當前位置：
紀實傳記
> 影響中國營銷進程的25位風雲人物
> 第二節 牛根生，把牛奶賣到太空中去
第二節 牛根生，把牛奶賣到太空中去
牛根生簡介：
出生時間1958年；
籍貫內蒙古；
現任職務蒙牛股份有限公司董事長兼總裁。
1978年牛根生成為伊利集團的一名洗瓶工，先後擔任過車間主任、廠長等職，在伊利坐到了生產經營副總裁的位置；
1999年牛根生創立蒙牛集團；
2002年蒙牛銷售額突破21億元，在全國乳製品企業中的排名由第1116位一舉躍升至第4位；
2003年“蒙牛”借助“神五升空”的出色營銷，銷售額再次翻番，達到近50億元；
2004年牛根生領導的蒙牛在香港正式上市；
2005年牛根生將自己在蒙牛的股份捐出，成立“老牛基金會”。
牛根生其人：
締造草原財富傳說
俗話說：“人老奸，馬老滑”。那麽牛呢？
近年來蒙牛的如日中天，使得牛根生成了家喻戶曉的名人。
牛根生是個苦孩子，據說當年他從鄉下被賣到城裏僅值50元錢。那個時候無論是誰都不會料到，今天他的身價竟然會上漲幾千萬倍。“牛”到了這個地步，就因為他是蒙牛的“領軍人物”，但牛根生對“領軍人物”之說，似乎並不“感冒”。
有人曾問牛根生對於“商業領袖”、“乳業巨子”等稱號更喜歡哪個，他笑而不答。他說，他更喜歡自己的兩個定位：就內蒙古而言，他是“養牛種草的工人、農民的兒子”；就全國而言，他是“全體健康乳製品消費者的仆人”。看來，這位淡泊金錢的企業家真的下定決心要把打造蒙牛百年老店的事業進行到底了。
牛根生的“百年老店”在短短的幾年裏，演繹的已不僅僅隻是“三級跳”。作為第一家在海外上市的中國乳品企業——蒙牛，創造了新的財富傳奇，上市為蒙牛創造了中國最豪華的富翁團隊。5個億萬富翁、10多個千萬富翁、幾十個百萬富翁均隨蒙牛此次上市而誕生。而此時的蒙牛，才剛剛度過它的5歲生日。
蒙牛乳業的“蒙”代表“內蒙古”，而“牛”字除了代表“牛奶”之外，在很多人眼裏，也是代表蒙牛的創辦人、董事長兼總裁——牛根生。
事實上牛根生隻是蒙牛的小股東。但這家年輕企業在素有“乳業怪才”之稱的牛根生的帶領下，成長速度驚人，每年營業額複合增長率達137%，成為與伊利股份和光明乳業並駕齊驅的全國三大乳業公司之一。
牛根生總結說：“我自己的座右銘是小勝憑智，大勝靠德。市場經濟隻要有思路就會有出路，有頭腦就會有一切。我們現在最大的體會是，有了市場經濟後，企業不僅不用辦社會，而且可以組織社會資源辦企業。”他崇尚中庸，並行事無為，這一點在他麵對競爭對手時表現得格外分明。
蒙牛和伊利一直是媒體熱衷追捧的話題。
在牛根生的辦公室，可以看到一側牆麵上掛著其稱之為“競爭隊友”的戰略分布圖，牛根生解釋道：“競爭夥伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業是一塊牌子，蒙牛、伊利各占一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有一個共有品牌‘內蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相關的。”
有時智者與瘋子僅一步之隔。敢冒天下之大不韙，敢做別人不敢做之事，成功者被人譽為智者，失敗者被人嗤為瘋子。四十多歲創業的牛根生有些無奈，一無所有，卻要平地起廣廈，最終是他巧借東風，問題迎刃而解。
所以，牛根生是智者，也是仁者。
牛氏“飛船定律”
不在高速中成長，就在高速中毀滅。如果達不到飛船進入太空後的環繞速度，隻能掉下來，粉身碎骨；如果達到了環繞速度，你就進入了永續發展的良性循環中。
牛氏觀點：
產品觀點：產品等於人品，質量就是生命。
市場觀點：老市場寸土不讓，新市場寸土必爭；與消費者的溝通是長期的，而且是與時俱進的。
用人觀點：有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限製使用，無德無才堅決不用。
牛根生其事：
重歸老本行
蒙牛不姓牛，原來牛根生也不姓牛，據他自己回憶，他1958年出生於內蒙一戶貧農家庭，後來被賣到姓牛的人家，所以他連自己原來的姓氏都不知道。牛根生改姓牛，他的命運似乎也從此與牛奶結下不解之緣。1978年，24歲的牛根生加入內蒙古最大的乳品公司——伊利股份，從一名洗瓶工做起，一直做到二把手。
然而1999年，事業蒸蒸日上的他被董事會免職了。45歲的牛根生迎來了人生的“困惑之年”。與此同時，伊利集團還宣布了一項讓牛去進修的決定。於是，人到中年的他站在了北京大學這座百年名校的大門前。
“我覺得很新鮮”，回想進修的經曆，牛根生表情柔和。
這是牛根生梳理自己心態的一段時期。
當牛根生騎著自行車行進在安靜的北大校園的時候，他總是在不停地問著自己同樣的一個問題：
四十多歲的人了，下一步我該從哪裏開始呢？牛根生想到過自己從頭創業，想到過開海鮮大排檔，還差點兒就開了一個擦鞋公司，但他就是沒有打算回過頭來再做老本行。
“我不想與自己朝夕相處了16年的同事成為競爭對手，不願意被人們誤認為我這是在跟原單位慪氣、叫板”，這是牛根生最初的想法。
但是接下來的一係列境況讓牛改變了初衷。
初創的蒙牛公司注冊名為“蒙牛責任有限公司”，注冊資金100萬元。這錢是由牛根生原來的部下湊起來的。他們在呼和浩特的一個居民區裏租了一間小平房作為辦公室，一共隻有53平方米，月租金200多元。這批人當時在伊利都是響當當的人物，聚在一起，成了蒙牛初創時的精兵強將。
然後，伊利宣布正式脫離與牛根生的關係。事實上，還有一個至關重要的決定性因素是：他的一幫“失業”的舊部在呼和浩特已經“駐紮”了幾個月，他們注冊的“蒙牛責任有限公司”一直在眼巴巴地盼著“牛總”來領頭。
“我對自己說，再也不能浪費時間了。這麽大年紀，在乳業呆了二十幾年，我也隻能是幹老本行”。第二天，牛根生就拎著旅行包坐上了返回呼和浩特的火車。1999年5月，牛根生回到呼和浩特後立即將公司變更成了股份有限公司，並任公司法人代表。募股事宜也立刻展開。
牛根生的“回歸”並拉起大旗重新進入乳業的舉動無疑受到了各方麵的“關注”。
一方麵，得知牛根生的公司開始募股，牛根生的舊部、朋友，以及與他做過生意的人，還有這些人的親朋好友紛紛掏錢要求“加盟”。現鈔從四麵八方開始“流入”這間居民區的小平房。
數月間，蒙牛公司共募資1398萬元。牛根生變現了自己和妻子在伊利的全部股票，並拿出了家裏的全部積蓄，籌集資金180萬，成為了蒙牛的第一大股東，占蒙牛股份的12.88%。
但是，乳業競爭激烈，單靠有限資金在眾多的乳業品牌中闖出個名堂，實非易事。蒙牛公司既無現代化廠房，又沒高科技設備，如何以小博大？
虛擬聯合
牛根生考察了許多企業，發現過去在人們的觀念中，企業就等於是生產車間。所以，許多企業都要花巨資去蓋廠房、買設備；而等企業不惜血本地建起了廠房，引進了設備，卻再也沒有資金去搞生產經營了。這樣的企業往往曇花一現。牛根生決定出奇製勝，采取“先建市場，後建工廠”的逆向經營模式，用別人的錢幹自己的事。他的計劃是分段運作，把全國許多的工廠變成自己的加工車間。
他與中國營養學會聯合開發了係列新產品，然後準備與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙牛”品牌。這樣，投資少、見效快，又可創出自己的品牌。
在開發新產品的同時，牛根生在全國開始選擇已經建有廠房和設備、具備生產能力的合作廠家。他在包頭找了一家生產冰激淩產品的工廠，短期內“蒙牛”冰激淩就隆重上市了。當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善效益很差時，就帶了7個精兵強將去把這個企業托管了。
牛根生利用自己在冰激淩和奶製品行業的工作經驗，以及對市場、行業的了解，為這家企業引進了最好的設備、最好的奶源，同時還帶去了新的管理。從設備、生產、銷售直到供應等，都按照牛根生設計的模式重新製作。結果，這個企業成為了“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這個企業完成的。更有意思的是，牛根生不僅沒有給這家企業投資，他們8個人還每年共掙這個企業47萬元的年薪。
對這種合作模式，牛根生給它起了個名字，叫虛擬聯合。他的運作方式是，隻與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不進行資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，牛根生隻是利用這些資源，用自己的管理、自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的二三個月的時間內，牛根生盤活了7.8億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。
牛根生當時還有一個令許多人刮目相看的舉措。眾所周知，生產冰激淩和奶製品必須要有許多奶站的支持，國內許多企業的傳統做法是自己花錢建奶站，而建一個奶站需要40萬元。牛根生則另辟蹊徑，充分利用當地資源，沒在建奶站上花一分錢。其實在每一個自然村莊和每一個養牛區，總是存在著兩類人：一是有錢的，二是有權的。那麽，如果讓錢和權結合起來，建立一個奶站，然後再為自己的企業供貨，不是等於自己沒投資隻受益嗎？而且，因為奶站是當地人自己出錢建的，自然盡心盡力，質量、數量都有保證，這樣就達到了雙贏。
叫板伊利
在呼和浩特，伊利與蒙牛之間的“恩怨”幾乎是家喻戶曉。“蒙牛的管理層都是當年從伊利過來的……蒙牛的大冰塊就是由伊利苦咖啡的邱工設計的”，當地的出租車司機對此津津樂道。
出乎老大哥“伊利”的意料，自己當初不屑於做的利樂枕奶，卻使“小不點”蒙牛迅速完成了資本積累，從“遊擊隊”一躍成為“正規軍”。而且更沒有想到的是，僅僅3年以後，這支民營乳業新軍一步跨入了第一集團軍的行列，並且儼然成為了自己最有力的競爭對手。
有趣的是，在呼市最繁華的新華路上，蒙牛和伊利的燈箱廣告分列兩側，而且全都采用紅色調。每當華燈初照之時，蒙牛“冰工廠”和伊利的“冰臨城下”的廣告就會相映成趣，二者之間的較量昭然若揭。而實際上，蒙牛和伊利在搶奪銷售終端和中心城市的市場控製權以及奶源上的激戰早已是如火如荼。在呼和浩特的大街小巷，掛有蒙牛或者伊利店牌的街邊店比肩而立，但又經常易幟。
發現與伊利的終端決戰顯得漫長而瑣碎後，蒙牛則一邊深耕細作，一邊縮短渠道。目前蒙牛銷售公司的一個重點就是推進直銷店和代銷店的建設速度，內容包括製作標牌、重新裝修門店、張貼發放宣傳品等措施。“所有這些內容蒙牛不會向店主收取費用，而算進營銷費用中”，蒙牛冰淇淋公司的銷售副總趙全生說。
此外，針對伊利在2001年將其全國的經銷商都轉變成配送商，以增強網絡擴張能力的舉措，蒙牛在縮短通路環節上把將營銷模式轉變為控製兩端、帶動中間、決勝終端。
對於京、滬、珠江三角洲的A類市場，蒙牛的策略重點是攻克大賣場。目前，國內4%的大賣場已經擁有40%的飲料銷售額，而中心城市的這個比例就更高了。於是，蒙牛的首要任務是確保像家樂福、沃爾瑪、麥德龍等成為直接供應商。而對於全國500多個地級以上的B、C類城市，蒙牛則用了近一年時間打通了“七經八脈”，建立起同代理商利益與共的聯銷體營銷網絡，從而使隻要有賣冰激淩的地方就能夠看到蒙牛。
“蒙牛的經營思路是薄利多銷，以量取勝”，伊利集團的一位銷售經理客觀地評價，“現在蒙牛在小區裏的零售處可以用批發價格大量購買，這樣的銷售方法很實用，但伊利還做不到”。根據其上市資料，蒙牛居2003年國內液體奶銷量的首位，淨利潤約為2013億元，略高於伊利。
2004年一月份的市場份額為20.6%，而伊利2004年市場占有率為19%。
盡管老大哥伊利在競爭中並沒有占到多少便宜，但精明的牛根生還是顯得極為謙遜，蒙牛一直小心翼翼地避開與伊利的直接競爭，從在第一塊雪糕上打出“向伊利學習”的口號到今天蒙牛在呼市大街小巷鋪天蓋地做著“共建乳都”的公益廣告，都是如此。牛根生喜歡說的一句話是，“和伊利相比，蒙牛不過是個兩歲半的孩子”。
這不是煙幕彈，明眼人一看就明白。這樣將蒙牛與伊利綁在一起，既可利用伊利的知名度，在無形中提升蒙牛的品牌，同時雙方又利益共享，伊利這個行業老大任何報複性的市場手段都可能造成一榮俱榮、一損俱損的結果。
統一戰線
很多報紙和雜誌說蒙牛僅僅5年的發展過程是個奇跡。這也難怪，1999年8月蒙牛成立時，全國排名1116名。蒙牛是管理層集體持股的民企，在“人人都是老板”的動力驅動下，蒙牛平均每天超越一個對手，到了2003年，已與伊利及光明並駕齊驅，在全國的乳業市場中擁有三分天下。
在冷飲和乳品市場上，蒙牛與伊利成為了內蒙古同一行業的兩個著名品牌，牛根生又是從伊利出來的，兩家企業的競爭不可避免，怎樣才會不兩敗俱傷呢？
牛根生的高明之處在於，做市場搞的是統一戰線。他一直認為蒙牛和伊利是兄弟，應互相促進。把統一戰線做大了，行業內部規矩了，對自己的發展也有好處。於是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，隻要你喝奶就行。他明白，隻有把這個行業的蛋糕做大了，大家才都有飯吃。
抱著這樣的心態，牛根生從蒙牛產品的宣傳開始就與伊利聯係在一起。他們的第一塊廣告牌子上寫的是“做內蒙古第二品牌”。在冰激淩的包裝上，他們也打出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。
在牛根生看來，一個品牌並不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。所以，他們的廣告牌上還頻頻使用：“為內蒙古喝彩”、“千裏草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”等用語，兩個品牌經常一起出現。盡管蒙牛和伊利兩家企業時刻在關心著對方的增長曲線，但不爭的事實是，相互促進使得兩家企業在健康有序的環境裏發展迅速。
牛根生就是這樣用別人的錢幹自己的事，用智慧和靈活的戰略、戰術創造了乳品世界的神話。2002年12月，摩根士坦利等全球知名的投資機構共同向蒙牛注資2600萬美元，這是迄今為止，中國乳業獲得的最大一筆投資。
蒙牛隨後的融資戰略就是此次上市。這對蒙牛有著更大的意義，是對蒙牛企業管理的提升。
蒙牛的主承銷商巴黎百富勤臨時發言人邁考·李說：“蒙牛作為中國內地民營企業在境外上市的紅籌股，麵向全球發售自己的股票，意味著蒙牛將連續不斷地用全球股民的錢，辦中國農民（養牛的奶農）的事，辦中國市民（奶製品消費者）的事。”
其實，蒙牛一直將發展乳業看做是中國農民的一個“希望工程”，“城市多喝一杯奶，農村致富一家人”。目前蒙牛創造的直接和間接的工作崗位達到幾十萬個，每年僅向養牛奶農發放的奶款，就高達數億元，蒙牛的崛起被認為是西部大開發以來最大的造飯碗工程。因此蒙牛在香港上市，可以說是“代表中國120萬奶農走向國際市場”。
老牛基金會
談起牛根生，總是會引出很多令人稱奇的事情。
2005年初，牛根生傳出爆炸性新聞：“把全部股份都捐出，成立‘老牛基金會’！”
與其他企業家不同，當別人在用製度把財產安排給自己子女繼承的時候，牛根生卻在用製度把自己的財產捐獻給企業。
“從蒙牛創立那天起，我們就立誌為子孫後代創建一個‘百年老店’”，牛根生如是說。那麽，怎樣才能保證蒙牛活到一百歲甚至更長呢？這就需要建立一種推進機製。於是，他想到成立一個“老牛基金會”，希望通過這樣的機製吸引更多優秀人才，促進企業進一步發展。一個事業能不能成功，關鍵看製度設計。“老牛基金會”正是製度設計的一部分。
其實早在2003年，公司沒上市前，牛根生就著手操作這件事。目前基本手續都已辦全。而具體操作則分兩步：第一步，在自己有生之年，股紅股利的51%放入基金會，49%留做家庭生活所需，至於股份的話語權，誰接任董事長，表決權就轉交給誰；第二步，在自己百年之後，股份全部捐給“老牛基金會”，家人隻可領取不低於北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。
雖然牛根生表示這樣做是為了企業的長久生存，但仍舊有很多人感到疑惑：“難道他真把金錢看得這麽淡嗎？金錢對他來說真無所謂嗎？”了解牛根生的人都知道，這正是“老牛”的一貫性格。
據牛根生的秘書介紹，牛根生信奉“財散人聚，財聚人散”的經營哲學。在伊利任職期間，公司給他錢讓他買一部好車，但他卻買了5輛，使直接部下一人有了一輛車；他還多次把自己的年薪分給部下，他曾將自己的108萬元年薪分給了大家，而自己在蒙牛的股金分紅也大部分被用做獎勵員工和經銷商。
了解牛根生的人都知道他還具有鮮明的“兩麵性”：一邊是對自己的下屬、員工揮金如土；另一邊與家人卻錙銖必較，妻子、孩子每月花多少錢，都有定額，如有超額，自己從各月中平衡。2002年初，在蒙牛上層領導幹部中，很多人已經坐上了“奔馳”車，而牛根生卻隻坐“奧迪”。地方政府以貢獻突出的名義獎他一輛100多萬元的“淩誌”車，他馬上轉手送給了副董事長。剛接回“淩誌”的時候，牛根生的女兒開著兜了一圈，感覺愛不釋手，於是問：“爸，這麽好的車，你真的就送給鄧伯伯啦？”牛根生答：“真的。這還能是過家家嗎？”
牛根生並非不在乎自己的家人。他說：“我雖然沒有給子女留下物質上的財富，但我給他們留下了精神上的財富。如果我的企業能活一百年，當他們無論走到哪裏說我是蒙牛創始人第幾代的時候，他們是不是會更自豪和驕傲呢？而這樣一張企業‘名片’是不是更有價值呢？”看來顧全大局、舍棄小我早已成了牛根生的人生信條。正如一位蒙牛集團員工的評價：他是一個“有血有肉、重感情、有魄力”的人。
在企業經營方麵，牛根生信奉的理念是“小勝憑智，大勝靠德”。他解釋說：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作夥伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。隻有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作夥伴六者的‘均衡收益’，才是真正意義的‘可持續收益’；隻有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正‘可持續的事業’。”
6年間，蒙牛讓西部不少縣市的奶牛頭數增加了10倍。這片土地上傳誦著這樣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛！”
而牛根生，就是蒙牛的那頭任勞任怨的老牛。
對中國營銷的影響和貢獻：
“牛招”做蒙牛
當蒙牛老總牛根生獲得2003CCTV中國經濟年度人物的稱號；當蒙牛以3.1億元人民幣的中標額連續奪得《新聞聯播》後、《焦點訪談》前和21點檔電視劇中插等廣告位置，一舉成為2004年央視廣告標王後；蒙牛就不容置疑地成為2004年中國乳業發展的標杆。
而緊隨其後的“蒙牛神五”和“蒙牛上市”，更成為牛根生的錦上添花之作。有人說蒙牛是“先做市場，再做工廠”，對此牛根生並不忌諱。牛根生自認是一個資源整合的高手，並且還是一個絕佳的產品鼓吹手。
1999年蒙牛創立之時，麵臨的是“三無狀態”：一無奶源，二無工廠，三無市場。蒙牛生產工廠建成之前，一開始就拿出啟動資金的1/3約300萬元，於1999年5月1日在呼和浩特市一夜之間就推出了500多塊戶外廣告牌，上寫“發展乳品行業，振興內蒙古經濟”，底下寫蒙牛的目標“創內蒙乳業第二品牌”。就這樣，在沒有自己工廠的前提下，蒙牛以承包租賃托管的形式，於1999年當年將銷售收入從零做到了4000萬元。
當時，比照“啞鈴型企業”的說法，蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”（研發與銷售在內，生產加工在外）的企業組織形式，稱做“杠鈴型”。但是蒙牛並不認為自己僅僅是做市場。1999年底，蒙牛建起了自己的工廠，自此由“虛”轉“實”。
1999年底，蒙牛總部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。全部工程均定位於“國內頂尖、國際領先”。2002年底竣工的三期工程，可同時放置20多條生產線，日處理鮮奶1000餘噸，是目前全球放置生產線數量最多、日處理鮮奶能力最大、智能化程度最高的單體車間，被世界上最大的牛奶設備製造商瑞典利樂公司列為“全球樣板工廠”。
與此同時，蒙牛生產基地在自治區境內以總部呼和浩特為軸心，向西延伸，進入包頭、巴盟等地區；向東延伸，進入興安盟、通遼等地區；向外省延伸，進入北京、天津、山西、山東、湖北、河南、蘭州、新疆、浙江、黑龍江等地區。
產能提升盡管是乳業比拚的一大焦點，但要消化巨額產能，還得需要一個“強勁的鼓吹手”，牛根生就是這樣一個“鼓吹手”，並且也熱衷鼓吹。
近幾年來，蒙牛一直繼續著其市場為先、廣告先行的營銷策略。當有人質疑蒙牛3.1億元的中標額過高，甚至是以“爭做‘標王’”為目的的時候，牛根生說，古往今來，“啞巴產品”賣得慢，“會說話的產品”賣得快。廣告，就是給產品安上“嘴巴”。所有廣告投入，都服務於蒙牛2004年的銷售目標——100億元人民幣。
事實上，2003年蒙牛就是中央電視台在乳品行業裏的第一大戶，蒙牛的廣告策略以及廣告促進企業成長的策略一直貫穿於蒙牛的發展過程。
牛根生的經驗是：廣告投入的多少與你所要達到的銷售目標呈正相關。他說：
“我們當年花300萬元可以在呼和浩特解決問題，但現在要麵向全國市場一年銷售40多個億，要從消費者那裏一元一元收上來，想一想，40個億需要多少個一元，要多少人知道才有足夠的消費者願意掏錢？因此，我們的廣告投入也要加大，有人說，‘酒香不怕巷子深’，但當‘巷子’深到從內蒙古一直要延伸到海南島時，隻有中央電視台可以幫助你。”
單獨考究蒙牛的廣告投放意義不大，像蒙牛這樣的合資企業，9位董事中有3位是摩根、英聯等外資董事，其決策係統早已國際化、科學化，不太可能有頭腦發熱的現象發生。
據蒙牛廣告負責人介紹，蒙牛2003年預計能完成銷售額50億元，2004年的銷售計劃是100億元，3.1億元的廣告額僅占其2004年目標銷售額的3%，這一比例實際上是很低的。而且蒙牛此次競標是整合了集團內液態奶（不含酸奶）、冰品、酸奶、奶製食品四個事業部的資源，以液態奶的強勢帶動其他品類的發展，3.1億元的中標額是四個品類的中標額，單個品類的中標額不到1億元。
其實，如果把蒙牛的做法放在整個乳品行業迅速擴容整編的背景下考慮，更能理解蒙牛大手筆的廣告投入。在經過兩年市場迅速擴容後，乳品市場逐漸完成了品牌整編的過程，2004年乳品市場的競爭異常激烈，反映在廣告營銷上就是廣告投入的激烈競爭，不僅伊利、蒙牛、光明三大巨頭紛紛出手，完達山、維維、三鹿也勢頭很猛，對第一梯隊形成了強烈衝擊。
而牛根生，麵對這股駭人巨浪時，卻是閑庭信步。
出生時間1958年；
籍貫內蒙古；
現任職務蒙牛股份有限公司董事長兼總裁。
1978年牛根生成為伊利集團的一名洗瓶工，先後擔任過車間主任、廠長等職，在伊利坐到了生產經營副總裁的位置；
1999年牛根生創立蒙牛集團；
2002年蒙牛銷售額突破21億元，在全國乳製品企業中的排名由第1116位一舉躍升至第4位；
2003年“蒙牛”借助“神五升空”的出色營銷，銷售額再次翻番，達到近50億元；
2004年牛根生領導的蒙牛在香港正式上市；
2005年牛根生將自己在蒙牛的股份捐出，成立“老牛基金會”。
牛根生其人：
締造草原財富傳說
俗話說：“人老奸，馬老滑”。那麽牛呢？
近年來蒙牛的如日中天，使得牛根生成了家喻戶曉的名人。
牛根生是個苦孩子，據說當年他從鄉下被賣到城裏僅值50元錢。那個時候無論是誰都不會料到，今天他的身價竟然會上漲幾千萬倍。“牛”到了這個地步，就因為他是蒙牛的“領軍人物”，但牛根生對“領軍人物”之說，似乎並不“感冒”。
有人曾問牛根生對於“商業領袖”、“乳業巨子”等稱號更喜歡哪個，他笑而不答。他說，他更喜歡自己的兩個定位：就內蒙古而言，他是“養牛種草的工人、農民的兒子”；就全國而言，他是“全體健康乳製品消費者的仆人”。看來，這位淡泊金錢的企業家真的下定決心要把打造蒙牛百年老店的事業進行到底了。
牛根生的“百年老店”在短短的幾年裏，演繹的已不僅僅隻是“三級跳”。作為第一家在海外上市的中國乳品企業——蒙牛，創造了新的財富傳奇，上市為蒙牛創造了中國最豪華的富翁團隊。5個億萬富翁、10多個千萬富翁、幾十個百萬富翁均隨蒙牛此次上市而誕生。而此時的蒙牛，才剛剛度過它的5歲生日。
蒙牛乳業的“蒙”代表“內蒙古”，而“牛”字除了代表“牛奶”之外，在很多人眼裏，也是代表蒙牛的創辦人、董事長兼總裁——牛根生。
事實上牛根生隻是蒙牛的小股東。但這家年輕企業在素有“乳業怪才”之稱的牛根生的帶領下，成長速度驚人，每年營業額複合增長率達137%，成為與伊利股份和光明乳業並駕齊驅的全國三大乳業公司之一。
牛根生總結說：“我自己的座右銘是小勝憑智，大勝靠德。市場經濟隻要有思路就會有出路，有頭腦就會有一切。我們現在最大的體會是，有了市場經濟後，企業不僅不用辦社會，而且可以組織社會資源辦企業。”他崇尚中庸，並行事無為，這一點在他麵對競爭對手時表現得格外分明。
蒙牛和伊利一直是媒體熱衷追捧的話題。
在牛根生的辦公室，可以看到一側牆麵上掛著其稱之為“競爭隊友”的戰略分布圖，牛根生解釋道：“競爭夥伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業是一塊牌子，蒙牛、伊利各占一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有一個共有品牌‘內蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相關的。”
有時智者與瘋子僅一步之隔。敢冒天下之大不韙，敢做別人不敢做之事，成功者被人譽為智者，失敗者被人嗤為瘋子。四十多歲創業的牛根生有些無奈，一無所有，卻要平地起廣廈，最終是他巧借東風，問題迎刃而解。
所以，牛根生是智者，也是仁者。
牛氏“飛船定律”
不在高速中成長，就在高速中毀滅。如果達不到飛船進入太空後的環繞速度，隻能掉下來，粉身碎骨；如果達到了環繞速度，你就進入了永續發展的良性循環中。
牛氏觀點：
產品觀點：產品等於人品，質量就是生命。
市場觀點：老市場寸土不讓，新市場寸土必爭；與消費者的溝通是長期的，而且是與時俱進的。
用人觀點：有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限製使用，無德無才堅決不用。
牛根生其事：
重歸老本行
蒙牛不姓牛，原來牛根生也不姓牛，據他自己回憶，他1958年出生於內蒙一戶貧農家庭，後來被賣到姓牛的人家，所以他連自己原來的姓氏都不知道。牛根生改姓牛，他的命運似乎也從此與牛奶結下不解之緣。1978年，24歲的牛根生加入內蒙古最大的乳品公司——伊利股份，從一名洗瓶工做起，一直做到二把手。
然而1999年，事業蒸蒸日上的他被董事會免職了。45歲的牛根生迎來了人生的“困惑之年”。與此同時，伊利集團還宣布了一項讓牛去進修的決定。於是，人到中年的他站在了北京大學這座百年名校的大門前。
“我覺得很新鮮”，回想進修的經曆，牛根生表情柔和。
這是牛根生梳理自己心態的一段時期。
當牛根生騎著自行車行進在安靜的北大校園的時候，他總是在不停地問著自己同樣的一個問題：
四十多歲的人了，下一步我該從哪裏開始呢？牛根生想到過自己從頭創業，想到過開海鮮大排檔，還差點兒就開了一個擦鞋公司，但他就是沒有打算回過頭來再做老本行。
“我不想與自己朝夕相處了16年的同事成為競爭對手，不願意被人們誤認為我這是在跟原單位慪氣、叫板”，這是牛根生最初的想法。
但是接下來的一係列境況讓牛改變了初衷。
初創的蒙牛公司注冊名為“蒙牛責任有限公司”，注冊資金100萬元。這錢是由牛根生原來的部下湊起來的。他們在呼和浩特的一個居民區裏租了一間小平房作為辦公室，一共隻有53平方米，月租金200多元。這批人當時在伊利都是響當當的人物，聚在一起，成了蒙牛初創時的精兵強將。
然後，伊利宣布正式脫離與牛根生的關係。事實上，還有一個至關重要的決定性因素是：他的一幫“失業”的舊部在呼和浩特已經“駐紮”了幾個月，他們注冊的“蒙牛責任有限公司”一直在眼巴巴地盼著“牛總”來領頭。
“我對自己說，再也不能浪費時間了。這麽大年紀，在乳業呆了二十幾年，我也隻能是幹老本行”。第二天，牛根生就拎著旅行包坐上了返回呼和浩特的火車。1999年5月，牛根生回到呼和浩特後立即將公司變更成了股份有限公司，並任公司法人代表。募股事宜也立刻展開。
牛根生的“回歸”並拉起大旗重新進入乳業的舉動無疑受到了各方麵的“關注”。
一方麵，得知牛根生的公司開始募股，牛根生的舊部、朋友，以及與他做過生意的人，還有這些人的親朋好友紛紛掏錢要求“加盟”。現鈔從四麵八方開始“流入”這間居民區的小平房。
數月間，蒙牛公司共募資1398萬元。牛根生變現了自己和妻子在伊利的全部股票，並拿出了家裏的全部積蓄，籌集資金180萬，成為了蒙牛的第一大股東，占蒙牛股份的12.88%。
但是，乳業競爭激烈，單靠有限資金在眾多的乳業品牌中闖出個名堂，實非易事。蒙牛公司既無現代化廠房，又沒高科技設備，如何以小博大？
虛擬聯合
牛根生考察了許多企業，發現過去在人們的觀念中，企業就等於是生產車間。所以，許多企業都要花巨資去蓋廠房、買設備；而等企業不惜血本地建起了廠房，引進了設備，卻再也沒有資金去搞生產經營了。這樣的企業往往曇花一現。牛根生決定出奇製勝，采取“先建市場，後建工廠”的逆向經營模式，用別人的錢幹自己的事。他的計劃是分段運作，把全國許多的工廠變成自己的加工車間。
他與中國營養學會聯合開發了係列新產品，然後準備與國內的乳品廠合作，以投入品牌、技術、配方，采用托管、承包、租賃、委托生產等形式，將所有產品都打出“蒙牛”品牌。這樣，投資少、見效快，又可創出自己的品牌。
在開發新產品的同時，牛根生在全國開始選擇已經建有廠房和設備、具備生產能力的合作廠家。他在包頭找了一家生產冰激淩產品的工廠，短期內“蒙牛”冰激淩就隆重上市了。當牛根生了解到擁有中國最大奶源基地的黑龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善效益很差時，就帶了7個精兵強將去把這個企業托管了。
牛根生利用自己在冰激淩和奶製品行業的工作經驗，以及對市場、行業的了解，為這家企業引進了最好的設備、最好的奶源，同時還帶去了新的管理。從設備、生產、銷售直到供應等，都按照牛根生設計的模式重新製作。結果，這個企業成為了“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額就完全是由這個企業完成的。更有意思的是，牛根生不僅沒有給這家企業投資，他們8個人還每年共掙這個企業47萬元的年薪。
對這種合作模式，牛根生給它起了個名字，叫虛擬聯合。他的運作方式是，隻與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配，但不進行資產的轉移。企業所有的設備等都歸企業所有，牛根生隻是利用這些資源，用自己的管理、自己的品牌，使得雙方互惠互利。在短短的二三個月的時間內，牛根生盤活了7.8億元的資產，完成了一般企業幾年才能完成的擴張。
牛根生當時還有一個令許多人刮目相看的舉措。眾所周知，生產冰激淩和奶製品必須要有許多奶站的支持，國內許多企業的傳統做法是自己花錢建奶站，而建一個奶站需要40萬元。牛根生則另辟蹊徑，充分利用當地資源，沒在建奶站上花一分錢。其實在每一個自然村莊和每一個養牛區，總是存在著兩類人：一是有錢的，二是有權的。那麽，如果讓錢和權結合起來，建立一個奶站，然後再為自己的企業供貨，不是等於自己沒投資隻受益嗎？而且，因為奶站是當地人自己出錢建的，自然盡心盡力，質量、數量都有保證，這樣就達到了雙贏。
叫板伊利
在呼和浩特，伊利與蒙牛之間的“恩怨”幾乎是家喻戶曉。“蒙牛的管理層都是當年從伊利過來的……蒙牛的大冰塊就是由伊利苦咖啡的邱工設計的”，當地的出租車司機對此津津樂道。
出乎老大哥“伊利”的意料，自己當初不屑於做的利樂枕奶，卻使“小不點”蒙牛迅速完成了資本積累，從“遊擊隊”一躍成為“正規軍”。而且更沒有想到的是，僅僅3年以後，這支民營乳業新軍一步跨入了第一集團軍的行列，並且儼然成為了自己最有力的競爭對手。
有趣的是，在呼市最繁華的新華路上，蒙牛和伊利的燈箱廣告分列兩側，而且全都采用紅色調。每當華燈初照之時，蒙牛“冰工廠”和伊利的“冰臨城下”的廣告就會相映成趣，二者之間的較量昭然若揭。而實際上，蒙牛和伊利在搶奪銷售終端和中心城市的市場控製權以及奶源上的激戰早已是如火如荼。在呼和浩特的大街小巷，掛有蒙牛或者伊利店牌的街邊店比肩而立，但又經常易幟。
發現與伊利的終端決戰顯得漫長而瑣碎後，蒙牛則一邊深耕細作，一邊縮短渠道。目前蒙牛銷售公司的一個重點就是推進直銷店和代銷店的建設速度，內容包括製作標牌、重新裝修門店、張貼發放宣傳品等措施。“所有這些內容蒙牛不會向店主收取費用，而算進營銷費用中”，蒙牛冰淇淋公司的銷售副總趙全生說。
此外，針對伊利在2001年將其全國的經銷商都轉變成配送商，以增強網絡擴張能力的舉措，蒙牛在縮短通路環節上把將營銷模式轉變為控製兩端、帶動中間、決勝終端。
對於京、滬、珠江三角洲的A類市場，蒙牛的策略重點是攻克大賣場。目前，國內4%的大賣場已經擁有40%的飲料銷售額，而中心城市的這個比例就更高了。於是，蒙牛的首要任務是確保像家樂福、沃爾瑪、麥德龍等成為直接供應商。而對於全國500多個地級以上的B、C類城市，蒙牛則用了近一年時間打通了“七經八脈”，建立起同代理商利益與共的聯銷體營銷網絡，從而使隻要有賣冰激淩的地方就能夠看到蒙牛。
“蒙牛的經營思路是薄利多銷，以量取勝”，伊利集團的一位銷售經理客觀地評價，“現在蒙牛在小區裏的零售處可以用批發價格大量購買，這樣的銷售方法很實用，但伊利還做不到”。根據其上市資料，蒙牛居2003年國內液體奶銷量的首位，淨利潤約為2013億元，略高於伊利。
2004年一月份的市場份額為20.6%，而伊利2004年市場占有率為19%。
盡管老大哥伊利在競爭中並沒有占到多少便宜，但精明的牛根生還是顯得極為謙遜，蒙牛一直小心翼翼地避開與伊利的直接競爭，從在第一塊雪糕上打出“向伊利學習”的口號到今天蒙牛在呼市大街小巷鋪天蓋地做著“共建乳都”的公益廣告，都是如此。牛根生喜歡說的一句話是，“和伊利相比，蒙牛不過是個兩歲半的孩子”。
這不是煙幕彈，明眼人一看就明白。這樣將蒙牛與伊利綁在一起，既可利用伊利的知名度，在無形中提升蒙牛的品牌，同時雙方又利益共享，伊利這個行業老大任何報複性的市場手段都可能造成一榮俱榮、一損俱損的結果。
統一戰線
很多報紙和雜誌說蒙牛僅僅5年的發展過程是個奇跡。這也難怪，1999年8月蒙牛成立時，全國排名1116名。蒙牛是管理層集體持股的民企，在“人人都是老板”的動力驅動下，蒙牛平均每天超越一個對手，到了2003年，已與伊利及光明並駕齊驅，在全國的乳業市場中擁有三分天下。
在冷飲和乳品市場上，蒙牛與伊利成為了內蒙古同一行業的兩個著名品牌，牛根生又是從伊利出來的，兩家企業的競爭不可避免，怎樣才會不兩敗俱傷呢？
牛根生的高明之處在於，做市場搞的是統一戰線。他一直認為蒙牛和伊利是兄弟，應互相促進。把統一戰線做大了，行業內部規矩了，對自己的發展也有好處。於是，就有了他的一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，隻要你喝奶就行。他明白，隻有把這個行業的蛋糕做大了，大家才都有飯吃。
抱著這樣的心態，牛根生從蒙牛產品的宣傳開始就與伊利聯係在一起。他們的第一塊廣告牌子上寫的是“做內蒙古第二品牌”。在冰激淩的包裝上，他們也打出了“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。
在牛根生看來，一個品牌並不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。所以，他們的廣告牌上還頻頻使用：“為內蒙古喝彩”、“千裏草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”等用語，兩個品牌經常一起出現。盡管蒙牛和伊利兩家企業時刻在關心著對方的增長曲線，但不爭的事實是，相互促進使得兩家企業在健康有序的環境裏發展迅速。
牛根生就是這樣用別人的錢幹自己的事，用智慧和靈活的戰略、戰術創造了乳品世界的神話。2002年12月，摩根士坦利等全球知名的投資機構共同向蒙牛注資2600萬美元，這是迄今為止，中國乳業獲得的最大一筆投資。
蒙牛隨後的融資戰略就是此次上市。這對蒙牛有著更大的意義，是對蒙牛企業管理的提升。
蒙牛的主承銷商巴黎百富勤臨時發言人邁考·李說：“蒙牛作為中國內地民營企業在境外上市的紅籌股，麵向全球發售自己的股票，意味著蒙牛將連續不斷地用全球股民的錢，辦中國農民（養牛的奶農）的事，辦中國市民（奶製品消費者）的事。”
其實，蒙牛一直將發展乳業看做是中國農民的一個“希望工程”，“城市多喝一杯奶，農村致富一家人”。目前蒙牛創造的直接和間接的工作崗位達到幾十萬個，每年僅向養牛奶農發放的奶款，就高達數億元，蒙牛的崛起被認為是西部大開發以來最大的造飯碗工程。因此蒙牛在香港上市，可以說是“代表中國120萬奶農走向國際市場”。
老牛基金會
談起牛根生，總是會引出很多令人稱奇的事情。
2005年初，牛根生傳出爆炸性新聞：“把全部股份都捐出，成立‘老牛基金會’！”
與其他企業家不同，當別人在用製度把財產安排給自己子女繼承的時候，牛根生卻在用製度把自己的財產捐獻給企業。
“從蒙牛創立那天起，我們就立誌為子孫後代創建一個‘百年老店’”，牛根生如是說。那麽，怎樣才能保證蒙牛活到一百歲甚至更長呢？這就需要建立一種推進機製。於是，他想到成立一個“老牛基金會”，希望通過這樣的機製吸引更多優秀人才，促進企業進一步發展。一個事業能不能成功，關鍵看製度設計。“老牛基金會”正是製度設計的一部分。
其實早在2003年，公司沒上市前，牛根生就著手操作這件事。目前基本手續都已辦全。而具體操作則分兩步：第一步，在自己有生之年，股紅股利的51%放入基金會，49%留做家庭生活所需，至於股份的話語權，誰接任董事長，表決權就轉交給誰；第二步，在自己百年之後，股份全部捐給“老牛基金會”，家人隻可領取不低於北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。
雖然牛根生表示這樣做是為了企業的長久生存，但仍舊有很多人感到疑惑：“難道他真把金錢看得這麽淡嗎？金錢對他來說真無所謂嗎？”了解牛根生的人都知道，這正是“老牛”的一貫性格。
據牛根生的秘書介紹，牛根生信奉“財散人聚，財聚人散”的經營哲學。在伊利任職期間，公司給他錢讓他買一部好車，但他卻買了5輛，使直接部下一人有了一輛車；他還多次把自己的年薪分給部下，他曾將自己的108萬元年薪分給了大家，而自己在蒙牛的股金分紅也大部分被用做獎勵員工和經銷商。
了解牛根生的人都知道他還具有鮮明的“兩麵性”：一邊是對自己的下屬、員工揮金如土；另一邊與家人卻錙銖必較，妻子、孩子每月花多少錢，都有定額，如有超額，自己從各月中平衡。2002年初，在蒙牛上層領導幹部中，很多人已經坐上了“奔馳”車，而牛根生卻隻坐“奧迪”。地方政府以貢獻突出的名義獎他一輛100多萬元的“淩誌”車，他馬上轉手送給了副董事長。剛接回“淩誌”的時候，牛根生的女兒開著兜了一圈，感覺愛不釋手，於是問：“爸，這麽好的車，你真的就送給鄧伯伯啦？”牛根生答：“真的。這還能是過家家嗎？”
牛根生並非不在乎自己的家人。他說：“我雖然沒有給子女留下物質上的財富，但我給他們留下了精神上的財富。如果我的企業能活一百年，當他們無論走到哪裏說我是蒙牛創始人第幾代的時候，他們是不是會更自豪和驕傲呢？而這樣一張企業‘名片’是不是更有價值呢？”看來顧全大局、舍棄小我早已成了牛根生的人生信條。正如一位蒙牛集團員工的評價：他是一個“有血有肉、重感情、有魄力”的人。
在企業經營方麵，牛根生信奉的理念是“小勝憑智，大勝靠德”。他解釋說：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作夥伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。隻有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作夥伴六者的‘均衡收益’，才是真正意義的‘可持續收益’；隻有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正‘可持續的事業’。”
6年間，蒙牛讓西部不少縣市的奶牛頭數增加了10倍。這片土地上傳誦著這樣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛！”
而牛根生，就是蒙牛的那頭任勞任怨的老牛。
對中國營銷的影響和貢獻：
“牛招”做蒙牛
當蒙牛老總牛根生獲得2003CCTV中國經濟年度人物的稱號；當蒙牛以3.1億元人民幣的中標額連續奪得《新聞聯播》後、《焦點訪談》前和21點檔電視劇中插等廣告位置，一舉成為2004年央視廣告標王後；蒙牛就不容置疑地成為2004年中國乳業發展的標杆。
而緊隨其後的“蒙牛神五”和“蒙牛上市”，更成為牛根生的錦上添花之作。有人說蒙牛是“先做市場，再做工廠”，對此牛根生並不忌諱。牛根生自認是一個資源整合的高手，並且還是一個絕佳的產品鼓吹手。
1999年蒙牛創立之時，麵臨的是“三無狀態”：一無奶源，二無工廠，三無市場。蒙牛生產工廠建成之前，一開始就拿出啟動資金的1/3約300萬元，於1999年5月1日在呼和浩特市一夜之間就推出了500多塊戶外廣告牌，上寫“發展乳品行業，振興內蒙古經濟”，底下寫蒙牛的目標“創內蒙乳業第二品牌”。就這樣，在沒有自己工廠的前提下，蒙牛以承包租賃托管的形式，於1999年當年將銷售收入從零做到了4000萬元。
當時，比照“啞鈴型企業”的說法，蒙牛把這種“兩頭在內，中間在外”（研發與銷售在內，生產加工在外）的企業組織形式，稱做“杠鈴型”。但是蒙牛並不認為自己僅僅是做市場。1999年底，蒙牛建起了自己的工廠，自此由“虛”轉“實”。
1999年底，蒙牛總部一期工程竣工投入使用；2000年底，二期工程投入使用；2002年底，三期工程投入使用。全部工程均定位於“國內頂尖、國際領先”。2002年底竣工的三期工程，可同時放置20多條生產線，日處理鮮奶1000餘噸，是目前全球放置生產線數量最多、日處理鮮奶能力最大、智能化程度最高的單體車間，被世界上最大的牛奶設備製造商瑞典利樂公司列為“全球樣板工廠”。
與此同時，蒙牛生產基地在自治區境內以總部呼和浩特為軸心，向西延伸，進入包頭、巴盟等地區；向東延伸，進入興安盟、通遼等地區；向外省延伸，進入北京、天津、山西、山東、湖北、河南、蘭州、新疆、浙江、黑龍江等地區。
產能提升盡管是乳業比拚的一大焦點，但要消化巨額產能，還得需要一個“強勁的鼓吹手”，牛根生就是這樣一個“鼓吹手”，並且也熱衷鼓吹。
近幾年來，蒙牛一直繼續著其市場為先、廣告先行的營銷策略。當有人質疑蒙牛3.1億元的中標額過高，甚至是以“爭做‘標王’”為目的的時候，牛根生說，古往今來，“啞巴產品”賣得慢，“會說話的產品”賣得快。廣告，就是給產品安上“嘴巴”。所有廣告投入，都服務於蒙牛2004年的銷售目標——100億元人民幣。
事實上，2003年蒙牛就是中央電視台在乳品行業裏的第一大戶，蒙牛的廣告策略以及廣告促進企業成長的策略一直貫穿於蒙牛的發展過程。
牛根生的經驗是：廣告投入的多少與你所要達到的銷售目標呈正相關。他說：
“我們當年花300萬元可以在呼和浩特解決問題，但現在要麵向全國市場一年銷售40多個億，要從消費者那裏一元一元收上來，想一想，40個億需要多少個一元，要多少人知道才有足夠的消費者願意掏錢？因此，我們的廣告投入也要加大，有人說，‘酒香不怕巷子深’，但當‘巷子’深到從內蒙古一直要延伸到海南島時，隻有中央電視台可以幫助你。”
單獨考究蒙牛的廣告投放意義不大，像蒙牛這樣的合資企業，9位董事中有3位是摩根、英聯等外資董事，其決策係統早已國際化、科學化，不太可能有頭腦發熱的現象發生。
據蒙牛廣告負責人介紹，蒙牛2003年預計能完成銷售額50億元，2004年的銷售計劃是100億元，3.1億元的廣告額僅占其2004年目標銷售額的3%，這一比例實際上是很低的。而且蒙牛此次競標是整合了集團內液態奶（不含酸奶）、冰品、酸奶、奶製食品四個事業部的資源，以液態奶的強勢帶動其他品類的發展，3.1億元的中標額是四個品類的中標額，單個品類的中標額不到1億元。
其實，如果把蒙牛的做法放在整個乳品行業迅速擴容整編的背景下考慮，更能理解蒙牛大手筆的廣告投入。在經過兩年市場迅速擴容後，乳品市場逐漸完成了品牌整編的過程，2004年乳品市場的競爭異常激烈，反映在廣告營銷上就是廣告投入的激烈競爭，不僅伊利、蒙牛、光明三大巨頭紛紛出手，完達山、維維、三鹿也勢頭很猛，對第一梯隊形成了強烈衝擊。
而牛根生，麵對這股駭人巨浪時，卻是閑庭信步。
