是TCL通訊公司主管研發的副總經理。他認定做手機有前景，就多次主動遊說李東生。當時的TCL通訊公司正處於低穀，固定電話機業務的利潤非常稀薄。遊說的次數多了，李東生便開始仔細考慮這件事。
1998年年底，吳邦國到廣東省視察時對當時主管工業的副省長建議，像TCL這樣的公司可以進軍移動電話業務。這位副省長馬上打電話給當時正在香港的李東生，李東生即刻從香港趕到廣州。與此同時，萬明堅也按李東生的指示從惠州趕到廣東省政府。他們在省長辦公室裏談了一個多小時，TCL集團進軍手機新業務的計劃就這樣敲定了。
1999年春節，萬明堅同李東生一起跑到意大利考察。大約半年時間後，TCL移動通信有限公司啟動了，總經理即是萬明堅。
1999年3月29日，萬明堅帶著3個人組建起來的草創班子在惠州江北租來的一間房子裏開始了艱苦卓絕的創業過程。
當時，甚至包括TCL內部很多人都沒有對其寄予多大期望——那時的TCL電器銷售公司（彩電）正如日中天，以電腦為核心的3C產業正如火如荼，李東生率領的TCL正處於迅速的爬升過程之中。
1999年，TCL移動通信和意大利“特靈通”合作開發手機，相繼借勢推出9910、9920、9930係列手機，但市場反應平平。當年，TCL移動虧損了2000萬元。
2000年，TCL移動通信和法國“薩基姆”合作開發9980係列，將9980作為重點產品於2000年7月推向市場。但是產品推向市場以後卻出現滯銷，造成產品積壓。情急之下，萬明堅帶領隊伍親自到成都、武漢等地摔手機、比信號，通過這種方式進行市場推廣。直到2001年上半年，通過外形改進以及降價等手段，9980才處理完。
草創階段一連串的挫敗，與集團內外的強大壓力，嘲諷、鄙夷、中傷甚至誣蔑讓萬明堅有些堅持不下去了。最後在李東生的安撫、鼓勵和更大資源的支持下。
萬明堅終於重整旗鼓，意圖再戰。
走過對外合作的彎路之後，萬明堅痛定思痛，經過縝密思考，開始迅速而大膽地實踐自己的經營思想。2000年10月，他衝破阻力推出了自主開發的全球第一款寶石手機——TCL999D。這個產品不但以第一款國產高檔手機的地位改變了外國品牌獨霸國內高端市場的格局，而且讓TCL手機找到了奮起一搏的支點。
一款機型的天下
一款機型，徹底改變了萬明堅的命運。
當時，為突破摩托羅拉、諾基亞和愛立信聯手布下的天羅地網，萬明堅作出了兩個非常重要的決定：第一就是把TCL手機定位為高端中的低價位手機；第二就是製定了定向追趕、重點突破的戰略。萬明堅的考慮是，摩托羅拉等手機的利潤高達200%，隻要它們犧牲一點利潤，TCL連打價格戰的機會都沒有，因此TCL隻能做高端。而要與這些國際廠商全麵開戰又是不現實的，TCL隻能把所有的人、財、物集中於一點打擊對手。
萬明堅把定向追趕的目標鎖定為了摩托羅拉V998機型。V998是摩托羅拉非常暢銷的一款機型，TCL就以這款機型為追趕目標，推出了TCL999D機型。999D是一款非常成功的機型，它徹底引爆了TCL手機的銷售，這也驗證了萬明堅“在中國市場上憑一個產品完全可以成功”的判斷。
TCL999D的成功上市讓萬明堅找回了自信，他開始覺得，靠慣有的大眾化路數是無法讓TCL手機徹底擺脫困境的，要突圍，就得尋找到一些特立獨行的差異化打法。技術和質量的短期突破於國產手機並不現實，TCL能否在中國特定的市場背景下，尋求一種超越技術和質量的“洋手機式打法”的慣性思維的中國式打法呢？
他冷靜下來，對當時的摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子、飛利浦、三星等手機進行了仔細的分析。他看到，這些洋品牌手機大多是世界500強企業，公司資本金雄厚，並且切入中國市場的時間早，在中國市場早已積累了相當的人脈、市場資源和品牌聲譽。它們的廣告創意很漂亮，促銷手法也是花樣百出，最為強大的是他們的研發實力，他們新機型的推出時間相當快，平均每兩三個月甚至一個月就有一款新機型推出，並且質量和外觀相當考究，並沒有因為速度提升而有絲毫的折扣。在價格檔位上，他們實行高中低端全麵覆蓋，以全麵封殺國產手機的生存空間，如摩托羅拉公司推出零售價位僅1100元左右的M3688中文雙頻手機，而諾基亞主力機型5110零售價也降至1300餘元。國產手機生存形勢相當嚴峻。
但與此同時，萬明堅也發現，洋巨頭們也有它們的致命軟肋：“大戶製”營銷網絡的交叉重疊，價格體係的混亂無序，產品在市場上的衝貨頻頻，售後服務也沒有保障，隻要國產手機能夠在其中找到市場空隙，就有自己的生存空間。國產手機的生存空間，是國內的手機經銷商們給予的，萬明堅認識到了一個關鍵的市場因素：經銷商。要成事，必先借勢，國內的經銷商們無非是希望銷售或代理的一個產品有足夠的利潤空間，貨物不積壓，流通速度要快，產品質量穩定，售後服務有保障，企業要有相當的實力、品牌聲譽和資源。
深思熟慮之後，萬明堅心中有了輕重緩急，他決心以差異化的產品打造一個人所公認的TCL品牌，在品牌的強勢傳播的基礎上，上行高端，直接攻取洋品牌手機的老巢，讓它們猝不及防，倉促防守，分散對中低端市場的注意力，然後自己再渠道下沉，在中心城市之外廣布網絡，搶占二三級市場的空白地帶，構築與洋品牌對壘的堅實陣地。
於是，2001年1月，全球第一款鑽石手機——TCL999D誕生了，並順利在雅寶網站上拍賣至3.8萬元成交。萬明堅不是憑技術和質量，而是憑借外觀上的改進，闖進了國產手機不敢想像的高端洋品牌手機陣營，與洋品牌公然叫板。
寶石手機奠定了萬明堅在TCL的不朽功勳。在外人看來，寶石手機隻是個嘩眾取寵的偏門招數，萬明堅以一款寶石手機睥睨群雄，是他“無心插柳”的機遇。但萬明堅不這麽認為，他有一套自己的哲學，他認為TCL寶石手機，蘊涵著經營的大智慧。
萬明堅曾提起過他最初的假設和初衷。在設計產品時，我們會充分考慮到中國消費者的特點。對於手機外形，歐洲人不一定追求小，但他們追求實惠，而中國消費者要求外觀漂亮，消費文化觀念不一樣。我們對中國人的消費心理要比國外企業了解得更透徹。
萬明堅一直都很堅信自己的抉擇，即使是在眾叛親離的最困難時刻。在寶石手機的決斷上，他果斷地力排眾議，讓TCL手機在手機群雄中得以殺出一條血路。萬明堅對寶石手機篤信不疑，抱以了極大的厚望，他堅信推出的2萬元的鑽石手機，一定會得到消費者的接受和認同。
這款極品手機的麵板上鑲嵌了一顆0.5克拉的南非鑽石和12顆小鑽。國外品牌手機也有賣過一萬五、兩萬多的，但是沒有像在中國賣的勞力士一樣，成為一種顯示使用者地位和身份的象征。既然一個沒有很高技術含量的手表可以成為萬人爭捧的極品，為什麽手機就不可以呢？這個問題，萬明堅私下裏反問了自己很多次，最後他終於狠下心，將寶石手機推向市場。
金喜善情緣
很快，寶石手機如一匹脫韁野馬，在手機高端市場上迅速叫響了自己的名聲。首先進攻高端而不是從中低端突破，當時在手機業，萬明堅的異舉曾招致大多數人的置疑。不少人認為，現在是我們在爭奪國外手機市場，在各方麵實力都不領先的情況下，國產手機首先應該走中低檔路線，共同擴大國產手機的市場份額。
萬明堅又一次表現出了異於常人的思維邏輯。他早已一針見血地看到，洋品牌手機的核心利潤不在它的中低檔機，它的低檔手機，已經接近虧本，不會有錢賺了。而他的高檔手機呢？比如摩托羅拉998，它的邊際利潤很高，尤其在早期，如果我們進入這裏，迫使它不得不降價，一次降二三十萬台，每台降100元就降下幾千萬元到一個億。我們與洋品牌爭奪的是什麽呢？我們爭奪的是利潤，他們每年拿走上百億元人民幣，我們考慮的是如何把他們拿走的這部分利潤攤薄。他們的厚利被攤薄了，我們就取得了勝利。
TCL999D進入市場的使命正是如此。999D進入市場後，可以說基本上攤薄了洋手機們幾千萬、一個億的利潤。因為他們必須要降價，如果不降，999D一下就把他們給抵死了。這樣，他們就沒有那麽多利潤來彌補低檔手機跟國產手機搶奪市場的實力，實際上反過來有助於國產手機的低檔手機爭奪市場的勝利。一句話，攤薄對方高端手機的利潤後，隨即就減低了其低檔手機的競爭力，那麽中低端市場上，洋手機就必然走入劣勢。
“如果我們從高端手機市場切入，並不是說我們要賣高價格，而是說我們要做出與他們類似的高端技術手機，這就需要靠技術、靠腦袋、靠我們的研發力量、靠文化概念獲勝。TCL999D及其係列機型就是在這種背景之下策劃的”，萬明堅言辭篤定。
為了讓自己在高端市場上行走得更有分量，萬明堅大膽地進行了品牌傳播的創新。2001年7月29日，萬明堅以1000萬元人民幣聘請國際巨星金喜善為TCL手機形象代言人，並聘請著名導演張藝謀親自執導電視廣告片的製作。
萬明堅一直認為，國產手機難以被市場接受，從市場實際來看，不是由於質量、功能等原因，而是由於國產手機的品牌力與洋品牌手機還有一段距離。國產手機在成長初期難以被市場接受，很大程度在於消費者。消費者並不了解國產手機究竟好在哪兒，他們並不知道我們是完全按照國際電聯的標準來做的。我們的手機一樣可以到國際上有GSM網絡的地方漫遊，這都是通用的。從起步階段的OEM、ODM，到我們自己研發的TCL999D，都是完全按照國際標準來做的。然而消費者並不了解手機行業的背景，也不了解我們開發手機的模式。
他認為關鍵是宣傳和溝通的問題。
洋品牌手機每年都組織大量記者，搞一個大型活動，增強跟新聞媒介的交流。如果宣傳作得到位，消費者同樣也會認同和接受國產手機的。於是，從2001年8月份起，TCL手機在廣州、成都、武漢、太原等地進行的9980打擂台活動，就是要通過這種麵對麵的較量，真實展示國產手機的實力。從這些活動的反饋來看，並不像廠家和業界認為的，以為國產手機不如洋品牌、難以被市場接受等。這個活動，與金喜善廣告形成了“一空一地”的聯動配合，有力促進了TCL9980的銷售。
後來有人評述說，TCL手機耗巨資請一個女人在屏幕裏扭動身姿笑了一笑，就花掉了1000萬人民幣，而且還不包括後續輔助追加的160億韓元的市場攻勢，也未免太過燒錢。果真是燒錢之舉嗎？萬明堅不以為然。
萬明堅“欽點”金喜善，是因為她值這個價錢。金喜善畢業於韓國中央大學戲劇係。除了做電視主持之外，還拍了20多部電視劇。
金喜善以姣好的麵容、迷人的身材以及出色的演技征服了韓國內外的觀眾，並在日本、中國等國逐步走紅。在韓國，“男有安在旭，女有金喜善”已成為不爭的事實。在中國，金喜善隨著“韓流”的大舉入境更是家喻戶曉，金喜善已成為很多影迷崇拜的偶像。其實，TCL就是看重金喜善活潑、健康的形象，認為她會逐漸成為實力派國際明星，這與作為實力派企業立足長遠發展的成立之初，就立意做世界級移動通信企業的TCL不謀而合。
也許真實的數據更能粉碎流言。事實證明，啟用金喜善後，TCL手機的季度銷售額達到了104萬部，這個國產手機同行們難以企及的一個量能躍升，萬明堅做到了。
金鑽石計劃
一項更為重要的任務也同時出現在了萬明堅麵前，那就是迅速建立一張牢不可破的“進可攻，退可守”的網絡據點。在傳播上築起了高額勢能之後，萬明堅迫切需要一個能夠疏導勢能的管道。傳統的渠道建製怠慢而滯後，並且為洋品牌手機所占有，要突破，就得找出路。於是，萬明堅打破了傳統手機渠道的建製，按照自己的思路構築TCL手機的江山。
萬明堅重新盤點了自身的資源優勢。作為國內著名的家電生產商，TCL雖然隻是手機業內的“新手”，但卻有著其他手機品牌望塵莫及的渠道資源和渠道操作經驗，龐大的渠道資源可以使TCL手機迅速滲透市場，同時得到強大的人力支持。在家電渠道操作中的經驗也可以幫助TCL更好地選擇手機渠道模式，以及合理分配和保障渠道利益，得到渠道成員的支持，增強渠道推力。
在TCL手機進入市場之初，洋品牌仍然沿襲傳統的“廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者”這一經典營銷模式，但這一模式隨著市場競爭的加劇正在發生裂變，銷售渠道已經進入一個網絡多元化階段。萬明堅決定打破渠道的僵局，變被動為主動，創建混合型營銷新模式——既投入人力、物力、資金建立全國性營銷網絡，又適應產品市場的變化，積極尋找全國性、地區性的代理商和包銷商，兩者同氣連枝，互相策應，以掎角之勢插入市場的每一處空白（事後，該渠道模式被其他廠商紛紛效仿，如今已經成為國產手機賴以成事的“利器”）。
“得渠道者得天下”，但是對於企業而言，要想真正得到“渠道”並不是件容易的事。由於中國國情的特殊性和複雜性，國內手機經銷商大多還很弱小，而且分布極散，缺乏統一協作的精神，稍微大點的經銷商又“寄生”於洋品牌身上。因此，如何取得經銷商長期信任、共同發展，就成為國產手機通過渠道製勝的關鍵。
萬明堅想在前頭，先行一步，號召成立金鑽夥伴俱樂部，實施“金鑽石計劃”。金鑽石計劃旨在通過鼓勵經銷商銷售，在市場中達到一定量的規模，從而進一步獲得TCL銷售優惠政策和市場資金支持。終端的金鑽夥伴俱樂部，由TCL的四大銷售區域分別給予直接支持，以便於信息共享形成多渠道溝通，提高成員的忠誠度，增強渠道抗風險能力，TCL公司的整體渠道也獲得了由大城市市場向縣、市級市場全麵下沉的機會，兩方形成了全麵夥伴關係。借助於這樣的戰略合作型組織，TCL手機得以完全實現自己在渠道內“合縱連橫、深度分銷”的思想。
應該說，TCL金鑽夥伴俱樂部的建立，使客情關係在溝通方麵有了一個質的飛躍，吸引了一大批同TCL公司誌同道合的經營夥伴，並組成了一隻緊密圍繞在公司周圍和公司榮辱與共的經銷商隊伍。這支經銷商隊伍與TCL移動通信事業目標一致、利益一致，共同經營TCL手機市場，共同分享成果。作為一個擁有具備幾十億贏利能力的企業來說，擁有這樣強勢的渠道模式，實在是一種必然的結果，同時更是該企業的幸事！
該政策一出台，就吸引了包括鬆林通信、環億通、江波移動通信、迪信通移動通信等國內諸多移動手機經銷商的加盟。如今，金鑽夥伴俱樂部已經擁有近百家全國及省級經銷商和1000多家地市級經銷商。這種渠道同盟組織，不僅有助於變傳統的、以契約為主的鬆散型關係為戰略夥伴型的長期關係，提高渠道成員忠誠度，更有助於增強渠道的抗風險能力和競爭能力，達到多方共贏的目的。從企業的角度來說，一旦穩定了龐大的市場資源，也就占據了市場主動權和優勢。正是借助他們的營銷網絡，TCL手機才能將自己的產品以最快的速度擺上中國區域的各個市場。
正是從這個角度出發，業內有人士評價：“金鑽夥伴俱樂部”拯救了整個TCL手機！
然而，要讓經銷商對自己死心塌地，並不是一件容易的事情，說白了經銷商選擇廠商的標準仍然是“有奶便是娘”，沒有足夠的利潤空間，他們是不會跟隨的。萬明堅深諳內裏的玄機。為了讓金鑽石計劃真正得到經銷商的支持，實現經銷渠道的互動，產生連鎖效應，TCL決定將更多的利潤讓給經銷商。
2001年，TCL對整體銷售網絡進行了重新劃分，TCL移動通信集團下轄7個分公司，各分公司管轄周邊代表處。總公司在生產基地完全以生產成本價格向分公司供貨，分公司可以向總公司提出提貨申請，然後提貨。各經銷商以同樣的方式向分公司或分銷商提貨，全方位的經濟關係使TCL手機的整體渠道體製向機動型薄渠道靠攏。
根據這種分銷方式，TCL生產基地向分公司供貨保持3%左右的收益，而把更多利潤讓位於終端，使經銷商對市場起到重要的帶動作用，從而把握消費群體的整體傾向。
2002年底，TCL新推出一項“銷一部手機獎100元”的政策，該政策一出就出現了經銷商蜂擁包銷TCL手機的景象。隨後的調價補差（廠家統一調低價格，給經銷商補足差額貨款）更是讓各個經銷商吃足了定心丸。有消息稱，僅在2001年，中郵普泰的TCL手機銷售額就達到20億元，利潤過億元，當時的主要問題是產能不足，市場需求竟然超過供給30%！
強勢傳播、混合型網絡和戰略到位，徹底夯實了TCL手機在業內的地位，萬明堅也因此在手機業內一言九鼎。
梟雄離去
天有不測風雲。萬明堅在經曆了2002、2003僅僅兩年的風光後，又開始麵臨著新的挑戰。2003年末開始，洋手機在懵懂中接受了國產手機的輪番炮轟後，終於醒過神來，開始對國產手機從傳播和渠道，甚至戰略上進行瘋狂反撲，國產手機集體失語，即便是萬明堅領導的TCL也未能幸免。
國內市場上的手機消費熱點開始轉向，人們浮躁的感官刺激漸趨於理性，機型不再成為人們購買的首選，折疊式和直板式也難以左右人們的購買決策，人們的價值天平，又重新回到了“技術和質量”上，洋手機們一貫踐行的準則，經過了市場寒冬的考驗後，終於得到了市場的承認和追捧。
國產手機2003年半壁江山的輝煌很快就煙消雲散了。萬明堅在手機產業的冬天來臨時，接受了市場最為沉痛的打擊。TCL手機業務全麵下滑，業績慘不忍睹。TCL是國產手機陣營裏與洋手機靠得最近的，它渠道網絡的根基就在國內的二三級市場，當洋品牌反撲時，首當其衝的自然是TCL手機，並且相比波導，TCL手機的國際化之途顯然稍遜一籌。國際市場不敢奢望，國內市場又損兵折將，萬明堅的日子自然就不太好過了。
但是，就是在內外重重的危機中，萬明堅仍然鬥誌昂揚。2004年，TCL集團與湯姆遜成立合資的TTE，幾乎與此同時，萬明堅一手促成了TCL移動與阿爾卡特的聯姻。這樁看似完美的婚姻卻成為了萬明堅時代最大的爭議點。萬明堅一直認為，TCL手機通過與其聯姻，能夠共享它的品牌和渠道資源，最關鍵的是，阿爾卡特的手機技術，包括3G，也將為TCL俘獲。
而世事難料，TCL並沒有拿到3G技術，因為阿爾卡特的3G技術基本掌握在另一家合資公司富士通阿爾卡特手裏。並且有分析師表示：TCL與阿爾卡特的合資不過是兩家出資成立了一家新公司，不會對兩家原有的股權產生影響，在5年的合作時間裏，TCL不過是拿下了阿爾卡特巨虧的手機業務和阿爾卡特品牌的使用權，但是TCL移動和阿爾卡特的移動通信業務依然各自存在，並且形成相互競爭。
萬明堅的如意算盤一一落空。也許命該如此，要萬明堅再來一次，他還是會這樣選擇，他是一個要強不服輸的人，他不會輕易妥協於暫時的困難，一旦他認定一個目標，他會不惜一切，即使現實困難重重。“賭性”，是他人格裏的真實基因。
與此同時，TCL手機的業績也是一日不如一日。
自從2002年賺得12億元利潤攀上頂峰後，TCL通訊的手機業務開始步入“高台跳水”階段，2003年底其淨利潤為5.52億港幣，到2004年9月30日，TCL通訊淨利潤為2.74億，第三季度出現了2800萬港幣的虧損。
2004年4月份收購阿爾卡特建立了合資公司後，合資公司第三季度的虧損為6300萬港幣。在TCL通訊收購阿爾卡特後，資金鏈一度極度緊張，一向靠打“廣告戰”過日子的TCL移動通訊，竟然在收購後，暫停了3個月各地分公司的廣告費用，總部直接發布的廣告也是少得可憐。
實際上，從財務報告上可以看出，截至2004年9月底，TCL通訊的存貨已達到10.6億港幣，和2003年底相比增加了3億元港幣，應收款為14.5億港幣，比2003年底增加了10.6億，存貨和應收款占用了公司大量資金，合計達到13.6億。與此相對應的是公司的短期負債大幅增加。
據統計，和2003年底相比，TCL通訊9月份的短期負債總計增加了19億元。
盡管如此，萬明堅仍堅信，再過三五年，TCL手機雄起還有機會。這是他自己給自己的機會，但TCL集團的李東生，已經不想再給他機會了。
2004年12月19日，TCL移動發布了一個有關公司管理層變動的“爆炸性”公告：
萬明堅卸職！
TCL集團對外的解釋是，萬明堅“肺部不好”。但隨之TCL發布的第三季度財務報表說明了一切，財報顯示：11月份TCL於中國市場的銷量較去年同月下跌約58%，第四季度業績將繼續虧損。10天後，李東生首次對萬明堅的下課一事表態，同時也大篇幅地提到了TCL移動業績的下滑，為萬的下課提供了一個來自集團最權威的注腳。
一度輝煌的萬明堅時代，就此謝幕。
對中國營銷的影響和貢獻：
誰將成為“萬明堅”？
萬明堅是國產手機崛起時代最強烈的音符，他所開創的模式拉開了國產手機2003年半壁江山驕人盛世的序幕。盡管今天，萬明堅已愴然離去，但他強悍的背影和鷹隼般的眼神，卻永遠銘刻在了國產手機記憶的最深處。
萬明堅依依不舍地作別了一個梟雄的時代。他離開了，帶著滿腔的壯誌未酬，帶著悲哀的無可奈何和一個漸行褪色的夢想，這個夢想，曾經鼓舞了一代人。
曾經在新浪聊天室裏，萬明堅興致勃勃地對主持人說，國產手機目前的困難不是一兩年可以解決的，三五年後，我相信我能帶領TCL移動，甚至整個國產手機業再度崛起。萬明堅等不到那個時候了，剛剛走過的三五年，萬明堅是一個血氣方剛的真英雄，也許三五年後，萬明堅仍然是一條鐵骨錚錚的好漢，但行將麵對的三五年，將絕不會屬於萬明堅。萬明堅屬於過去，或許也屬於未來，但他不屬於現在。
李東生說，一個階段有一個階段的適應性戰略，當舊戰略阻礙了形勢的發展卻仍不知悔改時，無論它曾經多麽成功，都應視同腫瘤一樣，忍痛割除。於是，萬明堅被李東生，或者說TCL通訊，或者說整個國產手機業忍痛“割除”掉了。
萬明堅產生過堅強的影響，並引領過一個時代。當洋品牌手機一統天下時，他看到了洋手機在渠道上的致命弱點，認識到了國產手機的優勢，並找準了一條突破口。萬明堅習慣於強調“戰略和係統”，他對TCL手機一個階段的所有戰術規劃，都散發著濃鬱的“戰略之美”。當所有的國產手機同行以自己的成本優勢直攻中低端市場，屢戰屢敗卻仍然屢敗屢戰時，萬明堅看到了問題的最關鍵點。
萬明堅異於常人地選擇了一條不為別人所理解的“曲線救國”和“圍魏救趙”的道路。他認識到，國產手機之所以在中低端市場死攻不下，是因為洋品牌拚卻利潤從中作梗，而他們的利潤來源，即是國產手機聞之膽寒的中高端市場，因而，國產手機要占領中低端市場，必須反向從中高端市場突破，打亂洋手機陣腳，然後趁亂起事。
於是，他突破了傳統高端“技術和質量”的遊戲規則，從外形入手，開發出了全球第一款寶石手機，不以功能而以情感利益來突顯TCL手機的高端價值。同時，他強勢啟動全國範圍內的大小媒體，展開了一場密不透風的宣傳攻勢，其間的金喜善廣告和高爾夫巡回賽，隻是萬明堅傳播網裏麵的一個小插曲。緊接著，他將TCL集團整個的物流、資金流和信息流資源嫁接在TCL手機上，跳出洋手機重重把守的重兵之地，搶占正在崛起的利潤更為豐厚的二三線新市場，其間的渠道下沉、金鑽經銷商俱樂部等便成了萬明堅戰略的一些小注腳。
TCL移動的黑馬衝擊，將洋手機們的中國戰略徹底擊潰了。洋手機們一時慌了手腳，高端不保，低端市場亂作一團，國產手機同行趁勢而起，模仿TCL的渠道和傳播模式大做文章，短短兩年時間，洋手機便在懵懵懂懂中丟掉了半壁江山。國產手機“全國山河一片紅”的時候，萬明堅因此而成為了國產手機的精神領袖。
風流總被雨打風吹去。3年過後，國內市場的手機消費在喧囂中迅速催熟，外型的投機取巧不再是首選，消費者的偏好重新回歸到了“技術和質量”，彩屏、拍照、WAP手機成了市場的新寵，國產手機在新一輪賽跑中落後了。落後的不僅僅隻是“技術和質量”，國產手機一貫的市場優勢——渠道，也開始慢慢“失聰”，洋品牌手機調整中國的決策構架，將渠道也下沉下沉再下沉，它們下沉的雙腳，已直接踏在了國產手機的身上。步入2004年後，國產手機已全線失守了，洋手機乘勝追擊，國產手機潰不成軍，市場也隨之一瀉千裏。
TCL手機隻是萬千敗軍其中的一個，隻不過他塊頭夠大，在洋品牌勢不可擋的衝擊中，也“最受傷”。國產手機在短暫的半年時間裏，就輸掉了耗時兩三年辛苦積攢的所有“籌碼”，麵對著一個新的國產手機“失語時代”，試問國產手機是否還有奮起再戰的勇氣？
個性張揚的萬明堅當時第一個站出來，大聲地吼道：“有！給我三五年！”。但很可惜，不是李東生沒有給他機會，是他自己沒有給自己機會。因為他應對行將到來的三五年的方略，仍然是舊有戰略的延續。在市場全線潰退的時候，他沒有想到適應市場氣候的戰略收縮，反而一意孤行大勢鋪張，他在市場策略上沒有突破性進展，卻仍然堅持最尖端研發上的強行突破，不知道在適當時機的適當妥協。
時至今日，萬明堅高舉高打的傳播手法、混合型渠道網絡和二三級市場的征伐，已經消失在了那個曾經的萬明堅時代。萬明堅走了，走得確實很無奈，不是他沒有能力，他卓越的經營才能和戰略智慧有目共睹，他是輸給了一個時代，輸給了一個行業，他是一個中國製造業的受害者。縱使他是鬆下幸之助再世，他也難以承擔一個行業曆史痼疾的救贖。
國產手機業的命運，隻是中國製造業的一個縮影。技術研發力量的薄弱、質量意識和管理係統的缺乏，使得中國製造業長期積弱成疾。國產手機憑營銷傳播和渠道的創新在市場上所取得的輝煌，僅僅隻是一夜曇花，國產手機，或者說中國製造業，要在根本上擺脫受製於人的被動局麵，惟有研發。然而現實總是很殘酷，時間和經驗在關鍵時候總會成為致命殺手鐧，研發和質量的提升並非窮數年之力可以一蹴而就的，發達國家的技術實力，靠的是幾十年來全球最優秀人才的技術積累。中國在全球化競爭中，已經喪失了先機，那麽，一向擅長後發製人的中國，又將何以繼起？
中國人的答案是，以市場來阻擊技術，以市場來換技術，中國人想打“時間差”和“地域差”，而差值的求解，仍然需要寄希望於營銷。也許，營銷能力仍然是未來相當長一段時間內，中國製造業以弱勝強的戰略核心，營銷的終極是為了實現技術過渡，既然是過渡，就會有階段性妥協，不知道妥協，就注定出局。
於是，萬明堅出局了，理所應當。隻是仍然在水深火熱中掙紮的國產手機業，在仍需要用營銷求解破局的規則下，誰又將成為新的“萬明堅”？
