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第四節 楊元慶，一流大副，尚待證明的船長
楊元慶簡介：
出生時間1964年；
籍貫安徽合肥；
畢業院校中國科技大學；
職位聯想集團董事長；
1986年畢業於上海交通大學；
1988年在中國科技大學取得計算機專業碩士學位；
1989年進入聯想集團工作；
1994年出任聯想電腦公司總經理；
1995年出任聯想集團總裁助理；
1996年晉升為聯想集團副總裁；
1997年楊元慶領導的聯想電腦公司自成立以來銷量和利潤持續保持100%以上的增幅，進入超大型企業行列；
1998年出任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總經理；
2000年出任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總裁；
2001年出任聯想集團總裁兼CEO，被外界稱為“聯想少帥”；
2004年至今任聯想集團董事局主席。
楊元慶其人：
勤勉大副
2004年12月8日的一場並購，讓他成為中國IT業界最早躋身全球500強企業的最年輕的董事長。他的成長是命運的巧合還是曆史的必然？
這個注定要承擔起“聯想微機革命”的人，既不是公司研究部門的資深科學家，也不是老一代的管理者，他甚至與公司傳奇般的漢卡和主機板的開發曆史沒有任何聯係。楊元慶這一年還不滿40歲，所具有的全部職業經曆隻是外國品牌的代理商。
楊元慶是出生在晶體管時代的一代新人。他的外表給人深刻印象，身高1.81米，寬肩，麵色白淨，臉部棱角分明。無論在成名之前還是之後，他都不是那種喜歡張揚的人。
他的性格是一個矛盾的集合體：敏捷卻又內斂、剛硬而又含蓄。他有一種過人的智慧，但卻並不善於與人溝通。他在行動的時候總是帶著一種強烈的霸氣，鋒芒畢露，對任何事、任何人，包括對他的老板柳傳誌，都是一副堅決、固執和不肯妥協的態度。但在表達思想的時候，他總是露出一絲羞澀。他在公開場合講話總是顯得不夠自信，因而帶著難改的口頭語：“我覺得……我覺得……”或者“這個……這個……”
以當日情形來看，柳傳誌身邊的年輕人中，有很多比楊元慶更聰明、更機敏、更善於表達，也更早地進入了公司的權力核心。但是毫無疑問，楊元慶是當時公司裏麵業績最為突出的經理之一。
對於楊元慶這個接班人，柳傳誌給了90分，這個分數已經相當高，因為柳總給自己的評分也隻有80分。在他看來，楊元慶很上進，有遠大誌向，是個自尊心很強的人。在過去3年IT行業的困局中，他的一個突出優點就是學會了否定自己，學會了妥協。另外，在公司遭受挫折時，楊元慶在員工心目中仍有很高的威信，這是因為他在工作中始終把企業的利益放在第一位。
有意思的是，讓柳傳誌終於對楊產生強烈印象的原因不是他的業績，而是一件偶然發生的小事。有一次柳傳誌給楊元慶打電話，說要派他去夏威夷參加惠普的全球代理商大會。楊回答：“最近銷售的事情特別多，如果實在忙不過來，能不能換具體管業務的楊立斌去？”
正是這一刻讓柳傳誌大有感慨：當時出國風極盛，無論誰有了出國的機會都很高興。楊元慶是早想要出國的人，但是他卻說讓別人去，而且他的口氣特別自然，漫不經心的，絕沒有給你一個感覺，好像他有多高的風格。這個電話給我很深的印象。
了解柳傳誌的人都知道，他在很長一段時間裏都是“認人唯才”的。他曾有個經典的表述在公司流傳很廣：“假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那麽我要用誰呢？用後麵這個。我寧願再找一個人來看著他，也要讓他發揮才幹。”一定是這些年的很多事情讓他改變了自己的想法，所以才會對楊元慶的一件小事發生如此大的興趣。
也許正是從這一天起，楊元慶在柳傳誌的“接班人序列”中，排到了第一位。
自從2001年出任聯想集團總裁兼CEO後，楊元慶除去起早貪黑地工作之外，沒有任何業餘愛好。他的副手曾對他講，應該培養一些高雅的愛好，這關係到聯想的形象。對此，楊元慶的解釋是：在公司創業期，大家都沒有做企業的經驗，因此要付出更多的勞動，不可能拿出時間像外國老板那樣瀟灑地打高爾夫。
楊元慶其事：
聯想“臨時工”
1988年8月23日，美國電腦巨頭AST總裁訪問聯想，中關村反響熱烈。中國電腦業的重要人物都聚集過來。但是，這位總裁沒想到，10年以後，取代他在中國微機市場上叱吒風雲的人物，是當時一位剛剛應聘聯想但還未畢業的研究生。那一年，楊元慶25歲，正在中關村大街上騎著一輛自行車跑客戶。由於地位太低，他甚至一點都不知道AST總裁來了。
10年以後，AST公司已經銷聲匿跡。
從事計算機工作的人都清楚，10年對他們來說，完全可以用“滄海桑田”來形容。一位經濟學家指出：在以美國矽穀為源頭的這場信息技術革命的浪潮中，世界仿佛回到了歐洲的“文藝複興”運動，各種“天才”結伴而出：喬布斯、比爾·蓋茨、葛魯夫……他們成為最早的一批將知識轉化為巨額財富的企業家。楊元慶戲劇性的一幕也蘊含著一個必然，在他的背後，聯想有一大批科技創新的英才。其中，有中關村的第一代創業者、聯想總裁柳傳誌，還有另一位在中關村有著重大影響的年輕副總裁郭為。他們和很多計算機領域裏的創業者一起，構成中國知識英雄的新群體。
帶著眼鏡，留著“學生頭”，說話或許還不是那樣“成熟”，但手上的這支筆，其分量或許要值上百億。和大多數高科技企業家形象相似，楊元慶仍然是知識分子的穿著，溫文爾雅，像中關村裏的青年教師。1998年，聯想電腦成為整個亞太市場的第三名，這和一般的“第三名”不同，因為在1996年之前，別說亞太，就是中國，市場的貨架上，電腦一水兒全是進口名牌：康柏、IBM、AST等。如同小草要發芽，聯想電腦頂開了這些巨大的石頭，贏得了國產電腦的一席之地。
麵壁十年圖破壁。楊元慶是一個徹底改變中國電腦市場格局的青年企業家。在他的背後，是全球計算機行業的激烈競爭，是聯想集團的成才環境，是他一步一個腳印的奮鬥足跡。
起初，幾乎是人生最漫不經心的一次選擇，楊元慶進了聯想。
1988年，楊元慶從安徽中國科技大學跑到中科院自動化所作論文。盡管一直在學計算機，但是楊元慶到了號稱“中國矽穀”的中關村之後，才真正大開眼界。當時，最讓楊元慶驚喜的是，他發現電腦上居然能玩電子遊戲！
當時，電腦業的一場規模更大、競爭更激烈、被國內傳媒炒得極熱的“第三次浪潮”即將席卷而來。1988年，發生了很多“征兆”：AST總裁到中關村訪問；微軟、康柏等一批新“霸主”開始浮出海麵；中關村成立了專門的政府管理機構，從此不再是“三不管”地帶，開始從社會邊緣走向主流；聯想搬進了新門市，和四通共同分享一幢臨街的三層樓，並且有了現在的公司名稱，在這之前，企業名稱是“中國科學院計算所公司”。
楊元慶的人生目標是到美國去，拿博士學位。他是上海交大計算機係81級本科生，中國科大86級研究生。昔日同學陸續在矽穀聚齊，IBM的、惠普的、微軟的，都向他傳遞出充滿激情的信號。“交大有2/3的同學在國外，矽穀的同學比北京多得多；科大更不用說，還沒畢業，教室裏就人去樓空”，楊元慶說，20世紀80年代末期，一個名牌大學的理工科學生如果選擇留在國內，他就要麵對一種失去很多同窗好友的寂寞感。
為在出國前找一個跳板，楊元慶決定先在中關村找一個單位。恰逢聯想第一次大規模麵向社會招收高層次人才，楊什麽都沒準備就跑來了，找到二樓一間辦公室，主考官麵試了半個多小時，初試過關；複試後，被正式錄取。當時，楊還沒從科大畢業。
聯想對他是認真的。解決了宿舍，每月的工資大約有200多元，被安排在一個新成立的部門，銷售SUN工作站（一種比PC機更複雜的計算機）。銷售工作站需要懂得更複雜的技術，客戶多是大學、研究院裏的研究人員。楊元慶是研究生，他的銷售起點就從這裏起步了。
部門領導就是麵試他的主考官。部門有6個人，市場、銷售、商務、安裝、維護等全都混在一起做，摸爬滾打沒有計劃文案，不像一個現代公司的樣子，但很有意思，每個人都獲得了一種全能的鍛煉。
取經惠普
楊元慶很感謝這份“臨時工”，同事們的素質都很高，人也很好，大多是剛從中科院出來創業的知識分子，但他還是沒有想過要留下來。不過，出國的念頭越強，他便越覺得要把聯想的活兒幹好。
聯想的發展速度比楊元慶個人的發展速度還要快。自己剛考完GRE，芝加哥的學校還沒有來得及反饋，聯想已經把他推上了CAD部總經理的位子。1991年3月，在不到兩年的時間裏，楊元慶已經邁上了管理崗位，但這還是不足以改變他出國的念頭。CAD是計算機輔助設計的簡稱。聯想的CAD業務，主要是代理惠普公司的產品，當時的年銷售額達到3000萬元。
不到30歲、從來沒有過經營PC經驗的楊元慶突然要接手一個亟待起死回生的部門，肩上的擔子不可謂不重，所承擔的壓力也可想而知。回想當初，楊元慶說：“我是一個不怕壓力的人，喜歡挑戰，喜歡競爭。我對自己有信心。另外，我做事情喜歡輕裝上陣，從不瞻前顧後，患得患失。”盡管現在的楊元慶可以很瀟灑地如此慷慨陳詞，但我們相信楊元慶當時的心情一定並不輕鬆。
楊元慶對市場的理解，是從代理惠普開始的。他回憶說：“代理惠普產品的那兩年是我成長和走向成熟的兩年。從惠普那裏學會了如何做市場，如何管理渠道以及如何進行商務訂單處理。”
每次去惠普（中國）公司，楊元慶都要多聊一會兒，他對惠普的經營之道是如此認同，甚至感染了聯想很多人。在聯想公司，每個員工都佩戴著一個精製小巧的藍底胸卡，幾乎與惠普公司一模一樣。在計算機行業，人們說起惠普公司，心中都有一種崇敬感。因為在這個巨人的背後，是一個充滿傳奇的創業故事：1939年1月1日，帕卡德和休利特兩個年輕人決定成立一家普通合夥企業，通過擲硬幣的方式決定在公司的名稱中把誰的名字擺在前麵。當時他們的貨幣資本隻有538美元。
到年底，兩個人賺了1653美元。這個成績並不是很好，但他們很有韌勁，到二戰結束的時候，資產已達到200萬美元。1961年，惠普的股票在紐約上市；1962年，進入《幸福》雜誌500強；1968年，帕卡德持有惠普全部普通股的30%，價值3億美元；1994年，惠普銷售額達到250億美元。
對惠普這樣一種奇跡般的增長速度，楊元慶把它又在CAD部“拷貝”了一遍：1991年銷售額增長到5000萬元，1992年增長到1.1億元，1993年達到1.8億元。在3年增長近2億元的背後，是什麽因素在起作用呢？聯想總裁柳傳誌曾對惠普公司的一位副總裁說：“與惠普合作，經營額的增長隻是副產品，主要是學到了管理經驗，學會了做市場和管理渠道，鍛煉了一批幹部隊伍。惠普是聯想的老師。”
作為惠普的代理商，楊元慶第一個“悟”到的就是惠普的代理製：惠普自己不賣自己的產品，卻盡享市場份額。他意識到：“好的管理”比“能幹的人”更能控製市場。聯想很快改變了直銷的製度。製度一變，銷售就“噌噌”地漲。很快，在他的辦公室裏，擺上了“惠普全球最佳代理獎”，證明他是在中國賣惠普產品的第一大戶。這個獎牌，在美國獵頭公司的檔案中，大大提升了楊元慶作為職業經理人的“身價”。
“做市場”就是做廣告，“做銷售”就是搶訂單，這是當年電腦界較為“新潮”的市場觀念，包括“藍色巨人”在內的一批企業都是在這個思想的指導下迅速崛起的。但是在惠普的銷售體製下摸爬滾打，楊元慶接受了一套更為先進的理念，並導致了後來聯想電腦的異軍突起。
1993年4月28日，這一天由於對聯想的未來相當重要，美國惠普公司總裁Lew
Platt親臨聯想。在有限的時間裏，柳傳誌不斷向美國貴賓介紹眼前這個年輕人——事後他對楊元慶說，與其出國讀書，不如出國到一家世界著名的公司去鍛煉。
不久，惠普總部便向楊元慶發出了邀請，可夢想真的向自己招手時，楊元慶卻猶豫了。
新官上任
1992年，小平同誌視察南方，中國開放步伐進一步加快。1993年，國外著名企業紛紛衝進來，在中關村安營紮寨，國內電腦市場幾乎完全讓國外名牌產品壟斷。
1993年，聯想自成立以來第一次沒有完成預定任務，柳傳誌說“打了敗仗”。不僅如此，當時規模比聯想更大的長城、長江、浪潮等生產國產計算機的公司，在洋電腦的衝擊下，也都麵臨絕境，中國的計算機產業有全軍覆沒的危險。
那一年，創業10年的柳傳誌病倒了，一住院，就是3個月。在醫院的病房裏，每每稍有精神，柳便和聯想的高級管理人員談心。有一天，他把楊元慶叫了去，又一次提到了出國的問題，希望楊以公司的利益為重。由於集團即將有一係列重要計劃出台，楊元慶這個時候徹底放棄了出國的念頭。楊元慶後來回憶說：“這一次談話，我已經感覺到公司將有重大的事情發生。我第一次感到民族這兩個字的分量，是從柳總焦慮的意識深處傳遞出來的，思想意識陡然開朗，好像進入到一個新的境界。”在病床上，柳傳誌點燃了楊元慶的民族自強精神。
柳傳誌後來說：“1994年初我們痛定思痛認真思考，我們究竟能不能與國外的電腦進行較量，我們反複分析了自己的優點和劣勢，下決心與國外電腦打一場仗。我們把內部組織結構作了重新調整，選擇了楊元慶作為這個部門（電腦事業部）的負責人。原來的組織結構是很多部門管著電腦的事，結構很鬆散，後來集中了，請楊元慶負責。楊元慶上任以後，從1994年到1998年，僅用了4年時間就使整個中國的電腦狀況發生了根本的改變。”
每年3月是聯想財務年度的最後一個月。與之對應，一切新的規劃都從3月開始。1994年3月19日，聯想成立電腦事業部，楊元慶從CAD部總經理升任相當於好幾個CAD部規模的電腦事業部總經理。在公司經營十分關鍵的時機，楊元慶走馬上任了。楊元慶是幸運的，在一個關鍵的時刻，聯想給了他一個關鍵的舞台。
但是此時的聯想，外部危機與內部震蕩並發，高層的震蕩與中層的震蕩並發。集團改製意味著公司從頭到腳要進行徹底改革，而由此涉及的人事問題，其複雜性完全可以顛覆任何一個美妙的設想。楊元慶時年29歲。他麵對的具體部門是：按銷售分有行業一部、行業二部、行業三部，與之交叉的有華東區、華南區、華北區……按職能分有維修、測評、生產製造、企劃、采購、物控等部。這些部又分別由不同的副總裁分管。
楊元慶概括舊體製的運行機製是：“定下賣3萬台的目標，企劃辦開始定價格，采購部門把零部件買回來，采購部門買回多少，生產部門就生產多少。電腦生產出來，放在倉庫裏，至於是否賣得掉，那是銷售部門的事情。實際情況是經常造成積壓。”初生牛犢不怕虎，大概用了兩個月時間，楊元慶從20多個部門中把有關電腦的所有職能剝離出來，集中在電腦事業部，300多人幹的事，精簡到125人來完成。
內部整頓好了，開始著手外部建設。
聯想微機的銷售，過去是直銷和分銷一起做。直銷的好處是直接麵對終端客戶，一般來講，生產專業設備的公司，由於設備價值高，銷量不大，通常采用直銷的方式。分銷是將產品批給代理商，由代理商再賣給終端客戶，一般生產家電或日用品的公司，多采用分銷的辦法。
電腦在20世紀90年代初麵臨著市場的轉化，即由專業人員、大單位逐步向普通個人、家庭拓展，銷售方式是直銷與分銷並存。分銷主體代理商拿到的聯想微機是一種價格，直銷主體——聯想各地的分公司又可以拿到一種所謂的“優惠價”。顯然，分銷商的積極性被遏製。權衡利弊，楊元慶決定壯士斷腕。
楊元慶說：“我清楚我當時隻能管好100多人的隊伍，做直銷需要一支非常大的隊伍，非常強的管理，如果我們的管理能力非常強，有可能做成中國的德爾（Dell），但我們沒有這個條件。”Dell是將分銷改為直銷而迅速崛起的電腦公司，它以因特網為手段，采用網上結算，直接向用戶發貨，大受歡迎，但是中國不具備美國的條件。
楊元慶將原來100多人的銷售隊伍，一下精簡到18個人，主要精力集中在“市場”而不是“銷售”上，工作目標由吸引客戶轉變為吸引代理商。從電腦事業部成立的第二個月，楊元慶開始了長達4個月的旅行，幾乎整個夏天，他跑遍了全國各主要城市，一家一家地和“飽受挫折”的分銷商談，重新樹立起他們對聯想的信心。
公開挨批
聯想在1994年的時候，名氣沒法和IBM、康柏等國際名牌比，大的代理商很少把聯想當回事。大代理商不行，小的也行，楊元慶提出“和聯想共同成長”的口號，發展了一批當時隻有2—3人規模的小代理商。楊堅信自己這套體製能夠成功。4年以後，不少小代理商通過賣聯想，規模迅速擴大，資產已過千萬元。
代理製在中國有個發展過程。最早的時候，廠家為拉攏大代理商，價格要比一般的代理商便宜一成左右。這種辦法經常導致大代理商為搶市場，產品一上市就降價，引發惡性降價大戰，使所有小代理商立刻“出局”。後來，許多國內廠商從國外學到經驗：所有的代理商一視同仁，待遇差別由銷售前挪到銷售後，比如銷出10000台返款5%，銷出20000台返款10%。
此舉既拉住了大代理商，又有效地遏製了降價大戰。
楊元慶做過惠普的代理，深諳其中奧妙。為了盡快建立起新的代理係統，他打破慣例，把返款的時間由一年縮短為一個季度。這一招，拉住了兩三百個代理商，全國網絡已具雛形。代理製建立起來，問題又來了，一些聯想的直接客戶來找楊元慶：“我們就喜歡直接和聯想打交道，不喜歡通過代理。”他麵臨著失去一大批老關係戶的危險。
但是楊元慶認準了，他說：“我不能讓幾家熟人的關係，傷害了3000家代理商的感情。”1994年，總部不賣電腦了，電腦銷量反而增長到4.5萬台，較1993年增長100%。也許楊元慶沒有意識到，他的每一步改革，都似乎像是在往一個火藥桶裏裝火藥，因為他的改革，相當於把很多人的權力、更多的資源集中在他一個人的身上。
由於還沒有足夠的業績使大家對楊元慶產生信任，出現不理解是正常的。從1994年一直到1996年，所有的反對意見都在向柳傳誌和李勤——聯想集團的領導核心集中。柳傳誌和李勤小心翼翼地為楊元慶排除每一個可能的危險，但楊元慶幾乎毫無意識，反而還理直氣壯地繼續往火藥桶裏扔炸藥。
在成立電腦事業部、新老工作交接的時候，很多老同誌心裏不痛快應該是一件很正常的事。
關於以前的微機庫存，在新公司成立以後，該不該算做虧損，在公司形成了一個火藥味很濃的爭論。楊元慶希望新公司從一張白紙做起，把曆史一筆抹掉。這種想法可以理解，但卻極大地傷害了一批老同誌。火藥桶就要爆炸了。
一次，楊元慶為一個上海的項目又和公司大多數同事發生爭論。柳傳誌再也忍不住了，當著很多公司領導的麵，甚至還有楊元慶的部下，柳傳誌疾言厲色如雷霆萬鈞，所有人都愣住了，這些年大家還從沒有見過柳總發這麽大的火。楊元慶不理解，自己為了公司竟遭如此冤枉，越想越委屈，最後忍不住流下了眼淚。
隨後，全公司開展了“大局觀”的教育：你楊元慶已經是公司的副總裁，不能隻考慮怎樣做好電腦事業部，而不考慮總公司甚至傷害總公司。
事情過去了很多年，柳傳誌回想起來心中總是有點歉疚，他說：“孩子上初中了，不能再打了。”
他覺得自己打了一個已經長大的孩子。對年輕人，柳傳誌幾乎是“雖九死而不悔”地培養。
許多年前，公司出了件差點分裂的大事，就與柳過於重用年輕人有關。但是公司要發展，需要更新知識結構，不用年輕人不行。
為重用年輕人，柳傳誌進行了一係列製度性的開創工作，在內部做了三件大事：第一，創造良好的企業文化，不能隻講效益而沒有是非；第二，1994年建立創業基金，讓1988年以前的老同誌都持有創業股，也就是說，老同誌的收益，取決於現在公司效益的好壞；第三，完善財務製度，盡可能從製度上減少犯錯誤的機會。
當時，楊元慶如果出現閃失，柳傳誌的一片心血將付之東流。楊元慶說，對他人生影響最大的兩個人：一個是他的父親，另一個就是柳總。他回憶說：“人生的道路很長，關鍵的就那麽幾步，每到我的關鍵時刻，柳總就來扶我一把。那是我見到柳總發的最大的一次脾氣，有如當頭一棒。如果不是柳總疾言厲色，我可能永遠學不會妥協，做事情隻停留在第一個層次上，固然可以盡善盡美，但當進一步麵臨第二層次的時候，卻發現做事環境已經破壞殆盡，大勢無法挽回。”楊元慶一直都記著柳傳誌經常教育年輕人的話：“要有理想，但是不要理想化！”
PC大反擊
就在柳傳誌剛發完火不久，楊元慶做出了一件在中國計算機界驚天動地的事情。1996年，聯想打了四場戰役，使國產品牌機第一次登上國內市場第一名的寶座。
以前，中國市場按照美國人製定的遊戲規則，電腦每半年進行一代升級，原產品則大幅度降價。從386到486，從486到奔騰機，每到新產品發布的季節，市場上總是傳來兩撥兒人的歡呼：一撥兒人歡呼功能更強大的新產品問世；另一撥兒人歡呼過去的主流機型跌價一半。由於中國消費者的消費能力比較低，很多美國公司根本沒打算在中國銷售昂貴的新產品。作為消費者，往往遺憾一下就算了，但是作為國內生產廠商，心中憋的那個火，別提有多大！
但是沒辦法，實力有限，隻能在人家的市場規則下，在自己國家的市場縫隙中拾遺補缺。
1996年的聯想財務年度剛剛開始，奔騰第一代產品剛剛在大洋彼岸發布，聯想在自己的生產線就生產出了奔騰機。這一速度，和美國市場已經拉平。更讓國外公司不可思議的是，聯想這一次沒有按照他們的規則“出牌”，沒有賺新產品第一輪上市的“暴利”，而是直接把價格拉到了他們一年以後才打算采用的價格。聯想的奔騰機隻賣9999元，而美國公司的最高標價是16000元左右。
楊元慶在做一件“前無古人”的事，當時根本不知道自己將上天堂，還是下地獄。整整一個月的時間，楊元慶焦慮地等待著市場的反應。如果降價不成功，也就是說消費者寧可買貴的洋品牌，聯想就會血本無歸。他作好了最壞的打算。1996年4月的一天，當財務報表送到他手上的時候，楊元慶長長地鬆了一口氣：贏利500萬！楊元慶不知贏利過多少個500萬，但是他對這個500萬無疑會牢記終生。
一石激起千層浪。方正、浪潮等一批民族企業迅速跟上。這一年的春夏秋冬，聯想每過一季就要發布升級產品，四場戰役，將萬元電腦最終定為中國的潮流產品。美國的公司剛開始認為這僅僅是個偶然現象，但目睹聯想一係列眼花繚亂的連續動作之後，不得不放棄了美國的習慣，在新產品上市的時候，不再定出天價。當然，這僅限於中國市場。
從1996年開始，中國電腦市場發生了兩個巨大變化：第一，主流機型和國際同步；第二，新品價格被控製在1.5萬元以下。“楊元慶他們幾個是把命搭在聯想，這我能感覺得到。”這句話，柳傳誌說得非常有分量。
從1994年以來，楊元慶很少關照自己的家庭，甚至連帶孩子上公園，都是一個屢屢兌現不了的“空頭支票”。每天基本上隻有到晚上11點以後，他的時間才屬於自己。這時他隻想靜下來看看書，給自己充充電。
1998年，聯想電腦產銷近80萬台，居國內市場首位。這一年的5月6日，是楊元慶最興奮的一天，聯想第100萬台電腦將下生產線。這是一個曆史時刻，連英特爾總裁葛魯夫也來到慶功現場，令這一活動為全世界的電腦商所矚目。
活動獲得空前成功。就在員工決定要離去的時候，已經十分疲憊的楊元慶想起了什麽，把經理室的人留下來，希望一起和非常辛苦的普通員工吃頓飯。一位經理回憶說：“當時我們都想回去，但楊總說，員工付出以後，他們最需要什麽呢？他們最希望你跟他們在一起，聽聽他們說什麽，盡管不指望你表揚他們什麽。”
那天晚上的慶功宴非常獨特，很多青年員工很激動，都哭了。他們邊哭邊說，邊唱邊哭，楊總也非常激動，說哭吧哭吧，大家都哭吧。那天楊總自己的眼淚也差點掉下來。他能夠非常用心地去體味別人在付出後的那種感覺，這是一種讓人感動的溝通方式。
楊元慶像一台發動機，他和屬下的關係，柳傳誌說，不是發動機和齒輪的關係，而是發動機和發動機的關係。他們經曆了無數次超負荷運轉之後，終於也有疲倦的時候，這一次慶功宴，將在聯想的企業文化中刻下一道印痕，深深地記錄著楊元慶這一代青年艱苦創業的足跡。
聯想轉型
2001年，柳傳誌交旗後，楊元慶帶領集團開始向“服務的聯想，高科技的聯想，國際化的聯想”轉型。實施了國際化聯想的兩大計劃——“奧運TOP”和“換標”。
國際奧委會全球合作夥伴的英文縮寫形式為TOP。這一計劃以4年為一個運作周期，覆蓋冬季和夏季奧運會各一屆。隨著奧運會在全世界越來越大的影響力，依托於它的商業營銷活動也越來越熱烈。TOP計劃的讚助金額也隨之水漲船高。1984年該計劃推出的時候，每個合作夥伴的平均讚助費用為400萬美元。而聯想參加的2005—2008年第六期計劃的平均讚助費用，根據外界的估計，需要6500萬美元。此外，讚助費用隻是支付了開發奧運市場的入場券。要達到宣傳目的，TOP讚助商還需要另外投入巨額的品牌推廣費用。
按照國際奧委會的讚助慣例，如果已經有一個TOP讚助商在某一個行業裏了，另外一家企業就不能夠讚助本地的奧組委，為此聯想選擇了TOP。作為TOP讚助商，聯想不僅僅是讚助國際奧委會，還要在4年的時間裏，讚助兩屆奧運會，即意大利的都靈冬奧會和2008年的北京夏季奧運會。作為聯想的領軍人，楊元慶意識到奧運會的巨大商機和作為奧運全球讚助商的國際影響，麵對這一走向世界的契機，聯想毅然加入TOP。
在國際化的道路上，會遇到很多困難和挑戰，對此楊元慶有長遠的打算。
首先是國際化人才的培訓上。聯想先後與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養了一批了解國際業務的人才，培訓範圍包括技術、產品、市場等部門。也就是那時，聯想開始將部分產品拿到國外銷售，並建立了7個國外辦事機構，但銷量很小，海外業務占整體營業收入不超過3%。在試銷的時候，聯想發現其品牌在國外很多地方已被注冊。2002年9月，聯想開始籌劃換標。
2003年4月，聯想全球換標。外界預估聯想換標成本超過2億元，其實真實成本非常低，因為聯想的業務主要還是在國內。
與此同時，楊元慶開始籌劃全球化戰略，當時戰略部署的焦點有兩部分：一是重點國家和地區競爭對手都存在什麽樣的軟肋；二是開展海外業務時，是通過並購另外一個強勢品牌完成，還是打自己的品牌，自建營銷渠道來完成。換標之前，聯想已經確定了重點突破的區域，即北美市場、歐洲市場和日本市場，原因在於此3地是全球PC最大的消費區域，聯想全球化要取得成功，必須在這些重點區域突破不可；其次是東亞、南亞、中亞甚至北非市場，聯想的競爭對手在這些地方力量不強。
換標之後，聯想開始把PC及一些外設銷往歐洲，甚至北美市場。這種試探性的銷售讓聯想發現了兩個問題：一是要在強手如林的北美、歐洲市場推廣品牌為“lenovo”的PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當困難。要想迅速解決這兩方麵的困難，隻有收購另外一個品牌。
一次曆史性的機會降臨了。2004年12月8日北京時間上午9點，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括台式機業務和筆記本業務。聯想收購IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務除去要付出18.9%的股份外，還要為此次合作付出6.5億美元現金以及負責償還5億美元債務。但這個交易價值已經低於多數國外投資商的預計。因此，從收購價值上看，聯想絕不是搭上錢和股份，得到一個沒有價值的業務。
IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務2003年的營業收入是96億美元，而聯想集團2003年的營業總額是30億美元。聯想的員工數量與IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務差不多，基本是1萬人左右，但從人均創造營業額的能力上，IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務均大大高於聯想。因此，聯想通過此次收購可以有助於提高公司的整體運作效率，提高員工人均創造價值的水平。
更重要的是，聯想通過此次收購可以一躍成為世界上第三大PC製造商，每年創造120億美元的營業額。根據Gartner的數據，聯想目前占有世界PC市場份額的2.2%，IBM占有5.5%。雙方合並，整個份額將近8%，而世界PC整體市場規模為2000億美元，每增加一個百分點，便意味著幾乎增加一個新“聯想”出來。目前，排在世界PC市場前兩名的是Dell和HP，份額分別為16.7%和15%。
聯想2004年聲稱，主營業務將更集中。這意味著它要成為一個不折不扣的PC製造商。借助IBM的品牌以及全球營銷渠道，聯想完全可以在穩獲中國市場份額的同時，大舉開拓海外市場。
因此，此刻聯想收購IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務，時機尚好。而非常關鍵的是，通過收購，聯想可以訪問以前IBM的客戶數據，這可能是聯想收購IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務的關鍵誘惑點之一。這些客戶資源，是通過別的渠道難以獲取的。而IBM不會太擔心這點，因為交易完成後，它已經成了聯想的第二大股東，從一定角度上看，聯想的成功也是它的成功。因此，IBM不惜將IBM和“Think”品牌讓聯想用5年。而有了這個5年，聯想國際化戰略成功與否，就足以見分曉了。
聯想從創立初期，就提出了“貿工技”的發展思路。通過收購，聯想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發中心，並可以獲得相關的PC專利，這與最初的目標更接近了一步。
聯想的收購，也是楊元慶想將高層管理層進行國際化的一步棋。新聯想啟用了前IBM公司的關鍵人物為CEO，並在紐約設立全球總部，這充分說明楊元慶將聯想進行國際化改造的決心和信心。
2004年12月8日，新聯想集團董事局主席楊元慶表示，雖然在並購IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務後新聯想已經成為世界第三大PC企業，但新聯想的目標絕不僅僅是世界第三。麵對挑戰，楊元慶依然執著。
對中國營銷的影響和貢獻：
致命“沼澤地”
1993年，有這樣一番景象令中國IT業內人士感到深深不安。IT市場開放後，SUN、AST、康柏等近百餘家境外IT公司進駐中關村，他們一來便是氣勢逼人，在中關村附近的高檔酒店一包就是一層。這時候，人們談論最多的一個話題就是：“國產PC的紅旗還能打多久”。
長城和浪潮是在計劃經濟保護下生命力還算比較強的老牌PC企業，但遺憾的是它們都未能在市場上從一個成功走向下一個成功。20世紀90年代之後，長城PC從本土廠商中的“領先者”成為了“跟隨者”。客觀原因是，在生產和技術條件都不具備的時候，長城電腦大量采購了國內企業生產的元器件，造成了長城電腦質量的低下。主觀錯誤則是，當市場環境發生巨大變化時，長城沒有能及時改革企業內部管理。
曆史終於在這一刻將舞台讓給了一直處於邊緣地帶的民營企業。
雖然毫不費力地把中國本土的老牌PC國企全部“搞定”了，可是這個時期的跨國PC廠商們犯了一個目光短淺的致命錯誤：他們在中國市場上銷售的是“垃圾”產品。當Intel推出奔騰處理器時，他們還是認為中國用戶不需要太好的產品，386，486就足夠打發了。
Intel是惟一清醒的外商，盡管它的清醒很可能來自它的立場和商業利益。那些跨國企業不願與Intel合作開拓中國市場，Intel就把目光轉向了國內PC商，聯想從此躍上了“PC大國的舞台”。
CPU的每一次更新換代對PC業而言不亞於一次改朝換代。就有這樣一位年輕人，他抓住了Intel推出“奔騰”芯片和Intel大力扶持本土整機製造商的機會，第一個將1.5萬元以上的“奔騰”電腦價格拉低為9999元，這一突破性的舉措終使聯想電腦在1997年登上了中國PC企業榜首的地位。他就是1994年被柳傳誌臨危授命的楊元慶。
此前，恐怕最樂觀的分析家也不敢預言中國人自己的品牌PC會在這麽短時間內成為市場第一。
站在今天的時間點上看，楊元慶之所以能夠做到別人不可想像的事情，原因在於他先於別人一步看到了當時PC業的規律，即賣PC就像賣水果，必須在運籌周期上做到最快，才能打國外產品一個時間差。
1995年4月16日，楊元慶要做10萬台PC下線的市場推廣活動，卻被競爭對手長城搶了先，楊元慶氣得夠嗆，但此事帶來的最大影響是：楊元慶從此開始非常重視市場運作，重視媒體宣傳。
更為理智地看，聯想PC之所以在這一時期成功地打贏這場PC反擊戰，還得益於兩大客觀因素。首先，1994年之後不僅僅中國IT行業高速增長，中國經濟也在快速增長，中國PC市場的爆發性增長也就是自然而然的了。
其次，雖然那個時期的中國IT市場已經走向了市場經濟，但還是留了一些“尾巴”問題沒有解決，1998年以前，最明顯的就是走私問題，這些“尾巴”問題給本土IT企業帶來了不小的麻煩。
柳傳誌曾說：烏龜與兔子賽跑，在平地上烏龜根本不是兔子的對手，而在沼澤地裏，跑在前麵的很可能是烏龜，聯想就是在“沼澤地”裏將跨國企業打敗的。
正如楊元慶事後所言，中國營銷環境和現狀並不完全盡如人意，對於中國的市場而言，我們已經加入WTO了，很多以前的遊戲規則發生了變化，一些過去的市場“沼澤地”已經不存在了，這是一件好的事情。但目前市場營銷環境還處於過渡期，很多新的規則還沒有完全建立起來，而舊的規則也已經不再適用。因此對於中國的企業來說，還需要不斷地適應這種變化。
作為中國的企業，我們熟知中國市場的特點，了解消費者的需求，但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。在全球市場一體化的大背景下，要想做好營銷我們必須不斷地學習，不斷地進行變革。隻有敢於衝破舊的模式，敢於創新，我們才能在新的市場環境下生存，才能不斷地提高企業整體的營銷能力。了解並準確把握客戶需求是做好營銷的根本。
如果說以前的中國市場可以靠一個好項目、一個好點子打遍天下的話，現在必須要有全麵的營銷創新體係才可能在市場立足。因此現在我們要敢於去變，隻有這樣才能成功。
楊元慶簡短的一席話，清晰地表明了當年PC反擊戰的心跡。他以一個通俗的營銷事實解釋了一個複雜的“以弱勝強”的競爭哲學：當麵對一個實力強勁的對手時，用一個恰當的環境鉗製對手的優勢發揮，而在這個環境中，自己的優勢卻能夠發揮得淋漓盡致。製造和發現一片“沼澤地”，讓對手身陷其中，而使自己遊得更暢快，楊元慶臨陣對敵的策略，鼓舞了相當一部分營銷同路人絕境求生的信心。
出生時間1964年；
籍貫安徽合肥；
畢業院校中國科技大學；
職位聯想集團董事長；
1986年畢業於上海交通大學；
1988年在中國科技大學取得計算機專業碩士學位；
1989年進入聯想集團工作；
1994年出任聯想電腦公司總經理；
1995年出任聯想集團總裁助理；
1996年晉升為聯想集團副總裁；
1997年楊元慶領導的聯想電腦公司自成立以來銷量和利潤持續保持100%以上的增幅，進入超大型企業行列；
1998年出任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總經理；
2000年出任聯想集團高級副總裁兼聯想電腦公司總裁；
2001年出任聯想集團總裁兼CEO，被外界稱為“聯想少帥”；
2004年至今任聯想集團董事局主席。
楊元慶其人：
勤勉大副
2004年12月8日的一場並購，讓他成為中國IT業界最早躋身全球500強企業的最年輕的董事長。他的成長是命運的巧合還是曆史的必然？
這個注定要承擔起“聯想微機革命”的人，既不是公司研究部門的資深科學家，也不是老一代的管理者，他甚至與公司傳奇般的漢卡和主機板的開發曆史沒有任何聯係。楊元慶這一年還不滿40歲，所具有的全部職業經曆隻是外國品牌的代理商。
楊元慶是出生在晶體管時代的一代新人。他的外表給人深刻印象，身高1.81米，寬肩，麵色白淨，臉部棱角分明。無論在成名之前還是之後，他都不是那種喜歡張揚的人。
他的性格是一個矛盾的集合體：敏捷卻又內斂、剛硬而又含蓄。他有一種過人的智慧，但卻並不善於與人溝通。他在行動的時候總是帶著一種強烈的霸氣，鋒芒畢露，對任何事、任何人，包括對他的老板柳傳誌，都是一副堅決、固執和不肯妥協的態度。但在表達思想的時候，他總是露出一絲羞澀。他在公開場合講話總是顯得不夠自信，因而帶著難改的口頭語：“我覺得……我覺得……”或者“這個……這個……”
以當日情形來看，柳傳誌身邊的年輕人中，有很多比楊元慶更聰明、更機敏、更善於表達，也更早地進入了公司的權力核心。但是毫無疑問，楊元慶是當時公司裏麵業績最為突出的經理之一。
對於楊元慶這個接班人，柳傳誌給了90分，這個分數已經相當高，因為柳總給自己的評分也隻有80分。在他看來，楊元慶很上進，有遠大誌向，是個自尊心很強的人。在過去3年IT行業的困局中，他的一個突出優點就是學會了否定自己，學會了妥協。另外，在公司遭受挫折時，楊元慶在員工心目中仍有很高的威信，這是因為他在工作中始終把企業的利益放在第一位。
有意思的是，讓柳傳誌終於對楊產生強烈印象的原因不是他的業績，而是一件偶然發生的小事。有一次柳傳誌給楊元慶打電話，說要派他去夏威夷參加惠普的全球代理商大會。楊回答：“最近銷售的事情特別多，如果實在忙不過來，能不能換具體管業務的楊立斌去？”
正是這一刻讓柳傳誌大有感慨：當時出國風極盛，無論誰有了出國的機會都很高興。楊元慶是早想要出國的人，但是他卻說讓別人去，而且他的口氣特別自然，漫不經心的，絕沒有給你一個感覺，好像他有多高的風格。這個電話給我很深的印象。
了解柳傳誌的人都知道，他在很長一段時間裏都是“認人唯才”的。他曾有個經典的表述在公司流傳很廣：“假如有一個人本分老實但沒有能力，另外一個人很有能力但不大老實，那麽我要用誰呢？用後麵這個。我寧願再找一個人來看著他，也要讓他發揮才幹。”一定是這些年的很多事情讓他改變了自己的想法，所以才會對楊元慶的一件小事發生如此大的興趣。
也許正是從這一天起，楊元慶在柳傳誌的“接班人序列”中，排到了第一位。
自從2001年出任聯想集團總裁兼CEO後，楊元慶除去起早貪黑地工作之外，沒有任何業餘愛好。他的副手曾對他講，應該培養一些高雅的愛好，這關係到聯想的形象。對此，楊元慶的解釋是：在公司創業期，大家都沒有做企業的經驗，因此要付出更多的勞動，不可能拿出時間像外國老板那樣瀟灑地打高爾夫。
楊元慶其事：
聯想“臨時工”
1988年8月23日，美國電腦巨頭AST總裁訪問聯想，中關村反響熱烈。中國電腦業的重要人物都聚集過來。但是，這位總裁沒想到，10年以後，取代他在中國微機市場上叱吒風雲的人物，是當時一位剛剛應聘聯想但還未畢業的研究生。那一年，楊元慶25歲，正在中關村大街上騎著一輛自行車跑客戶。由於地位太低，他甚至一點都不知道AST總裁來了。
10年以後，AST公司已經銷聲匿跡。
從事計算機工作的人都清楚，10年對他們來說，完全可以用“滄海桑田”來形容。一位經濟學家指出：在以美國矽穀為源頭的這場信息技術革命的浪潮中，世界仿佛回到了歐洲的“文藝複興”運動，各種“天才”結伴而出：喬布斯、比爾·蓋茨、葛魯夫……他們成為最早的一批將知識轉化為巨額財富的企業家。楊元慶戲劇性的一幕也蘊含著一個必然，在他的背後，聯想有一大批科技創新的英才。其中，有中關村的第一代創業者、聯想總裁柳傳誌，還有另一位在中關村有著重大影響的年輕副總裁郭為。他們和很多計算機領域裏的創業者一起，構成中國知識英雄的新群體。
帶著眼鏡，留著“學生頭”，說話或許還不是那樣“成熟”，但手上的這支筆，其分量或許要值上百億。和大多數高科技企業家形象相似，楊元慶仍然是知識分子的穿著，溫文爾雅，像中關村裏的青年教師。1998年，聯想電腦成為整個亞太市場的第三名，這和一般的“第三名”不同，因為在1996年之前，別說亞太，就是中國，市場的貨架上，電腦一水兒全是進口名牌：康柏、IBM、AST等。如同小草要發芽，聯想電腦頂開了這些巨大的石頭，贏得了國產電腦的一席之地。
麵壁十年圖破壁。楊元慶是一個徹底改變中國電腦市場格局的青年企業家。在他的背後，是全球計算機行業的激烈競爭，是聯想集團的成才環境，是他一步一個腳印的奮鬥足跡。
起初，幾乎是人生最漫不經心的一次選擇，楊元慶進了聯想。
1988年，楊元慶從安徽中國科技大學跑到中科院自動化所作論文。盡管一直在學計算機，但是楊元慶到了號稱“中國矽穀”的中關村之後，才真正大開眼界。當時，最讓楊元慶驚喜的是，他發現電腦上居然能玩電子遊戲！
當時，電腦業的一場規模更大、競爭更激烈、被國內傳媒炒得極熱的“第三次浪潮”即將席卷而來。1988年，發生了很多“征兆”：AST總裁到中關村訪問；微軟、康柏等一批新“霸主”開始浮出海麵；中關村成立了專門的政府管理機構，從此不再是“三不管”地帶，開始從社會邊緣走向主流；聯想搬進了新門市，和四通共同分享一幢臨街的三層樓，並且有了現在的公司名稱，在這之前，企業名稱是“中國科學院計算所公司”。
楊元慶的人生目標是到美國去，拿博士學位。他是上海交大計算機係81級本科生，中國科大86級研究生。昔日同學陸續在矽穀聚齊，IBM的、惠普的、微軟的，都向他傳遞出充滿激情的信號。“交大有2/3的同學在國外，矽穀的同學比北京多得多；科大更不用說，還沒畢業，教室裏就人去樓空”，楊元慶說，20世紀80年代末期，一個名牌大學的理工科學生如果選擇留在國內，他就要麵對一種失去很多同窗好友的寂寞感。
為在出國前找一個跳板，楊元慶決定先在中關村找一個單位。恰逢聯想第一次大規模麵向社會招收高層次人才，楊什麽都沒準備就跑來了，找到二樓一間辦公室，主考官麵試了半個多小時，初試過關；複試後，被正式錄取。當時，楊還沒從科大畢業。
聯想對他是認真的。解決了宿舍，每月的工資大約有200多元，被安排在一個新成立的部門，銷售SUN工作站（一種比PC機更複雜的計算機）。銷售工作站需要懂得更複雜的技術，客戶多是大學、研究院裏的研究人員。楊元慶是研究生，他的銷售起點就從這裏起步了。
部門領導就是麵試他的主考官。部門有6個人，市場、銷售、商務、安裝、維護等全都混在一起做，摸爬滾打沒有計劃文案，不像一個現代公司的樣子，但很有意思，每個人都獲得了一種全能的鍛煉。
取經惠普
楊元慶很感謝這份“臨時工”，同事們的素質都很高，人也很好，大多是剛從中科院出來創業的知識分子，但他還是沒有想過要留下來。不過，出國的念頭越強，他便越覺得要把聯想的活兒幹好。
聯想的發展速度比楊元慶個人的發展速度還要快。自己剛考完GRE，芝加哥的學校還沒有來得及反饋，聯想已經把他推上了CAD部總經理的位子。1991年3月，在不到兩年的時間裏，楊元慶已經邁上了管理崗位，但這還是不足以改變他出國的念頭。CAD是計算機輔助設計的簡稱。聯想的CAD業務，主要是代理惠普公司的產品，當時的年銷售額達到3000萬元。
不到30歲、從來沒有過經營PC經驗的楊元慶突然要接手一個亟待起死回生的部門，肩上的擔子不可謂不重，所承擔的壓力也可想而知。回想當初，楊元慶說：“我是一個不怕壓力的人，喜歡挑戰，喜歡競爭。我對自己有信心。另外，我做事情喜歡輕裝上陣，從不瞻前顧後，患得患失。”盡管現在的楊元慶可以很瀟灑地如此慷慨陳詞，但我們相信楊元慶當時的心情一定並不輕鬆。
楊元慶對市場的理解，是從代理惠普開始的。他回憶說：“代理惠普產品的那兩年是我成長和走向成熟的兩年。從惠普那裏學會了如何做市場，如何管理渠道以及如何進行商務訂單處理。”
每次去惠普（中國）公司，楊元慶都要多聊一會兒，他對惠普的經營之道是如此認同，甚至感染了聯想很多人。在聯想公司，每個員工都佩戴著一個精製小巧的藍底胸卡，幾乎與惠普公司一模一樣。在計算機行業，人們說起惠普公司，心中都有一種崇敬感。因為在這個巨人的背後，是一個充滿傳奇的創業故事：1939年1月1日，帕卡德和休利特兩個年輕人決定成立一家普通合夥企業，通過擲硬幣的方式決定在公司的名稱中把誰的名字擺在前麵。當時他們的貨幣資本隻有538美元。
到年底，兩個人賺了1653美元。這個成績並不是很好，但他們很有韌勁，到二戰結束的時候，資產已達到200萬美元。1961年，惠普的股票在紐約上市；1962年，進入《幸福》雜誌500強；1968年，帕卡德持有惠普全部普通股的30%，價值3億美元；1994年，惠普銷售額達到250億美元。
對惠普這樣一種奇跡般的增長速度，楊元慶把它又在CAD部“拷貝”了一遍：1991年銷售額增長到5000萬元，1992年增長到1.1億元，1993年達到1.8億元。在3年增長近2億元的背後，是什麽因素在起作用呢？聯想總裁柳傳誌曾對惠普公司的一位副總裁說：“與惠普合作，經營額的增長隻是副產品，主要是學到了管理經驗，學會了做市場和管理渠道，鍛煉了一批幹部隊伍。惠普是聯想的老師。”
作為惠普的代理商，楊元慶第一個“悟”到的就是惠普的代理製：惠普自己不賣自己的產品，卻盡享市場份額。他意識到：“好的管理”比“能幹的人”更能控製市場。聯想很快改變了直銷的製度。製度一變，銷售就“噌噌”地漲。很快，在他的辦公室裏，擺上了“惠普全球最佳代理獎”，證明他是在中國賣惠普產品的第一大戶。這個獎牌，在美國獵頭公司的檔案中，大大提升了楊元慶作為職業經理人的“身價”。
“做市場”就是做廣告，“做銷售”就是搶訂單，這是當年電腦界較為“新潮”的市場觀念，包括“藍色巨人”在內的一批企業都是在這個思想的指導下迅速崛起的。但是在惠普的銷售體製下摸爬滾打，楊元慶接受了一套更為先進的理念，並導致了後來聯想電腦的異軍突起。
1993年4月28日，這一天由於對聯想的未來相當重要，美國惠普公司總裁Lew
Platt親臨聯想。在有限的時間裏，柳傳誌不斷向美國貴賓介紹眼前這個年輕人——事後他對楊元慶說，與其出國讀書，不如出國到一家世界著名的公司去鍛煉。
不久，惠普總部便向楊元慶發出了邀請，可夢想真的向自己招手時，楊元慶卻猶豫了。
新官上任
1992年，小平同誌視察南方，中國開放步伐進一步加快。1993年，國外著名企業紛紛衝進來，在中關村安營紮寨，國內電腦市場幾乎完全讓國外名牌產品壟斷。
1993年，聯想自成立以來第一次沒有完成預定任務，柳傳誌說“打了敗仗”。不僅如此，當時規模比聯想更大的長城、長江、浪潮等生產國產計算機的公司，在洋電腦的衝擊下，也都麵臨絕境，中國的計算機產業有全軍覆沒的危險。
那一年，創業10年的柳傳誌病倒了，一住院，就是3個月。在醫院的病房裏，每每稍有精神，柳便和聯想的高級管理人員談心。有一天，他把楊元慶叫了去，又一次提到了出國的問題，希望楊以公司的利益為重。由於集團即將有一係列重要計劃出台，楊元慶這個時候徹底放棄了出國的念頭。楊元慶後來回憶說：“這一次談話，我已經感覺到公司將有重大的事情發生。我第一次感到民族這兩個字的分量，是從柳總焦慮的意識深處傳遞出來的，思想意識陡然開朗，好像進入到一個新的境界。”在病床上，柳傳誌點燃了楊元慶的民族自強精神。
柳傳誌後來說：“1994年初我們痛定思痛認真思考，我們究竟能不能與國外的電腦進行較量，我們反複分析了自己的優點和劣勢，下決心與國外電腦打一場仗。我們把內部組織結構作了重新調整，選擇了楊元慶作為這個部門（電腦事業部）的負責人。原來的組織結構是很多部門管著電腦的事，結構很鬆散，後來集中了，請楊元慶負責。楊元慶上任以後，從1994年到1998年，僅用了4年時間就使整個中國的電腦狀況發生了根本的改變。”
每年3月是聯想財務年度的最後一個月。與之對應，一切新的規劃都從3月開始。1994年3月19日，聯想成立電腦事業部，楊元慶從CAD部總經理升任相當於好幾個CAD部規模的電腦事業部總經理。在公司經營十分關鍵的時機，楊元慶走馬上任了。楊元慶是幸運的，在一個關鍵的時刻，聯想給了他一個關鍵的舞台。
但是此時的聯想，外部危機與內部震蕩並發，高層的震蕩與中層的震蕩並發。集團改製意味著公司從頭到腳要進行徹底改革，而由此涉及的人事問題，其複雜性完全可以顛覆任何一個美妙的設想。楊元慶時年29歲。他麵對的具體部門是：按銷售分有行業一部、行業二部、行業三部，與之交叉的有華東區、華南區、華北區……按職能分有維修、測評、生產製造、企劃、采購、物控等部。這些部又分別由不同的副總裁分管。
楊元慶概括舊體製的運行機製是：“定下賣3萬台的目標，企劃辦開始定價格，采購部門把零部件買回來，采購部門買回多少，生產部門就生產多少。電腦生產出來，放在倉庫裏，至於是否賣得掉，那是銷售部門的事情。實際情況是經常造成積壓。”初生牛犢不怕虎，大概用了兩個月時間，楊元慶從20多個部門中把有關電腦的所有職能剝離出來，集中在電腦事業部，300多人幹的事，精簡到125人來完成。
內部整頓好了，開始著手外部建設。
聯想微機的銷售，過去是直銷和分銷一起做。直銷的好處是直接麵對終端客戶，一般來講，生產專業設備的公司，由於設備價值高，銷量不大，通常采用直銷的方式。分銷是將產品批給代理商，由代理商再賣給終端客戶，一般生產家電或日用品的公司，多采用分銷的辦法。
電腦在20世紀90年代初麵臨著市場的轉化，即由專業人員、大單位逐步向普通個人、家庭拓展，銷售方式是直銷與分銷並存。分銷主體代理商拿到的聯想微機是一種價格，直銷主體——聯想各地的分公司又可以拿到一種所謂的“優惠價”。顯然，分銷商的積極性被遏製。權衡利弊，楊元慶決定壯士斷腕。
楊元慶說：“我清楚我當時隻能管好100多人的隊伍，做直銷需要一支非常大的隊伍，非常強的管理，如果我們的管理能力非常強，有可能做成中國的德爾（Dell），但我們沒有這個條件。”Dell是將分銷改為直銷而迅速崛起的電腦公司，它以因特網為手段，采用網上結算，直接向用戶發貨，大受歡迎，但是中國不具備美國的條件。
楊元慶將原來100多人的銷售隊伍，一下精簡到18個人，主要精力集中在“市場”而不是“銷售”上，工作目標由吸引客戶轉變為吸引代理商。從電腦事業部成立的第二個月，楊元慶開始了長達4個月的旅行，幾乎整個夏天，他跑遍了全國各主要城市，一家一家地和“飽受挫折”的分銷商談，重新樹立起他們對聯想的信心。
公開挨批
聯想在1994年的時候，名氣沒法和IBM、康柏等國際名牌比，大的代理商很少把聯想當回事。大代理商不行，小的也行，楊元慶提出“和聯想共同成長”的口號，發展了一批當時隻有2—3人規模的小代理商。楊堅信自己這套體製能夠成功。4年以後，不少小代理商通過賣聯想，規模迅速擴大，資產已過千萬元。
代理製在中國有個發展過程。最早的時候，廠家為拉攏大代理商，價格要比一般的代理商便宜一成左右。這種辦法經常導致大代理商為搶市場，產品一上市就降價，引發惡性降價大戰，使所有小代理商立刻“出局”。後來，許多國內廠商從國外學到經驗：所有的代理商一視同仁，待遇差別由銷售前挪到銷售後，比如銷出10000台返款5%，銷出20000台返款10%。
此舉既拉住了大代理商，又有效地遏製了降價大戰。
楊元慶做過惠普的代理，深諳其中奧妙。為了盡快建立起新的代理係統，他打破慣例，把返款的時間由一年縮短為一個季度。這一招，拉住了兩三百個代理商，全國網絡已具雛形。代理製建立起來，問題又來了，一些聯想的直接客戶來找楊元慶：“我們就喜歡直接和聯想打交道，不喜歡通過代理。”他麵臨著失去一大批老關係戶的危險。
但是楊元慶認準了，他說：“我不能讓幾家熟人的關係，傷害了3000家代理商的感情。”1994年，總部不賣電腦了，電腦銷量反而增長到4.5萬台，較1993年增長100%。也許楊元慶沒有意識到，他的每一步改革，都似乎像是在往一個火藥桶裏裝火藥，因為他的改革，相當於把很多人的權力、更多的資源集中在他一個人的身上。
由於還沒有足夠的業績使大家對楊元慶產生信任，出現不理解是正常的。從1994年一直到1996年，所有的反對意見都在向柳傳誌和李勤——聯想集團的領導核心集中。柳傳誌和李勤小心翼翼地為楊元慶排除每一個可能的危險，但楊元慶幾乎毫無意識，反而還理直氣壯地繼續往火藥桶裏扔炸藥。
在成立電腦事業部、新老工作交接的時候，很多老同誌心裏不痛快應該是一件很正常的事。
關於以前的微機庫存，在新公司成立以後，該不該算做虧損，在公司形成了一個火藥味很濃的爭論。楊元慶希望新公司從一張白紙做起，把曆史一筆抹掉。這種想法可以理解，但卻極大地傷害了一批老同誌。火藥桶就要爆炸了。
一次，楊元慶為一個上海的項目又和公司大多數同事發生爭論。柳傳誌再也忍不住了，當著很多公司領導的麵，甚至還有楊元慶的部下，柳傳誌疾言厲色如雷霆萬鈞，所有人都愣住了，這些年大家還從沒有見過柳總發這麽大的火。楊元慶不理解，自己為了公司竟遭如此冤枉，越想越委屈，最後忍不住流下了眼淚。
隨後，全公司開展了“大局觀”的教育：你楊元慶已經是公司的副總裁，不能隻考慮怎樣做好電腦事業部，而不考慮總公司甚至傷害總公司。
事情過去了很多年，柳傳誌回想起來心中總是有點歉疚，他說：“孩子上初中了，不能再打了。”
他覺得自己打了一個已經長大的孩子。對年輕人，柳傳誌幾乎是“雖九死而不悔”地培養。
許多年前，公司出了件差點分裂的大事，就與柳過於重用年輕人有關。但是公司要發展，需要更新知識結構，不用年輕人不行。
為重用年輕人，柳傳誌進行了一係列製度性的開創工作，在內部做了三件大事：第一，創造良好的企業文化，不能隻講效益而沒有是非；第二，1994年建立創業基金，讓1988年以前的老同誌都持有創業股，也就是說，老同誌的收益，取決於現在公司效益的好壞；第三，完善財務製度，盡可能從製度上減少犯錯誤的機會。
當時，楊元慶如果出現閃失，柳傳誌的一片心血將付之東流。楊元慶說，對他人生影響最大的兩個人：一個是他的父親，另一個就是柳總。他回憶說：“人生的道路很長，關鍵的就那麽幾步，每到我的關鍵時刻，柳總就來扶我一把。那是我見到柳總發的最大的一次脾氣，有如當頭一棒。如果不是柳總疾言厲色，我可能永遠學不會妥協，做事情隻停留在第一個層次上，固然可以盡善盡美，但當進一步麵臨第二層次的時候，卻發現做事環境已經破壞殆盡，大勢無法挽回。”楊元慶一直都記著柳傳誌經常教育年輕人的話：“要有理想，但是不要理想化！”
PC大反擊
就在柳傳誌剛發完火不久，楊元慶做出了一件在中國計算機界驚天動地的事情。1996年，聯想打了四場戰役，使國產品牌機第一次登上國內市場第一名的寶座。
以前，中國市場按照美國人製定的遊戲規則，電腦每半年進行一代升級，原產品則大幅度降價。從386到486，從486到奔騰機，每到新產品發布的季節，市場上總是傳來兩撥兒人的歡呼：一撥兒人歡呼功能更強大的新產品問世；另一撥兒人歡呼過去的主流機型跌價一半。由於中國消費者的消費能力比較低，很多美國公司根本沒打算在中國銷售昂貴的新產品。作為消費者，往往遺憾一下就算了，但是作為國內生產廠商，心中憋的那個火，別提有多大！
但是沒辦法，實力有限，隻能在人家的市場規則下，在自己國家的市場縫隙中拾遺補缺。
1996年的聯想財務年度剛剛開始，奔騰第一代產品剛剛在大洋彼岸發布，聯想在自己的生產線就生產出了奔騰機。這一速度，和美國市場已經拉平。更讓國外公司不可思議的是，聯想這一次沒有按照他們的規則“出牌”，沒有賺新產品第一輪上市的“暴利”，而是直接把價格拉到了他們一年以後才打算采用的價格。聯想的奔騰機隻賣9999元，而美國公司的最高標價是16000元左右。
楊元慶在做一件“前無古人”的事，當時根本不知道自己將上天堂，還是下地獄。整整一個月的時間，楊元慶焦慮地等待著市場的反應。如果降價不成功，也就是說消費者寧可買貴的洋品牌，聯想就會血本無歸。他作好了最壞的打算。1996年4月的一天，當財務報表送到他手上的時候，楊元慶長長地鬆了一口氣：贏利500萬！楊元慶不知贏利過多少個500萬，但是他對這個500萬無疑會牢記終生。
一石激起千層浪。方正、浪潮等一批民族企業迅速跟上。這一年的春夏秋冬，聯想每過一季就要發布升級產品，四場戰役，將萬元電腦最終定為中國的潮流產品。美國的公司剛開始認為這僅僅是個偶然現象，但目睹聯想一係列眼花繚亂的連續動作之後，不得不放棄了美國的習慣，在新產品上市的時候，不再定出天價。當然，這僅限於中國市場。
從1996年開始，中國電腦市場發生了兩個巨大變化：第一，主流機型和國際同步；第二，新品價格被控製在1.5萬元以下。“楊元慶他們幾個是把命搭在聯想，這我能感覺得到。”這句話，柳傳誌說得非常有分量。
從1994年以來，楊元慶很少關照自己的家庭，甚至連帶孩子上公園，都是一個屢屢兌現不了的“空頭支票”。每天基本上隻有到晚上11點以後，他的時間才屬於自己。這時他隻想靜下來看看書，給自己充充電。
1998年，聯想電腦產銷近80萬台，居國內市場首位。這一年的5月6日，是楊元慶最興奮的一天，聯想第100萬台電腦將下生產線。這是一個曆史時刻，連英特爾總裁葛魯夫也來到慶功現場，令這一活動為全世界的電腦商所矚目。
活動獲得空前成功。就在員工決定要離去的時候，已經十分疲憊的楊元慶想起了什麽，把經理室的人留下來，希望一起和非常辛苦的普通員工吃頓飯。一位經理回憶說：“當時我們都想回去，但楊總說，員工付出以後，他們最需要什麽呢？他們最希望你跟他們在一起，聽聽他們說什麽，盡管不指望你表揚他們什麽。”
那天晚上的慶功宴非常獨特，很多青年員工很激動，都哭了。他們邊哭邊說，邊唱邊哭，楊總也非常激動，說哭吧哭吧，大家都哭吧。那天楊總自己的眼淚也差點掉下來。他能夠非常用心地去體味別人在付出後的那種感覺，這是一種讓人感動的溝通方式。
楊元慶像一台發動機，他和屬下的關係，柳傳誌說，不是發動機和齒輪的關係，而是發動機和發動機的關係。他們經曆了無數次超負荷運轉之後，終於也有疲倦的時候，這一次慶功宴，將在聯想的企業文化中刻下一道印痕，深深地記錄著楊元慶這一代青年艱苦創業的足跡。
聯想轉型
2001年，柳傳誌交旗後，楊元慶帶領集團開始向“服務的聯想，高科技的聯想，國際化的聯想”轉型。實施了國際化聯想的兩大計劃——“奧運TOP”和“換標”。
國際奧委會全球合作夥伴的英文縮寫形式為TOP。這一計劃以4年為一個運作周期，覆蓋冬季和夏季奧運會各一屆。隨著奧運會在全世界越來越大的影響力，依托於它的商業營銷活動也越來越熱烈。TOP計劃的讚助金額也隨之水漲船高。1984年該計劃推出的時候，每個合作夥伴的平均讚助費用為400萬美元。而聯想參加的2005—2008年第六期計劃的平均讚助費用，根據外界的估計，需要6500萬美元。此外，讚助費用隻是支付了開發奧運市場的入場券。要達到宣傳目的，TOP讚助商還需要另外投入巨額的品牌推廣費用。
按照國際奧委會的讚助慣例，如果已經有一個TOP讚助商在某一個行業裏了，另外一家企業就不能夠讚助本地的奧組委，為此聯想選擇了TOP。作為TOP讚助商，聯想不僅僅是讚助國際奧委會，還要在4年的時間裏，讚助兩屆奧運會，即意大利的都靈冬奧會和2008年的北京夏季奧運會。作為聯想的領軍人，楊元慶意識到奧運會的巨大商機和作為奧運全球讚助商的國際影響，麵對這一走向世界的契機，聯想毅然加入TOP。
在國際化的道路上，會遇到很多困難和挑戰，對此楊元慶有長遠的打算。
首先是國際化人才的培訓上。聯想先後與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養了一批了解國際業務的人才，培訓範圍包括技術、產品、市場等部門。也就是那時，聯想開始將部分產品拿到國外銷售，並建立了7個國外辦事機構，但銷量很小，海外業務占整體營業收入不超過3%。在試銷的時候，聯想發現其品牌在國外很多地方已被注冊。2002年9月，聯想開始籌劃換標。
2003年4月，聯想全球換標。外界預估聯想換標成本超過2億元，其實真實成本非常低，因為聯想的業務主要還是在國內。
與此同時，楊元慶開始籌劃全球化戰略，當時戰略部署的焦點有兩部分：一是重點國家和地區競爭對手都存在什麽樣的軟肋；二是開展海外業務時，是通過並購另外一個強勢品牌完成，還是打自己的品牌，自建營銷渠道來完成。換標之前，聯想已經確定了重點突破的區域，即北美市場、歐洲市場和日本市場，原因在於此3地是全球PC最大的消費區域，聯想全球化要取得成功，必須在這些重點區域突破不可；其次是東亞、南亞、中亞甚至北非市場，聯想的競爭對手在這些地方力量不強。
換標之後，聯想開始把PC及一些外設銷往歐洲，甚至北美市場。這種試探性的銷售讓聯想發現了兩個問題：一是要在強手如林的北美、歐洲市場推廣品牌為“lenovo”的PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當困難。要想迅速解決這兩方麵的困難，隻有收購另外一個品牌。
一次曆史性的機會降臨了。2004年12月8日北京時間上午9點，聯想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務，其中包括台式機業務和筆記本業務。聯想收購IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務除去要付出18.9%的股份外，還要為此次合作付出6.5億美元現金以及負責償還5億美元債務。但這個交易價值已經低於多數國外投資商的預計。因此，從收購價值上看，聯想絕不是搭上錢和股份，得到一個沒有價值的業務。
IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務2003年的營業收入是96億美元，而聯想集團2003年的營業總額是30億美元。聯想的員工數量與IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務差不多，基本是1萬人左右，但從人均創造營業額的能力上，IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務均大大高於聯想。因此，聯想通過此次收購可以有助於提高公司的整體運作效率，提高員工人均創造價值的水平。
更重要的是，聯想通過此次收購可以一躍成為世界上第三大PC製造商，每年創造120億美元的營業額。根據Gartner的數據，聯想目前占有世界PC市場份額的2.2%，IBM占有5.5%。雙方合並，整個份額將近8%，而世界PC整體市場規模為2000億美元，每增加一個百分點，便意味著幾乎增加一個新“聯想”出來。目前，排在世界PC市場前兩名的是Dell和HP，份額分別為16.7%和15%。
聯想2004年聲稱，主營業務將更集中。這意味著它要成為一個不折不扣的PC製造商。借助IBM的品牌以及全球營銷渠道，聯想完全可以在穩獲中國市場份額的同時，大舉開拓海外市場。
因此，此刻聯想收購IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務，時機尚好。而非常關鍵的是，通過收購，聯想可以訪問以前IBM的客戶數據，這可能是聯想收購IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務的關鍵誘惑點之一。這些客戶資源，是通過別的渠道難以獲取的。而IBM不會太擔心這點，因為交易完成後，它已經成了聯想的第二大股東，從一定角度上看，聯想的成功也是它的成功。因此，IBM不惜將IBM和“Think”品牌讓聯想用5年。而有了這個5年，聯想國際化戰略成功與否，就足以見分曉了。
聯想從創立初期，就提出了“貿工技”的發展思路。通過收購，聯想可以獲得IBM在日本和美國的兩個研發中心，並可以獲得相關的PC專利，這與最初的目標更接近了一步。
聯想的收購，也是楊元慶想將高層管理層進行國際化的一步棋。新聯想啟用了前IBM公司的關鍵人物為CEO，並在紐約設立全球總部，這充分說明楊元慶將聯想進行國際化改造的決心和信心。
2004年12月8日，新聯想集團董事局主席楊元慶表示，雖然在並購IBM全球台式電腦和筆記本電腦業務後新聯想已經成為世界第三大PC企業，但新聯想的目標絕不僅僅是世界第三。麵對挑戰，楊元慶依然執著。
對中國營銷的影響和貢獻：
致命“沼澤地”
1993年，有這樣一番景象令中國IT業內人士感到深深不安。IT市場開放後，SUN、AST、康柏等近百餘家境外IT公司進駐中關村，他們一來便是氣勢逼人，在中關村附近的高檔酒店一包就是一層。這時候，人們談論最多的一個話題就是：“國產PC的紅旗還能打多久”。
長城和浪潮是在計劃經濟保護下生命力還算比較強的老牌PC企業，但遺憾的是它們都未能在市場上從一個成功走向下一個成功。20世紀90年代之後，長城PC從本土廠商中的“領先者”成為了“跟隨者”。客觀原因是，在生產和技術條件都不具備的時候，長城電腦大量采購了國內企業生產的元器件，造成了長城電腦質量的低下。主觀錯誤則是，當市場環境發生巨大變化時，長城沒有能及時改革企業內部管理。
曆史終於在這一刻將舞台讓給了一直處於邊緣地帶的民營企業。
雖然毫不費力地把中國本土的老牌PC國企全部“搞定”了，可是這個時期的跨國PC廠商們犯了一個目光短淺的致命錯誤：他們在中國市場上銷售的是“垃圾”產品。當Intel推出奔騰處理器時，他們還是認為中國用戶不需要太好的產品，386，486就足夠打發了。
Intel是惟一清醒的外商，盡管它的清醒很可能來自它的立場和商業利益。那些跨國企業不願與Intel合作開拓中國市場，Intel就把目光轉向了國內PC商，聯想從此躍上了“PC大國的舞台”。
CPU的每一次更新換代對PC業而言不亞於一次改朝換代。就有這樣一位年輕人，他抓住了Intel推出“奔騰”芯片和Intel大力扶持本土整機製造商的機會，第一個將1.5萬元以上的“奔騰”電腦價格拉低為9999元，這一突破性的舉措終使聯想電腦在1997年登上了中國PC企業榜首的地位。他就是1994年被柳傳誌臨危授命的楊元慶。
此前，恐怕最樂觀的分析家也不敢預言中國人自己的品牌PC會在這麽短時間內成為市場第一。
站在今天的時間點上看，楊元慶之所以能夠做到別人不可想像的事情，原因在於他先於別人一步看到了當時PC業的規律，即賣PC就像賣水果，必須在運籌周期上做到最快，才能打國外產品一個時間差。
1995年4月16日，楊元慶要做10萬台PC下線的市場推廣活動，卻被競爭對手長城搶了先，楊元慶氣得夠嗆，但此事帶來的最大影響是：楊元慶從此開始非常重視市場運作，重視媒體宣傳。
更為理智地看，聯想PC之所以在這一時期成功地打贏這場PC反擊戰，還得益於兩大客觀因素。首先，1994年之後不僅僅中國IT行業高速增長，中國經濟也在快速增長，中國PC市場的爆發性增長也就是自然而然的了。
其次，雖然那個時期的中國IT市場已經走向了市場經濟，但還是留了一些“尾巴”問題沒有解決，1998年以前，最明顯的就是走私問題，這些“尾巴”問題給本土IT企業帶來了不小的麻煩。
柳傳誌曾說：烏龜與兔子賽跑，在平地上烏龜根本不是兔子的對手，而在沼澤地裏，跑在前麵的很可能是烏龜，聯想就是在“沼澤地”裏將跨國企業打敗的。
正如楊元慶事後所言，中國營銷環境和現狀並不完全盡如人意，對於中國的市場而言，我們已經加入WTO了，很多以前的遊戲規則發生了變化，一些過去的市場“沼澤地”已經不存在了，這是一件好的事情。但目前市場營銷環境還處於過渡期，很多新的規則還沒有完全建立起來，而舊的規則也已經不再適用。因此對於中國的企業來說，還需要不斷地適應這種變化。
作為中國的企業，我們熟知中國市場的特點，了解消費者的需求，但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。在全球市場一體化的大背景下，要想做好營銷我們必須不斷地學習，不斷地進行變革。隻有敢於衝破舊的模式，敢於創新，我們才能在新的市場環境下生存，才能不斷地提高企業整體的營銷能力。了解並準確把握客戶需求是做好營銷的根本。
如果說以前的中國市場可以靠一個好項目、一個好點子打遍天下的話，現在必須要有全麵的營銷創新體係才可能在市場立足。因此現在我們要敢於去變，隻有這樣才能成功。
楊元慶簡短的一席話，清晰地表明了當年PC反擊戰的心跡。他以一個通俗的營銷事實解釋了一個複雜的“以弱勝強”的競爭哲學：當麵對一個實力強勁的對手時，用一個恰當的環境鉗製對手的優勢發揮，而在這個環境中，自己的優勢卻能夠發揮得淋漓盡致。製造和發現一片“沼澤地”，讓對手身陷其中，而使自己遊得更暢快，楊元慶臨陣對敵的策略，鼓舞了相當一部分營銷同路人絕境求生的信心。
