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第一節 宗慶後，跨國公司也可能是紙老虎
宗慶後簡介：
出生時間1945年；
籍貫浙江杭州；
學曆大專；
職稱高級經濟師；
職務杭州娃哈哈集團公司董事長、總經理；
1986年杭州市上城區校辦企業經銷部經理；
1987年杭州娃哈哈營養食品廠廠長；
1991至今杭州娃哈哈集團公司董事長、總經理。
宗慶後其人：
最後一個飲料大佬
當“非常可樂”在1998年推出時，人們都認為它撐不了多久，但幾年過去後，宗慶後扭轉了人們的看法。
“如果中國13億多人，每人買一件我的產品……”這個容易遭到嘲笑的夢囈，宗慶後做到了。在中國，娃哈哈產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字。2003年，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。
雖然沒有受過正規的高等教育，宗慶後卻不是目光短淺之輩。他很早就看到了大趨勢：要搞國際化、學習跨國公司，最徹底的辦法就是資本國際化。1996年，宗慶後拿出贏利最好的5個工廠，以4500萬美元的價格，賣給達能、百富勤51%股份。
引進外資的時候，宗慶後強硬地堅持主導權。在外資要求控股時，宗慶後堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。
在對跨國公司管理模式、營銷手法的學習問題上，宗慶後很注意結合娃哈哈自身優勢的運用。娃哈哈高層團隊極其穩定又十分開放，十多年來隨著環境的改變不斷學習，不斷充實新鮮血液，但很少有“海歸”空降或突然改革機構，也沒有實行被不少中國企業奉為經典的時髦的品牌經理製度。
一句話，在向跨國公司學習的過程中，宗慶後是一個典型的“拿來主義者”。
在中國稱得上企業家的人群裏，宗慶後可能是最勤奮的一個。一年365天，他有200天奔赴市場一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶後創下了12天跑遍大半個中國的紀錄。
這種勤奮精神來源於過去的艱苦磨難。由於祖父是張作霖手下的財政部長，父親在國民黨政府當過職員，解放後宗慶後家庭非常貧困，兄妹5人，父親找不到工作，隻靠做小學教師的母親微薄的工資度日。初中畢業後，宗慶後到了舟山馬目農場，在一望無際的海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽。
1978年，33歲的宗慶後才回到杭州，入校辦廠做推銷員。此後將近10年裏，他輾轉於幾家校辦企業，鬱鬱不得誌。
1987年，宗慶後承包校辦企業經銷部的時候已經42歲。宗慶後像一個工作狂，風裏雨裏騎著三輪車去送貨，最小的一筆生意僅賺了一塊錢。
在與小學生們做小生意的時候，宗慶後發現，小孩子零食吃多了以後，食欲大為下降，很令家長頭痛。宗慶後靈機一動想出了“兒童營養液”的主意。1988年，“娃哈哈”兒童營養液推出後，在全國迅速竄紅。幾年後，宗慶後殺入純淨水市場，獲得了更大的勝利。
“跨國公司是紙老虎”，宗慶後偶爾也放大言。在與跨國公司達能同行的8年中，宗慶後為什麽沒有被幹掉，反而地位越發穩固？他的回答是：“關鍵是你能不能賺錢。投資都要講回報的，你做的比他自己做掙錢多，他當然願意讓你幹。”
宗慶後其事：
2004年5月31日，2003—2004中國最受尊敬企業頒獎儀式在深圳舉行。在20家企業中，宗慶後帶領的娃哈哈集團3次獲此殊榮。在鮮花和掌聲麵前，娃哈哈當之無愧，而更應該受到尊重的是娃哈哈的創始人——宗慶後。15年間，他將當年的“小不點”鑄就成擁有資產55億元、在全國19個省市建有50餘家全資或控股子公司、年銷售收入可達70億元的中國最大的食品飲料巨人。“娃哈哈”品牌更是名揚全國。
分析企業的成敗，我們不難發現：企業成功的原因很多，失敗的原因卻隻有一個，娃哈哈也是如此。在鮮花和榮譽的背後，宗慶後和娃哈哈所走過的是一條荊棘鋪就的道路。
掘金兒童市場
古語有雲：故天將降大任於斯人也，必先苦其心智、勞其筋骨、餓其體膚、行拂亂其所為……也許是天命所歸，當命運要將執掌娃哈哈的重任交給宗慶後的時候，宗慶後遇到了異常艱苦的考驗。
宗慶後出生於杭州。出身貧困的他，不能享受到同齡人一樣的美好童年。“窮人的孩子早當家”，中學畢業後，為減輕家庭負擔，身為長子的他主動來到條件艱苦的舟山鹽場接受鍛煉。
一年後，宗慶後輾轉到了紹興茶場工作，日複一日，年複一年，然而，這並沒有給他的生活帶來多少轉機，反而人生最美好的歲月就在艱辛而單調的日子中悄然流逝。在這裏，他經受了同齡人不該受的苦，但是艱苦的經曆反而造就了他堅強的意誌。同時他並沒有放棄對未來美好的憧憬，在艱苦的勞動之餘，宗慶後把讀書作為惟一的精神慰藉。
1979年，在小學當教師的母親退休後，宗慶後頂職回到了闊別多年的故鄉杭州。由於早年的工作而耽誤了學習，文化程度太低的他被安排在一所小學裏當校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立。
已經到了不惑之年的宗慶後，卻沒有放棄自己的夢想。身為經理的他帶領兩名退休老師，代銷汽水、棒冰及文具紙張，開始了自己的創業征程。當他戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時候，他並沒有想到，正是這一紙調令，促使他成為了影響中國飲料格局的人。
善於思考的宗慶後，並不滿足於代銷所帶來的一分一厘，開始積極尋找新的市場空間。當宗慶後在做代銷的時候，一件事情給了他很大的啟示，賣東西的時候，他發現許多家庭的孩子都存在厭食的現象，而家長追著喂食的情景幾乎日複一日地在每個家庭上演。
“能不能研究出一種營養液，來幫助兒童糾正厭食的習慣？”這個問題一直在宗慶後的腦海中縈繞，這樣想著，他也開始這樣做了。
經過調查他發現，全國有38家企業生產營養液，卻沒有一家企業注意到這個即將浮出水麵的巨大商機。兒童營養液是一個空白市場，於是他決定選擇“促進兒童食欲”作為進入點。
“當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場”，填海時形成的堅毅性格讓宗慶後決定抓住這個機遇搏一把，雖然此時的他已經四十多歲，早已錯過了創業的最佳年齡。
1988年，宗慶後率領這家校辦企業借款14萬元，組織專家和科研人員，開發出了第一個專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液。
產品開發出來之後，擺在宗慶後麵前的是如何將產品銷售出去。“剛剛推出產品，我們首先要做的是讓消費者知道我們的產品”，他回憶，“當時打廣告的企業很少，體係還算完善，是個新事物，可以吸引人們的眼球”。於是宗慶後決定賭一把，雖然廠裏隻有資金10萬元，但是他毅然簽下20萬的廣告合同。“不成功就成仁”，宗慶後決定破釜沉舟，“當時我很有信心，對產品有信心。”
兒童化的產品名稱、精準的市場定位，伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍神州，娃哈哈兒童營養液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、淨利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。到了1991年，娃哈哈兒童營養液銷量飛漲，市場呈供不應求之勢。
市場的瘋狂增長，直接考驗的是娃哈哈的產能。這讓宗慶後感到巨大的危機：“市場機遇是可遇而不可求的。如果娃哈哈不擴大生產規模，將可能丟失市場機遇。但如果按照傳統的發展思路，立項、征地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好產品卻沒有銷路的困境。”
如何提高產能去麵對呈幾何級數增長的市場，擺在宗慶後麵前有三條路：一是聯營；二是租賃；三是有償兼並。顯然前兩條路是穩當的，而有償兼並要冒相當大的風險。但宗慶後最終決定拿出8000萬元巨款，走第三條路。宗慶後將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債；而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。
1991年的兼並，為娃哈哈後來的發展奠定了基礎，為娃哈哈提供了生產規模，接踵而至的是企業的不斷發展。
合資達能
兼並杭州罐頭食品廠後，娃哈哈的實力與日俱增，但是，宗慶後並沒有因此而鬆懈，並沒有因此而一勞永逸，他思索的是如何將娃哈哈進一步的發展壯大。
“一次的市場巡查，我感到了危機的存在”，宗慶後說，“我在一次考察中，發現市場上的兒童營養液開始多了起來，當然這是資本在起作用。”
隨著市場的逐步成熟，娃哈哈兒童營養液也感受到了挑戰。資本的本性是追求利潤，娃哈哈在兒童營養液上的成功，當然也會引來無數資本進軍兒童營養液領域，這樣競爭開始變得激烈起來。如果娃哈哈不乘市場還處於不太激烈的狀況之下發展起來，將是很危險的。為了保持自己在市場上的優勢，麵對兒童營養液產品發展的瓶頸，娃哈哈需要的是繼續擴大產能和尋找新的利潤增長點。
分析了兒童產品的市場特點和娃哈哈的自身實力、優勢以及娃哈哈二級、三級市場的格局之後，宗慶後決定通過兼並那些存在困難的企業來減少資本輸出壓力，緩解資金鏈的壓力。因為，娃哈哈有自己成熟的產品、技術以及市場，通過入主這些企業可以達到扭虧為盈，從而樹立企業良好形象的目的。
由此，宗慶後開始抓住機遇，從而帶來了娃哈哈集團質的飛躍。
1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼並涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局麵，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。
娃哈哈在迅猛發展與瘋狂擴張的背後，要麵對的是在擴張中保持持續穩健地發展。
而要實現持續穩健地發展，單憑娃哈哈的資金實力當然難以支撐，融資環境的惡化讓宗慶後寄希望於銀行貸款的計劃落空。正當宗慶後陷入融資困難時，法國達能對娃哈哈伸出了橄欖枝。
“這存在一個問題，你又想別人來投資，又想不受別人控製，兩全其美的事情是很難達到的”，宗慶後說，“不過我覺得娃哈哈當時有實力去做到這一點，因為我們處於上升時期，我們有自己的優勢。拿我們的優良資產與別人合資，我們就有砍價的實力。”
在總結與達能合資而帶來的正反兩個方麵的影響之後，宗慶後在合資的政策上總結出三點：
一是堅持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費；二是堅持“娃哈哈”全權經營；三是堅持凡合資企業中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。
這樣，在堅持上述條件的前提下，1996年，娃哈哈與達能合資。但是此次合資並沒有與達能整體上合資而是在某些項目上合資，這樣，在整個娃哈哈集團的42家企業、35億元注冊資本中，達能的投資僅占約32%。更為重要的是，娃哈哈與達能的合資，並非是用市場換技術、換資金的簡單出讓。因此，盡管已經合資，但娃哈哈的產品中卻看不到達能的影子，而且盡管至今達能已投資一億多美元，卻沒有派一個人進入管理層。
通過合資，娃哈哈做到了這樣一點：在合資方式、資本構成上，你中有我、我中有你，互為製衡；對投資者負責，讓股東有好的效益回報，最終實現雙贏。“在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”，宗慶後如是說。
合資後的娃哈哈，在達能豐厚資本的支持之下，一次性引進外資4500萬美元，先後從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有當時世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，達到了“借船出海”的目的。
與達能合資，娃哈哈實力與日俱增。在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，1997年以來在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40餘家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，娃哈哈也由此從一個兒童乳酸菌飲料品牌向大眾類的純水品牌方向擴展，實現了相關多元化，擴充了自己的產品線，順勢進入飲用水等行業，這為其發展成為中國最大、最強的飲料企業奠定了基礎。
聯銷體
娃哈哈為什麽能獲取達能的青睞並能瘋狂地在擴張中穩健發展，宗慶後表示：“這來源於娃哈哈的市場掌控能力。”
掌控通路就等於掌控了市場，企業就能在市場競爭中占據主動，並能通過對通路的控製掌握消費者的消費動向，簡言之，掌控通路就等於掌控了一切。宗慶後深諳其中之道，在熟知市場以及廠商博弈的實踐之中，宗慶後逐步建立了有自己特色的渠道模式，而這得益於其對市場以及廠商關係的理解。一貫低調的宗慶後，多年來，始終掛在他牆上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱的宗慶後雖然年近六旬，但是仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某些點之間，了解市場，了解中國的消費者。
通過調查市場，宗慶後發現，傳統的廠商關係僅僅是一個單純的利益關係，以利益為紐帶。
這種渠道模式的弊端是當某種產品利潤低時，經銷商就會尋找新的高利潤的產品，這樣不利於自己公司產品的銷售。為了改變這一不健康的廠商關係，宗慶後建立了一套屬於自己的渠道模式——聯銷體製度。這種製度的核心是：雙贏。即通過利益的有序分配，讓經銷商感到有利可圖，隻有這樣才能讓經銷商為你效力，才能通過經銷商的力量帶動產品銷售。
經銷商的推動，必然會帶動產品銷量的提高，給廠家帶來利潤，從而達到雙贏。
娃哈哈獨特的聯銷體製度是在市場實踐中不斷完善和維新中逐步成熟的。20世紀90年代中期，國營糖酒係統和供銷社二三級批發係統逐步衰落，而沿海省份各種專業及農貿市場逐漸興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機製優勢逐步發展起來，使中國農村城鎮市場出現了大變局。
宗慶後抓住了這塊變化的“奶酪”，開始與各地市場中的個體戶聯手，很快編織起一個全新的、靈活的市場網絡。這些經銷商曾一度達到3000多人，將娃哈哈產品滲透到了大江南北的每一個角落。
但好景不長，通路競爭日趨激烈，零售業態不斷變化。“坐批衰落，行批崛起”，廠家主動服務於商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉變，大戶製宣告衰落。順應變化的娃哈哈，則迅速調整了自己的通路策略，構架起新的銷售體係。
這種改變，並不是完全放棄經銷商。在宗慶後看來，市場營銷最重要的還是人，這些經銷商雖然良莠不齊，但大多是從“體製內”到“體製外”的，是中國市場營銷中最有價值的資源，隻是由於社會經濟環境的問題，這些人缺少有效的整合和約束。於是，宗慶後開始精選經銷商，並建立起一套更為完備的控製體係和利益分配體係。
在聯銷體渠道模式中，宗慶後要求各個主體明確自己的責任和義務。從廠家、經銷商到終端，明確每個環節的利益和義務。娃哈哈不在一個地區找多家經銷商，而是主要扶植一個一級經銷商，成為超級大經銷商。娃哈哈通過掌控所有特約二級批發商來提升自己在價值鏈上的砍價能力。同時，娃哈哈專門成立了一個機構，嚴厲稽查經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。娃哈哈的經銷商徹底改變自己的角色定位，身兼“數職”，他們既是經銷商也是物流商，負責倉儲、資金和送貨到終端等。娃哈哈則改變以往的操作思路，幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務，從而實現雙贏。
作為條件，經銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結束後，娃哈哈返還抵押款，並給經銷商提取返利。
和大多數品牌企業傾心自建銷售網絡不同，娃哈哈更注重和本土經銷商共同成長並創造一個雙贏的營銷格局。通過聯銷體渠道製度的建立，一方麵，娃哈哈最大限度地減少了資金風險；另一方麵，最大限度地調動了批發商的積極性，雙方形成真正的信用——利益共同體。
正是在這種體製的指導之下，娃哈哈隻用了2000個營銷人員卻把價值60億元的飲料賣到全中國。
可樂大戰
通過穩健地擴張、良好的渠道控製體係、正確的產品定位、合理的營銷手段，娃哈哈已在非碳酸飲料行業中奠定了霸主地位。但是碳酸飲料在娃哈哈的產品版圖裏麵卻尋不到蹤影。而與之相對的是，碳酸飲料占據著中國飲料市場近一半的市場份額。巨大的市場份額與豐厚的市場利潤，在牽動著宗慶後的心，然而，當時的碳酸飲料市場卻隻是“兩樂”的“時局圖”。
兩樂進入中國，成為中國可樂企業心中的隱痛。20世紀90年代初，在兩樂的市場夾攻和合資誘惑下，國產可樂品牌諸如重慶的天府可樂、山東的嶗山可樂、河南的少林可樂、北京的昌平可樂、杭州的中國可樂，紛紛落馬或者投入兩樂的懷抱。這樣，兩樂在中國可樂市場上上演了“水淹七軍”的大戲。封殺了本土可樂企業之後，兩樂獲得的是市場份額的飆升，有數據表明，兩樂的市場份額曾一度達到80%以上。
兩樂在中國再次續演了他們在世界其他地方的征服史，表麵看來，兩樂為寸土之地可以爭得你死我活，但實際上通過在世界各地長期的征伐，兩者之間實際上已經建立了一種類似“天然盟友”的遊戲規則。兩樂已經在中國的很多重要地區，尤其是大城市建立了犬牙交錯互為你我的銷售渠道，使其他品牌很難有所作為。
但是，就是在這種情況之下，宗慶後卻決定上馬可樂的生產。在當時，因為有強大的競爭對手，很多人對此持悲觀的態度。畢竟兩樂憑借強勢的品牌號召力和大手筆的資本投入，加上寧可幾年不賺錢也要取得市場份額的戰略部署，兩樂幾乎可以不費吹灰之力將娃哈哈推出的非常可樂扼殺在萌芽之中。基於此，還有人甚至悲觀地說：“非常可樂，非死不可，非常可樂，非常可笑，猛推非常可樂最多是曇花一現。”
而一年有200多天在市場一線巡查的宗慶後有著自己的盤算。首先，雖然可口可樂和百事可樂在中國占據了80%的市場份額，但是這些隻是他們在城市市場上的爭奪，在農村許多市場上基本還是空白；其次，兩樂的價格和定位並不能符合農村消費者追求價廉的消費特征。此外，在總結中國可樂企業失敗的經驗時，宗慶後表示，中國本土可樂品牌沒有一席之地，一方麵是因為在配方、品質控製、營銷、品牌管理方麵欠缺綜合實力；另一方麵也是因為一些人在跟國際大公司的對抗中存在兵不敢出、陣不敢對、未戰先敗的心理劣勢。
分析對手與自己的實力之後，宗慶後決定上馬可樂生產。他首先解決的是品質和配方問題。
在品質方麵，娃哈哈引進的德國、意大利生產線，使品質有了保障；在配方的問題上，娃哈哈不但聘請國際專家做了上億元的數千次實驗，還在全球進行了幾十萬次的口感測試。
同時，在市場競爭上，娃哈哈避開與兩樂的直接競爭。宗慶後把戰場選到了農村和小城鎮市場，因為跨國公司的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長。而國際市場研究公司的抽樣不可能完全覆蓋廣闊的農村，對於這塊市場他們找不到感覺和依據。同時這些小城鎮和農村消費者有一個共同的特征：熟悉和熱愛自己的國家，受可口可樂這個美國文化代表符號的影響最小，所以“中國人自己的可樂”成為了這一戰役的口號，非常可樂成了人民的可樂，成了普通民眾幸福生活的象征。
跨國公司的另一個軟肋來自於它對利潤無止境追逐的本性。非常可樂上市之前，不少經銷商的碳酸飲料經營主要以兩樂為主。但是隨著兩樂地位的穩固，兩樂逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，對經銷商的要求越來越多，而利潤空間壓得越來越小。而這時，娃哈哈的聯銷體製度逐步發揮了其重大的作用。正當百事可樂和可口可樂在大城市競爭得不可開交的時候，碳酸飲料的市場在廣大二三線城市和農村卻在呈現快速增長的勢頭。許多經銷商都主動向娃哈哈請求銷售非常可樂。
1998年6月，趁著世界杯的熱鬧，娃哈哈的經銷死黨將非常可樂呼啦一下就鋪遍了全中國，與此同時廣告如排山倒海般壓來，有意思的是非常可樂並沒有宣揚什麽高深的品牌文化，連包裝和顏色都和可口可樂相近，且每瓶非常可樂比“兩樂”還便宜5毛錢，“可樂的名字叫非常”的廣告橫幅拉到了偏僻的城鎮。
這是一個摧枯拉朽般的攻勢，中國很多地方的市場甚至已經見不到可口可樂和百事可樂的身影。而麵對非常可樂的強大攻勢，可口可樂很久才感到這回來者出手不凡，他們不但罕見地加強了廣告攻勢，還要求與之合作的製瓶廠不準給第三方供貨。可這一切已阻擋不了非常可樂的成長速度，3年多的時間，非常可樂一路高歌猛進。時至2001年，非常係列以產銷62萬噸（百事90萬噸、可口可樂130萬噸）雄踞可樂市場第三。2002年非常可樂開始有計劃地攻城掠地，僅第一個月就創造了61%的增長率，兩雄爭霸已正式變成了三分天下，三足鼎立之勢成矣。
而如今，隨著16萬瓶非常可樂運往可樂的發源地——美國，非常可樂也開始了其轟轟烈烈的進城運動，試圖與“兩樂”在城市市場乃至國外市場上一決高下。
對中國營銷的影響和貢獻：
神奇的“腰馬功夫”
娃哈哈的成功，是一部從農村包圍城市、以弱勝強的曆史。從某種意義上來說，宗慶後是毛澤東思想的忠實實踐者。
由於農村市場的個體消費水平低以及市場不成熟的特點，一些品牌從進入開始就把目標瞄準了城市市場。殊不知，農村市場有著自己的特征：
首先，二三線市場的一個最大特征是人口眾多、市場潛力大。在廣袤的二三線市場，居住著占中國總人口80%以上的消費群體——過億的鄉鎮非農業人口和9億多的農村人口，超10億的人口有的是巨大的市場空間。
其次，農村市場消費者對品牌的意識淡薄，他們需求的是物美價廉的產品。這無疑給一些中小品牌以成長的市場空間。
最後，大品牌無暇顧及農村市場，使得這裏的市場競爭薄弱，成長機會大。這樣，當其他品牌為在城市市場上占得一席之地而爭得頭破血流的時候，宗慶後卻在農村市場點燃了娃哈哈的成功的“星星之火”。
利用農村市場的巨大機會，娃哈哈在農村市場上以營養液一夜成名，並由此建立了自己的渠道模式和自己的優勢。在農村市場逐步取得發展之後，利用以往的成功經驗在城市市場上突圍，這樣娃哈哈走出了一條農村包圍城市的道路。
不僅非常可樂是如此，在果汁市場上也是如此。娃哈哈在二三線市場上品牌知名度高，品牌競爭力強，更容易獲得消費者認可，並有多年外圍市場通路運作的經驗，娃哈哈選擇農村市場似乎也是必然的。因此，在分析娃哈哈本身並結合農村市場競爭力弱等特點之後，娃哈哈決定果汁也走農村包圍城市的道路。如此利用“農村包圍城市”的方法，娃哈哈從容地在外圍市場上培育起自己的消費隊伍，並逐步殺回城市。
盡管非常可樂依靠農村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直麵競爭。並加大了城市市場運作的費用預算，計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力，準備與兩樂展開肉搏戰。
走“農村包圍城市”道路的，鮮有人能像宗慶後這般成功。宗慶後之所以能將一些看似平常的功夫玩出“不平常”，應得益於他所精心打造的聯銷體之馬步根基。
渠道作為公司產品銷售的“最後一公裏”，在完成產品由廠家向消費者轉移的過程中起著重要的作用。渠道關係處理不好，產品銷售就不暢通。在“得渠道者，得天下”的市場經濟年代裏，如何發展和維護與商家的關係就顯得十分重要。
縱觀目前的渠道體係，代理製雖然可以利用代理商的渠道資源優勢實現自己產品銷售的目的，但是過於受到代理商的控製，不利於後續市場的開拓，難以通過渠道資源掌握消費者的需求動態；自建渠道，固然可以彌補代理製所帶來的不足，可以通過終端操作，了解消費者的需求，掌握市場動向，開發出行銷對路的產品，但是，自建渠道的巨大成本壓力成為許多企業難以承受之重。
正當國內企業在處理廠商關係上苦於無策的時候，娃哈哈的“聯銷體”製度無疑給廠商關係的處理問題上帶來一縷清風。相比單純的品牌代理製或自己招聘人馬、全資編織市場網絡，娃哈哈的聯銷體模式更為經濟和高效。
這種“聯銷體”渠道模式的特點主要是：
第一，聯銷體製度的核心是實現廠商的雙贏。即通過利益的有序分配，讓經銷商感到賣你的產品有利可圖，這樣經銷商才會主推你的產品。經銷商的推動，必然會帶動產品銷量的提高，給廠家帶來利潤，達到雙贏。在聯銷體製度的指引之下，娃哈哈首先在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、有較強經濟實力、有較高忠誠度、能控製一方的經銷商，這些經銷商既充當了分銷的角色，也具有物流的功能。經銷商通過自己的網絡，除加強對自己下屬渠道的監管外，同時還利用物流優勢實現下級經銷商以及終端的配貨。
這樣就組成了幾乎能夠覆蓋中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體係，形成了強大的銷售網絡。同時聯銷製中規定了廠商各自的利益責任，經銷商在運營中首先要向娃哈哈交納一部分保證金，娃哈哈付給利息並通過補貨的形勢逐步返還保證金，這樣不僅有效杜絕了壞賬、呆賬，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，使企業與經銷商可以聯合起來對抗競爭對手，大大提高了娃哈哈係列產品的市場競爭力。
聯銷體製度在雙贏目標的指引之下，使大大小小的經銷商能緊緊地團結在娃哈哈的周圍。一方麵有經銷商推力的支持，可以使娃哈哈以較低的市場導入成本迅速地進入一個陌生的市場；另一方麵，通過明確廠商的利益責任所在，實現了市場的製衡，使得經銷商成為保證市場創新、增長和降低風險的重要力量，從而避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。
第二，實現網絡共享。渠道模式中令廠家頭痛的是如何解決渠道的竄貨問題。娃哈哈在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網絡，分化帶大經銷商後失去對經銷商控製權的風險。娃哈哈通過削弱經銷商的實力，逐步編織了封閉式蜘蛛網態的營銷體係，不僅加強了自身產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控製力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控製竄貨的目的。使得娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠後一周內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見麵。
第三，實現利益捆綁，與經銷商共同發展。與以往廠商關係不同的是，娃哈哈通過利益將自己與渠道商聯係起來，與商家榮辱與共。娃哈哈在聯銷體內實行了銷售區域責任製。明確了經銷商的權利和義務之後，經銷商變被動為主動，開始積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。
通過聯銷體渠道模式的運作，娃哈哈用了1000多人的銷售隊伍完成了80億元的銷售額。宗慶後總結娃哈哈的通路戰略是：永遠堅持搞代理製，從聯銷體網絡構建到區域責任製、特約二批網絡建設、封閉式銷售，把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網絡成員。也許正是這種中國式的人民戰爭，才是在中國國情下最為成功的銷售模式，是值得其他企業借鑒學習的地方。
適合的才是最好的，宗慶後正是這句話的表率，用他的話說就是：“我們從來不請什麽麥肯錫，所有的一切都是自己闖出來的。”也許就是這樣，宗慶後是一個不折不扣具有中國特色的企業家，他了解中國的市場，也知道如何避實就虛地贏得勝利。他說過：“跨國公司隻不過是一個普通的競爭者，它們有它們的優勢和局限，在競爭中它們既有可能是狼，也可能變成紙老虎。”許多人對這些言語並不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反動派都是紙老虎”、“農村包圍城市”、“槍杆子裏出政權”等論斷的偉人締造了新中國。如今，毛澤東的思想已經成為大多數本土企業家須臾不可離的經商教案。
出生時間1945年；
籍貫浙江杭州；
學曆大專；
職稱高級經濟師；
職務杭州娃哈哈集團公司董事長、總經理；
1986年杭州市上城區校辦企業經銷部經理；
1987年杭州娃哈哈營養食品廠廠長；
1991至今杭州娃哈哈集團公司董事長、總經理。
宗慶後其人：
最後一個飲料大佬
當“非常可樂”在1998年推出時，人們都認為它撐不了多久，但幾年過去後，宗慶後扭轉了人們的看法。
“如果中國13億多人，每人買一件我的產品……”這個容易遭到嘲笑的夢囈，宗慶後做到了。在中國，娃哈哈產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字。2003年，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。
雖然沒有受過正規的高等教育，宗慶後卻不是目光短淺之輩。他很早就看到了大趨勢：要搞國際化、學習跨國公司，最徹底的辦法就是資本國際化。1996年，宗慶後拿出贏利最好的5個工廠，以4500萬美元的價格，賣給達能、百富勤51%股份。
引進外資的時候，宗慶後強硬地堅持主導權。在外資要求控股時，宗慶後堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。
在對跨國公司管理模式、營銷手法的學習問題上，宗慶後很注意結合娃哈哈自身優勢的運用。娃哈哈高層團隊極其穩定又十分開放，十多年來隨著環境的改變不斷學習，不斷充實新鮮血液，但很少有“海歸”空降或突然改革機構，也沒有實行被不少中國企業奉為經典的時髦的品牌經理製度。
一句話，在向跨國公司學習的過程中，宗慶後是一個典型的“拿來主義者”。
在中國稱得上企業家的人群裏，宗慶後可能是最勤奮的一個。一年365天，他有200天奔赴市場一線考察。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶後創下了12天跑遍大半個中國的紀錄。
這種勤奮精神來源於過去的艱苦磨難。由於祖父是張作霖手下的財政部長，父親在國民黨政府當過職員，解放後宗慶後家庭非常貧困，兄妹5人，父親找不到工作，隻靠做小學教師的母親微薄的工資度日。初中畢業後，宗慶後到了舟山馬目農場，在一望無際的海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽。
1978年，33歲的宗慶後才回到杭州，入校辦廠做推銷員。此後將近10年裏，他輾轉於幾家校辦企業，鬱鬱不得誌。
1987年，宗慶後承包校辦企業經銷部的時候已經42歲。宗慶後像一個工作狂，風裏雨裏騎著三輪車去送貨，最小的一筆生意僅賺了一塊錢。
在與小學生們做小生意的時候，宗慶後發現，小孩子零食吃多了以後，食欲大為下降，很令家長頭痛。宗慶後靈機一動想出了“兒童營養液”的主意。1988年，“娃哈哈”兒童營養液推出後，在全國迅速竄紅。幾年後，宗慶後殺入純淨水市場，獲得了更大的勝利。
“跨國公司是紙老虎”，宗慶後偶爾也放大言。在與跨國公司達能同行的8年中，宗慶後為什麽沒有被幹掉，反而地位越發穩固？他的回答是：“關鍵是你能不能賺錢。投資都要講回報的，你做的比他自己做掙錢多，他當然願意讓你幹。”
宗慶後其事：
2004年5月31日，2003—2004中國最受尊敬企業頒獎儀式在深圳舉行。在20家企業中，宗慶後帶領的娃哈哈集團3次獲此殊榮。在鮮花和掌聲麵前，娃哈哈當之無愧，而更應該受到尊重的是娃哈哈的創始人——宗慶後。15年間，他將當年的“小不點”鑄就成擁有資產55億元、在全國19個省市建有50餘家全資或控股子公司、年銷售收入可達70億元的中國最大的食品飲料巨人。“娃哈哈”品牌更是名揚全國。
分析企業的成敗，我們不難發現：企業成功的原因很多，失敗的原因卻隻有一個，娃哈哈也是如此。在鮮花和榮譽的背後，宗慶後和娃哈哈所走過的是一條荊棘鋪就的道路。
掘金兒童市場
古語有雲：故天將降大任於斯人也，必先苦其心智、勞其筋骨、餓其體膚、行拂亂其所為……也許是天命所歸，當命運要將執掌娃哈哈的重任交給宗慶後的時候，宗慶後遇到了異常艱苦的考驗。
宗慶後出生於杭州。出身貧困的他，不能享受到同齡人一樣的美好童年。“窮人的孩子早當家”，中學畢業後，為減輕家庭負擔，身為長子的他主動來到條件艱苦的舟山鹽場接受鍛煉。
一年後，宗慶後輾轉到了紹興茶場工作，日複一日，年複一年，然而，這並沒有給他的生活帶來多少轉機，反而人生最美好的歲月就在艱辛而單調的日子中悄然流逝。在這裏，他經受了同齡人不該受的苦，但是艱苦的經曆反而造就了他堅強的意誌。同時他並沒有放棄對未來美好的憧憬，在艱苦的勞動之餘，宗慶後把讀書作為惟一的精神慰藉。
1979年，在小學當教師的母親退休後，宗慶後頂職回到了闊別多年的故鄉杭州。由於早年的工作而耽誤了學習，文化程度太低的他被安排在一所小學裏當校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立。
已經到了不惑之年的宗慶後，卻沒有放棄自己的夢想。身為經理的他帶領兩名退休老師，代銷汽水、棒冰及文具紙張，開始了自己的創業征程。當他戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時候，他並沒有想到，正是這一紙調令，促使他成為了影響中國飲料格局的人。
善於思考的宗慶後，並不滿足於代銷所帶來的一分一厘，開始積極尋找新的市場空間。當宗慶後在做代銷的時候，一件事情給了他很大的啟示，賣東西的時候，他發現許多家庭的孩子都存在厭食的現象，而家長追著喂食的情景幾乎日複一日地在每個家庭上演。
“能不能研究出一種營養液，來幫助兒童糾正厭食的習慣？”這個問題一直在宗慶後的腦海中縈繞，這樣想著，他也開始這樣做了。
經過調查他發現，全國有38家企業生產營養液，卻沒有一家企業注意到這個即將浮出水麵的巨大商機。兒童營養液是一個空白市場，於是他決定選擇“促進兒童食欲”作為進入點。
“當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場”，填海時形成的堅毅性格讓宗慶後決定抓住這個機遇搏一把，雖然此時的他已經四十多歲，早已錯過了創業的最佳年齡。
1988年，宗慶後率領這家校辦企業借款14萬元，組織專家和科研人員，開發出了第一個專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液。
產品開發出來之後，擺在宗慶後麵前的是如何將產品銷售出去。“剛剛推出產品，我們首先要做的是讓消費者知道我們的產品”，他回憶，“當時打廣告的企業很少，體係還算完善，是個新事物，可以吸引人們的眼球”。於是宗慶後決定賭一把，雖然廠裏隻有資金10萬元，但是他毅然簽下20萬的廣告合同。“不成功就成仁”，宗慶後決定破釜沉舟，“當時我很有信心，對產品有信心。”
兒童化的產品名稱、精準的市場定位，伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告傳遍神州，娃哈哈兒童營養液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、淨利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。到了1991年，娃哈哈兒童營養液銷量飛漲，市場呈供不應求之勢。
市場的瘋狂增長，直接考驗的是娃哈哈的產能。這讓宗慶後感到巨大的危機：“市場機遇是可遇而不可求的。如果娃哈哈不擴大生產規模，將可能丟失市場機遇。但如果按照傳統的發展思路，立項、征地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，很可能會陷入廠房造好產品卻沒有銷路的困境。”
如何提高產能去麵對呈幾何級數增長的市場，擺在宗慶後麵前有三條路：一是聯營；二是租賃；三是有償兼並。顯然前兩條路是穩當的，而有償兼並要冒相當大的風險。但宗慶後最終決定拿出8000萬元巨款，走第三條路。宗慶後將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債；而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。
1991年的兼並，為娃哈哈後來的發展奠定了基礎，為娃哈哈提供了生產規模，接踵而至的是企業的不斷發展。
合資達能
兼並杭州罐頭食品廠後，娃哈哈的實力與日俱增，但是，宗慶後並沒有因此而鬆懈，並沒有因此而一勞永逸，他思索的是如何將娃哈哈進一步的發展壯大。
“一次的市場巡查，我感到了危機的存在”，宗慶後說，“我在一次考察中，發現市場上的兒童營養液開始多了起來，當然這是資本在起作用。”
隨著市場的逐步成熟，娃哈哈兒童營養液也感受到了挑戰。資本的本性是追求利潤，娃哈哈在兒童營養液上的成功，當然也會引來無數資本進軍兒童營養液領域，這樣競爭開始變得激烈起來。如果娃哈哈不乘市場還處於不太激烈的狀況之下發展起來，將是很危險的。為了保持自己在市場上的優勢，麵對兒童營養液產品發展的瓶頸，娃哈哈需要的是繼續擴大產能和尋找新的利潤增長點。
分析了兒童產品的市場特點和娃哈哈的自身實力、優勢以及娃哈哈二級、三級市場的格局之後，宗慶後決定通過兼並那些存在困難的企業來減少資本輸出壓力，緩解資金鏈的壓力。因為，娃哈哈有自己成熟的產品、技術以及市場，通過入主這些企業可以達到扭虧為盈，從而樹立企業良好形象的目的。
由此，宗慶後開始抓住機遇，從而帶來了娃哈哈集團質的飛躍。
1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼並涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局麵，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。
娃哈哈在迅猛發展與瘋狂擴張的背後，要麵對的是在擴張中保持持續穩健地發展。
而要實現持續穩健地發展，單憑娃哈哈的資金實力當然難以支撐，融資環境的惡化讓宗慶後寄希望於銀行貸款的計劃落空。正當宗慶後陷入融資困難時，法國達能對娃哈哈伸出了橄欖枝。
“這存在一個問題，你又想別人來投資，又想不受別人控製，兩全其美的事情是很難達到的”，宗慶後說，“不過我覺得娃哈哈當時有實力去做到這一點，因為我們處於上升時期，我們有自己的優勢。拿我們的優良資產與別人合資，我們就有砍價的實力。”
在總結與達能合資而帶來的正反兩個方麵的影響之後，宗慶後在合資的政策上總結出三點：
一是堅持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費；二是堅持“娃哈哈”全權經營；三是堅持凡合資企業中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。
這樣，在堅持上述條件的前提下，1996年，娃哈哈與達能合資。但是此次合資並沒有與達能整體上合資而是在某些項目上合資，這樣，在整個娃哈哈集團的42家企業、35億元注冊資本中，達能的投資僅占約32%。更為重要的是，娃哈哈與達能的合資，並非是用市場換技術、換資金的簡單出讓。因此，盡管已經合資，但娃哈哈的產品中卻看不到達能的影子，而且盡管至今達能已投資一億多美元，卻沒有派一個人進入管理層。
通過合資，娃哈哈做到了這樣一點：在合資方式、資本構成上，你中有我、我中有你，互為製衡；對投資者負責，讓股東有好的效益回報，最終實現雙贏。“在外來資本的肥沃土壤上，長中國品牌的大樹”，宗慶後如是說。
合資後的娃哈哈，在達能豐厚資本的支持之下，一次性引進外資4500萬美元，先後從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有當時世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，達到了“借船出海”的目的。
與達能合資，娃哈哈實力與日俱增。在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，1997年以來在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40餘家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，娃哈哈也由此從一個兒童乳酸菌飲料品牌向大眾類的純水品牌方向擴展，實現了相關多元化，擴充了自己的產品線，順勢進入飲用水等行業，這為其發展成為中國最大、最強的飲料企業奠定了基礎。
聯銷體
娃哈哈為什麽能獲取達能的青睞並能瘋狂地在擴張中穩健發展，宗慶後表示：“這來源於娃哈哈的市場掌控能力。”
掌控通路就等於掌控了市場，企業就能在市場競爭中占據主動，並能通過對通路的控製掌握消費者的消費動向，簡言之，掌控通路就等於掌控了一切。宗慶後深諳其中之道，在熟知市場以及廠商博弈的實踐之中，宗慶後逐步建立了有自己特色的渠道模式，而這得益於其對市場以及廠商關係的理解。一貫低調的宗慶後，多年來，始終掛在他牆上的是一張世界地圖。素有“空中飛人”之稱的宗慶後雖然年近六旬，但是仍然每年有200多天奔波在這張地圖上的某些點之間，了解市場，了解中國的消費者。
通過調查市場，宗慶後發現，傳統的廠商關係僅僅是一個單純的利益關係，以利益為紐帶。
這種渠道模式的弊端是當某種產品利潤低時，經銷商就會尋找新的高利潤的產品，這樣不利於自己公司產品的銷售。為了改變這一不健康的廠商關係，宗慶後建立了一套屬於自己的渠道模式——聯銷體製度。這種製度的核心是：雙贏。即通過利益的有序分配，讓經銷商感到有利可圖，隻有這樣才能讓經銷商為你效力，才能通過經銷商的力量帶動產品銷售。
經銷商的推動，必然會帶動產品銷量的提高，給廠家帶來利潤，從而達到雙贏。
娃哈哈獨特的聯銷體製度是在市場實踐中不斷完善和維新中逐步成熟的。20世紀90年代中期，國營糖酒係統和供銷社二三級批發係統逐步衰落，而沿海省份各種專業及農貿市場逐漸興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機製優勢逐步發展起來，使中國農村城鎮市場出現了大變局。
宗慶後抓住了這塊變化的“奶酪”，開始與各地市場中的個體戶聯手，很快編織起一個全新的、靈活的市場網絡。這些經銷商曾一度達到3000多人，將娃哈哈產品滲透到了大江南北的每一個角落。
但好景不長，通路競爭日趨激烈，零售業態不斷變化。“坐批衰落，行批崛起”，廠家主動服務於商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉變，大戶製宣告衰落。順應變化的娃哈哈，則迅速調整了自己的通路策略，構架起新的銷售體係。
這種改變，並不是完全放棄經銷商。在宗慶後看來，市場營銷最重要的還是人，這些經銷商雖然良莠不齊，但大多是從“體製內”到“體製外”的，是中國市場營銷中最有價值的資源，隻是由於社會經濟環境的問題，這些人缺少有效的整合和約束。於是，宗慶後開始精選經銷商，並建立起一套更為完備的控製體係和利益分配體係。
在聯銷體渠道模式中，宗慶後要求各個主體明確自己的責任和義務。從廠家、經銷商到終端，明確每個環節的利益和義務。娃哈哈不在一個地區找多家經銷商，而是主要扶植一個一級經銷商，成為超級大經銷商。娃哈哈通過掌控所有特約二級批發商來提升自己在價值鏈上的砍價能力。同時，娃哈哈專門成立了一個機構，嚴厲稽查經銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經銷商的利益。娃哈哈的經銷商徹底改變自己的角色定位，身兼“數職”，他們既是經銷商也是物流商，負責倉儲、資金和送貨到終端等。娃哈哈則改變以往的操作思路，幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務，從而實現雙贏。
作為條件，經銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結束後，娃哈哈返還抵押款，並給經銷商提取返利。
和大多數品牌企業傾心自建銷售網絡不同，娃哈哈更注重和本土經銷商共同成長並創造一個雙贏的營銷格局。通過聯銷體渠道製度的建立，一方麵，娃哈哈最大限度地減少了資金風險；另一方麵，最大限度地調動了批發商的積極性，雙方形成真正的信用——利益共同體。
正是在這種體製的指導之下，娃哈哈隻用了2000個營銷人員卻把價值60億元的飲料賣到全中國。
可樂大戰
通過穩健地擴張、良好的渠道控製體係、正確的產品定位、合理的營銷手段，娃哈哈已在非碳酸飲料行業中奠定了霸主地位。但是碳酸飲料在娃哈哈的產品版圖裏麵卻尋不到蹤影。而與之相對的是，碳酸飲料占據著中國飲料市場近一半的市場份額。巨大的市場份額與豐厚的市場利潤，在牽動著宗慶後的心，然而，當時的碳酸飲料市場卻隻是“兩樂”的“時局圖”。
兩樂進入中國，成為中國可樂企業心中的隱痛。20世紀90年代初，在兩樂的市場夾攻和合資誘惑下，國產可樂品牌諸如重慶的天府可樂、山東的嶗山可樂、河南的少林可樂、北京的昌平可樂、杭州的中國可樂，紛紛落馬或者投入兩樂的懷抱。這樣，兩樂在中國可樂市場上上演了“水淹七軍”的大戲。封殺了本土可樂企業之後，兩樂獲得的是市場份額的飆升，有數據表明，兩樂的市場份額曾一度達到80%以上。
兩樂在中國再次續演了他們在世界其他地方的征服史，表麵看來，兩樂為寸土之地可以爭得你死我活，但實際上通過在世界各地長期的征伐，兩者之間實際上已經建立了一種類似“天然盟友”的遊戲規則。兩樂已經在中國的很多重要地區，尤其是大城市建立了犬牙交錯互為你我的銷售渠道，使其他品牌很難有所作為。
但是，就是在這種情況之下，宗慶後卻決定上馬可樂的生產。在當時，因為有強大的競爭對手，很多人對此持悲觀的態度。畢竟兩樂憑借強勢的品牌號召力和大手筆的資本投入，加上寧可幾年不賺錢也要取得市場份額的戰略部署，兩樂幾乎可以不費吹灰之力將娃哈哈推出的非常可樂扼殺在萌芽之中。基於此，還有人甚至悲觀地說：“非常可樂，非死不可，非常可樂，非常可笑，猛推非常可樂最多是曇花一現。”
而一年有200多天在市場一線巡查的宗慶後有著自己的盤算。首先，雖然可口可樂和百事可樂在中國占據了80%的市場份額，但是這些隻是他們在城市市場上的爭奪，在農村許多市場上基本還是空白；其次，兩樂的價格和定位並不能符合農村消費者追求價廉的消費特征。此外，在總結中國可樂企業失敗的經驗時，宗慶後表示，中國本土可樂品牌沒有一席之地，一方麵是因為在配方、品質控製、營銷、品牌管理方麵欠缺綜合實力；另一方麵也是因為一些人在跟國際大公司的對抗中存在兵不敢出、陣不敢對、未戰先敗的心理劣勢。
分析對手與自己的實力之後，宗慶後決定上馬可樂生產。他首先解決的是品質和配方問題。
在品質方麵，娃哈哈引進的德國、意大利生產線，使品質有了保障；在配方的問題上，娃哈哈不但聘請國際專家做了上億元的數千次實驗，還在全球進行了幾十萬次的口感測試。
同時，在市場競爭上，娃哈哈避開與兩樂的直接競爭。宗慶後把戰場選到了農村和小城鎮市場，因為跨國公司的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長。而國際市場研究公司的抽樣不可能完全覆蓋廣闊的農村，對於這塊市場他們找不到感覺和依據。同時這些小城鎮和農村消費者有一個共同的特征：熟悉和熱愛自己的國家，受可口可樂這個美國文化代表符號的影響最小，所以“中國人自己的可樂”成為了這一戰役的口號，非常可樂成了人民的可樂，成了普通民眾幸福生活的象征。
跨國公司的另一個軟肋來自於它對利潤無止境追逐的本性。非常可樂上市之前，不少經銷商的碳酸飲料經營主要以兩樂為主。但是隨著兩樂地位的穩固，兩樂逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，對經銷商的要求越來越多，而利潤空間壓得越來越小。而這時，娃哈哈的聯銷體製度逐步發揮了其重大的作用。正當百事可樂和可口可樂在大城市競爭得不可開交的時候，碳酸飲料的市場在廣大二三線城市和農村卻在呈現快速增長的勢頭。許多經銷商都主動向娃哈哈請求銷售非常可樂。
1998年6月，趁著世界杯的熱鬧，娃哈哈的經銷死黨將非常可樂呼啦一下就鋪遍了全中國，與此同時廣告如排山倒海般壓來，有意思的是非常可樂並沒有宣揚什麽高深的品牌文化，連包裝和顏色都和可口可樂相近，且每瓶非常可樂比“兩樂”還便宜5毛錢，“可樂的名字叫非常”的廣告橫幅拉到了偏僻的城鎮。
這是一個摧枯拉朽般的攻勢，中國很多地方的市場甚至已經見不到可口可樂和百事可樂的身影。而麵對非常可樂的強大攻勢，可口可樂很久才感到這回來者出手不凡，他們不但罕見地加強了廣告攻勢，還要求與之合作的製瓶廠不準給第三方供貨。可這一切已阻擋不了非常可樂的成長速度，3年多的時間，非常可樂一路高歌猛進。時至2001年，非常係列以產銷62萬噸（百事90萬噸、可口可樂130萬噸）雄踞可樂市場第三。2002年非常可樂開始有計劃地攻城掠地，僅第一個月就創造了61%的增長率，兩雄爭霸已正式變成了三分天下，三足鼎立之勢成矣。
而如今，隨著16萬瓶非常可樂運往可樂的發源地——美國，非常可樂也開始了其轟轟烈烈的進城運動，試圖與“兩樂”在城市市場乃至國外市場上一決高下。
對中國營銷的影響和貢獻：
神奇的“腰馬功夫”
娃哈哈的成功，是一部從農村包圍城市、以弱勝強的曆史。從某種意義上來說，宗慶後是毛澤東思想的忠實實踐者。
由於農村市場的個體消費水平低以及市場不成熟的特點，一些品牌從進入開始就把目標瞄準了城市市場。殊不知，農村市場有著自己的特征：
首先，二三線市場的一個最大特征是人口眾多、市場潛力大。在廣袤的二三線市場，居住著占中國總人口80%以上的消費群體——過億的鄉鎮非農業人口和9億多的農村人口，超10億的人口有的是巨大的市場空間。
其次，農村市場消費者對品牌的意識淡薄，他們需求的是物美價廉的產品。這無疑給一些中小品牌以成長的市場空間。
最後，大品牌無暇顧及農村市場，使得這裏的市場競爭薄弱，成長機會大。這樣，當其他品牌為在城市市場上占得一席之地而爭得頭破血流的時候，宗慶後卻在農村市場點燃了娃哈哈的成功的“星星之火”。
利用農村市場的巨大機會，娃哈哈在農村市場上以營養液一夜成名，並由此建立了自己的渠道模式和自己的優勢。在農村市場逐步取得發展之後，利用以往的成功經驗在城市市場上突圍，這樣娃哈哈走出了一條農村包圍城市的道路。
不僅非常可樂是如此，在果汁市場上也是如此。娃哈哈在二三線市場上品牌知名度高，品牌競爭力強，更容易獲得消費者認可，並有多年外圍市場通路運作的經驗，娃哈哈選擇農村市場似乎也是必然的。因此，在分析娃哈哈本身並結合農村市場競爭力弱等特點之後，娃哈哈決定果汁也走農村包圍城市的道路。如此利用“農村包圍城市”的方法，娃哈哈從容地在外圍市場上培育起自己的消費隊伍，並逐步殺回城市。
盡管非常可樂依靠農村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直麵競爭。並加大了城市市場運作的費用預算，計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力，準備與兩樂展開肉搏戰。
走“農村包圍城市”道路的，鮮有人能像宗慶後這般成功。宗慶後之所以能將一些看似平常的功夫玩出“不平常”，應得益於他所精心打造的聯銷體之馬步根基。
渠道作為公司產品銷售的“最後一公裏”，在完成產品由廠家向消費者轉移的過程中起著重要的作用。渠道關係處理不好，產品銷售就不暢通。在“得渠道者，得天下”的市場經濟年代裏，如何發展和維護與商家的關係就顯得十分重要。
縱觀目前的渠道體係，代理製雖然可以利用代理商的渠道資源優勢實現自己產品銷售的目的，但是過於受到代理商的控製，不利於後續市場的開拓，難以通過渠道資源掌握消費者的需求動態；自建渠道，固然可以彌補代理製所帶來的不足，可以通過終端操作，了解消費者的需求，掌握市場動向，開發出行銷對路的產品，但是，自建渠道的巨大成本壓力成為許多企業難以承受之重。
正當國內企業在處理廠商關係上苦於無策的時候，娃哈哈的“聯銷體”製度無疑給廠商關係的處理問題上帶來一縷清風。相比單純的品牌代理製或自己招聘人馬、全資編織市場網絡，娃哈哈的聯銷體模式更為經濟和高效。
這種“聯銷體”渠道模式的特點主要是：
第一，聯銷體製度的核心是實現廠商的雙贏。即通過利益的有序分配，讓經銷商感到賣你的產品有利可圖，這樣經銷商才會主推你的產品。經銷商的推動，必然會帶動產品銷量的提高，給廠家帶來利潤，達到雙贏。在聯銷體製度的指引之下，娃哈哈首先在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、有較強經濟實力、有較高忠誠度、能控製一方的經銷商，這些經銷商既充當了分銷的角色，也具有物流的功能。經銷商通過自己的網絡，除加強對自己下屬渠道的監管外，同時還利用物流優勢實現下級經銷商以及終端的配貨。
這樣就組成了幾乎能夠覆蓋中國的每一個鄉鎮的廠商聯合銷售體係，形成了強大的銷售網絡。同時聯銷製中規定了廠商各自的利益責任，經銷商在運營中首先要向娃哈哈交納一部分保證金，娃哈哈付給利息並通過補貨的形勢逐步返還保證金，這樣不僅有效杜絕了壞賬、呆賬，使娃哈哈的資產結構更加合理、流動性更強，而且大大激發了經銷商的積極性，使企業與經銷商可以聯合起來對抗競爭對手，大大提高了娃哈哈係列產品的市場競爭力。
聯銷體製度在雙贏目標的指引之下，使大大小小的經銷商能緊緊地團結在娃哈哈的周圍。一方麵有經銷商推力的支持，可以使娃哈哈以較低的市場導入成本迅速地進入一個陌生的市場；另一方麵，通過明確廠商的利益責任所在，實現了市場的製衡，使得經銷商成為保證市場創新、增長和降低風險的重要力量，從而避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。
第二，實現網絡共享。渠道模式中令廠家頭痛的是如何解決渠道的竄貨問題。娃哈哈在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網絡，分化帶大經銷商後失去對經銷商控製權的風險。娃哈哈通過削弱經銷商的實力，逐步編織了封閉式蜘蛛網態的營銷體係，不僅加強了自身產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控製力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控製竄貨的目的。使得娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠後一周內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內陸廣大消費者見麵。
第三，實現利益捆綁，與經銷商共同發展。與以往廠商關係不同的是，娃哈哈通過利益將自己與渠道商聯係起來，與商家榮辱與共。娃哈哈在聯銷體內實行了銷售區域責任製。明確了經銷商的權利和義務之後，經銷商變被動為主動，開始積極配合企業共同做品牌的長遠戰略規劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產品的認同感，而且自覺地加強了責任感，提高了經營管理能力和市場開拓能力。
通過聯銷體渠道模式的運作，娃哈哈用了1000多人的銷售隊伍完成了80億元的銷售額。宗慶後總結娃哈哈的通路戰略是：永遠堅持搞代理製，從聯銷體網絡構建到區域責任製、特約二批網絡建設、封閉式銷售，把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網絡成員。也許正是這種中國式的人民戰爭，才是在中國國情下最為成功的銷售模式，是值得其他企業借鑒學習的地方。
適合的才是最好的，宗慶後正是這句話的表率，用他的話說就是：“我們從來不請什麽麥肯錫，所有的一切都是自己闖出來的。”也許就是這樣，宗慶後是一個不折不扣具有中國特色的企業家，他了解中國的市場，也知道如何避實就虛地贏得勝利。他說過：“跨國公司隻不過是一個普通的競爭者，它們有它們的優勢和局限，在競爭中它們既有可能是狼，也可能變成紙老虎。”許多人對這些言語並不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反動派都是紙老虎”、“農村包圍城市”、“槍杆子裏出政權”等論斷的偉人締造了新中國。如今，毛澤東的思想已經成為大多數本土企業家須臾不可離的經商教案。
