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第四節 任正非，讓洋對手睡不安枕的戰略遊弋者
任正非簡介：
出生時間1944年；
籍貫江蘇；
職務華為技術有限公司總裁；
1978年從部隊轉業；
1987年創辦深圳華為技術有限公司；
2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。
任正非其人：
拒絕“紅舞鞋”
任正非在中國算是個“怪人”。
他不像房地產界的某些老總，舉手投足都在聚光燈下，他會以扭頭就走的方式拒絕全會場的員工鼓掌歡迎他。他也不像某些企業的老總，國際化出了點成績就拿出來炫耀，他會在華為銷售業績節節攀升的時候突然宣布“華為的冬天”即將來臨。他有關冬天的言論被社會各行業標榜為指路明燈、醒世警鍾，被不斷地學習；他身後的華為被人們膜拜，成為畢業生爭相追逐的就業目標。
任正非也是個自相矛盾的人。他一邊被人們稱做具有戰略眼光的思想家，一邊自己卻口口聲聲說對將來很糊塗；他一邊被人們稱做營銷大師，一邊自己卻很少提及營銷。他的戰略鑲嵌在他帶領華為行走的一步步的腳印裏——華為永不進入信息服務業，華為的國際化，華為與世界巨頭的競合策略；他的營銷顯現在華為人在市場一線與對手貼身肉搏的信念當中——華為的品牌=技術營銷+關係營銷。
任正非與當代的一些企業家不一樣，他比別人少了一分由輝煌的市場帶來的浮躁病，他在一開始就將凡人都有的膨脹心遏製住，為了成為世界一流的設備供應商，他寧願放棄信息服務業市場；他比別人多了兩分環境變化前的警覺，時刻都在提醒世人謹防行業的嚴冬。
因為任正非的“怪”和沉寂，所以從1987年他創辦華為至今，沒有一家媒體正麵地采訪過他。人們所看到的隻是電信設備製造市場上呼風喚雨的華為，而種種關於任正非和華為的評說大多是分析和猜測的結果，但無可否認，任正非始終是華為沉默的核心推動者。
任正非不但不響應外界對他及華為的批評，也不準華為員工出去和別人辯論。在任正非看來，華為不是上市公司，因此沒有必要向公眾披露自己不願說的事情。
作為華為的最高領導，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領導也不設專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊，付同樣的費用。
任正非的軍人風格在華為的管理上更是表現得淋漓盡致。據說，創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱做“墊子文化”。
關於任正非的軍人風格還有個故事，有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。曆時4個小時之中，沒有響一聲呼機或手機。散會後，會場的地上沒有留下一點垃圾，幹幹淨淨。
在華為的《華為公司基本法》中，字裏行間更滲透著任正非的性格。在《基本法》開篇，核心價值觀第二條就作了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。”
在華為內部，任正非還有一篇叫“企業不能穿上紅舞鞋”的演講。在任正非眼裏，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，隻能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此，任正非以此告誡下屬要經受住其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。
華為的“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手裏”的“賢人治理”原則實際上仍可追溯到軍隊的管理製度上，它告訴華為人的是：大家都同意的決策不一定是正確的，因為“真理往往掌握在少數人的手裏”，而究竟是誰代表了“真理”，則由任正非最後定奪，因為，隻有“總裁有最後的決策權”。
任正非其事：
押寶技術
生於1944年的任正非，在1982年中共十二大後，他因裁軍離開了軍隊，南下深圳。1987年任正非創立了華為公司，公司注冊資金為2萬元，經營範圍是小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包谘詢等業務。
在起初的兩年時間，任正非主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利。在當時，代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的艱苦創業，公司取得了一定的業績。
當時的深圳，正值倒買倒賣階段，知識無用論風氣日盛，隨後又經曆了泡沫經濟時代（房地產、股票），不少人從中大發橫財，而真正搞實業、做研究的企業卻受到衝擊。
然而頗有遠見的任正非卻沒有放手華為加入到投機倒把的潮流中去，也沒有單一地繼續那並無風險的代銷方式，而是選擇了一條充滿風險的靠發展民族高新技術的實業之路。
雖然，在當時中國交換機的市場上，大型局用機和用戶機基本上都來自國外的電信企業和它們與中國的合資企業，在通信圈中的人都非常清楚這個行業的風險性。任正非卻認為：改革開放初期，為了加快發展速度，不斷地用優惠政策吸引外資、引進技術，一時間合資合作浪潮此起彼伏，而當時中國還處在一個由計劃經濟向社會主義市場經濟的轉型時期，許多的政策法規還不健全，國內工業體製、技術改造尚未完成，在這種情況下合資合作的結果是讓出了大片市場，使國有企業處於不平等競爭的劣勢中，這是幾十萬國有企業陷於困境的重要原因。這種以市場換技術的代價太大了！
在任正非的眼中，外國人到中國是為賺錢來的，他們不肯把家底交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，始終不能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術自己能真正掌握。所以，隻有技術自立才是根本，沒有自己的科技支撐體係，工業獨立是一句空話，沒有獨立的民族工業，就沒有獨立的民族，中國要發展，就必須靠自強。
本著依靠技術發展民族工業的崇高理想，任正非選擇了一條極其艱辛的道路，他給華為定下了明確目標：發展民族工業，不與外國合資；緊跟世界先進技術，立足於自己科研開發，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。
因為，中國是個發展中國家，國門打開後，中國的通信市場首當其衝，成為別國垂涎的一塊肥肉。在複關的談判桌上，咄咄逼人的對手就以要中國讓出通信市場為條件，競爭對手早就擠在中國市場的大門前待機而入，而合資企業免稅進口、超大規模生產的產品很少返銷本國，擠占著市場規則不甚完善的中國市場。作為一個民營通信企業要躋身其間，艱難程度可想而知。
如今回首當年，任正非感慨萬分：“華為成立之初十分幼稚，選擇了通訊產品，沒想到一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。
要是沒有國家的政策保護，華為公司是很容易被摧毀的。”誰想，當初弱不禁風的華為數十年後竟然讓那些通訊巨頭刮目相看，懼怕三分。
世界上任何電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走，華為也是這樣，沒有退路，要生存，就得發展。在壓力麵前華為人立下誓言：“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發展，決不後退、低頭”，“不被那些實力雄厚的公司打倒”，“十年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分”。帶著這種信念，任正非義無反顧地踏上了這條艱難之路。
但是這條路上的荊棘坎坷，超出了很多人的意料。華為始創之時，直接生產人員不到200人，而研究開發人員倒有500人。普通人都會算這筆賬：如果沒有這500人，一二年內企業效益不會減少，還會大幅度提高，甚至可以創造一個奇跡。
但是任正非沒有那麽做，也許這就是他的過人之處吧，他堅持投資向科研傾斜的方向，每年投入8000多萬乃至上億元的研究經費用於技術開發，不惜冒“將全部雞蛋裝在一個籃子裏”的風險，將所有的人力、財力、物力投入到通信這個技術密集、資金密集的產業中。
如果當時僅打算做一個與其他廠家技術層次差不多的中等容量交換機生產廠的話，華為可能早就被人兼並了，但由於任正非堅持隻有開發具有國際先進水平的設備，才有可能生存發展的觀點，無論在硬件或軟件技術上，都竭力采用當時能獲得的最新技術，公司的發展才有了一個高起點。
多年來，任正非始終堅持把有限的資金集中用於科研和市場開發，其他地方則能省則省，持續、大規模地集中一切可以集中的力量打殲滅戰，突破一點，局部領先。終於，這個小公司可以站起來與世界著名公司一比高低，不僅部分產品達到先進水平，局部還保持領先。更令人欣慰的是，華為的後勁很足，不斷有新技術突破，新產品問世，因為他們有大量的科技英才做後盾。
華為目前技術上達到的先進水平，已為國內外所承認。歐洲、日本、美國等一些與華為接觸過的著名公司，一致認為華為領導著中國通訊行業的技術潮流，不能低估華為。華為已向一些國外公司轉讓了好幾種芯片的版權，向西門子公司轉讓了7號信令技術。1996年6月，華為公司一個技術訪美代表團，在美國受到了AT＆T貝爾實驗室的熱情接待，AT＆T熱忱希望雙方未來在各個領域開展合作。華為還參加了Telecon'95日內瓦展覽和1996年莫斯科展覽，在國際上樹立了L＆C08通訊網絡平台的形象。在國家的幫助下，華為已在東歐、俄羅斯、香港、中亞、西非和東南亞等地區開拓了市場。華為的國內市場更是蓬勃發展，1995年公司交換機裝備網150萬線，1996年達300萬線。公司生產的無線通訊、智能設備和SDH光傳輸係統也開始大批量裝備我國通調網。
鑄造華為“米姆”
8年來的海外市場一步步的累積，鑄造了華為強悍堅硬的“米姆”——基因，並最終成就了今天的“國際”華為。
任正非經常引用一個在業界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快”。所以一開始的華為，就為自己準備了在國內市場是“獅子”和國外市場是“山羊”的雙重角色。而在某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”，也成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰略。
任正非說：發展中的企業猶如一隻狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。在任正非的領導下，華為的營銷大軍猶如一群群訓練有素的狼群，開赴各國市場，與競爭對手廝殺在前線。
回首往事，無論是任正非，還是其他華為人談華為的國際化曆程時，話題都繞不開8年前華為的海外“第一單”。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期內實現移機不改號的業務，限定的時間隻有短短3個月。而和記電信在歐洲所能找到的設備供應商，完成該項目最快的也需要6個月，且價格昂貴。時間一天天逼近，就在和記電信眼看該項目將變成“不可能的任務”時，有人推薦了華為。
華為不到3個月的時間就順利地完成了該項目，與國際一流產品相比，除了價格上的優勢，華為在提供新的電信業務生成環境的靈活性上更受到和記電信偏愛，設備可以放在樓梯間裏，適應了香港人多地少的特點。此單的迅速完工成功地幫助了和記電信，使之在與香港電信的競爭中取得了差異化優勢。同時和記電信在產品質量、服務等方麵近乎“苛刻”的要求，為華為日後進軍國際市場進行了一次“大練兵”。
1996年下半年，當華為真正做好衝擊國際市場的準備時，選擇哪個市場打響“第一槍”成了華為決策層爭論的焦點。他們最終決定複製國內的經驗，采取集中優勢兵力、製勝薄弱環節的策略，即首先從電信發展較薄弱的國家“下手”，步步為營、層層包圍，最後攻占發達國家。
俄羅斯和拉美市場是華為首先瞄準的“獵物”。其實早在1994年華為就“相中”了這塊寶地。之後的3年間華為組織了數十個代表團訪俄，前後數百人次。並邀請俄代表團數次訪問華為。
在俄積蓄了3年的市場力量後發起衝擊，但是華為對能否打開市場，仍然沒有把握。
初期，華為在開拓國際市場過程中走了很多彎路。據海外的銷售人員介紹：1996年負責客戶線的員工剛開始去的時候，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了。
1997年的俄羅斯陷入經濟低穀。NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛潰逃般地從俄撤資。這一市場的主角空缺無疑給了華為“搭台唱戲”的絕好機會。
現任華為獨聯體地區部總裁的李傑，就是在這樣的背景下被派往俄羅斯開拓市場。俄羅斯的1998年，天氣倒是不冷，可市場太冷了，而且緊接著俄羅斯發生的一場金融危機，使整個電信業都停滯下來。李傑回憶說：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬觀燈似的在眼前晃來晃去，我不僅失去了嗅覺，甚至連視線也模糊了，那時候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”這一年，李傑幾乎一無所獲，除了告訴俄羅斯：我們還在。1999年，李傑還是一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非點醒了自己的愛將：“李傑，如果有一天俄羅斯市場複蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”李傑說：“好。”李傑馬不停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區，以此為基礎建立了合資企業貝托華為營銷網絡。隨後在不斷的拜訪中，他們認識了一批運營商的管理層，了解和信任在頻繁的溝通中得以建立，從而形成了目前最主要的客戶群。
在艱難的起步中，華為從俄羅斯國家電信局獲得的第一張訂單隻有區區12美元。
但華為還是鍥而不舍地堅持在俄羅斯市場的投入。當普京全麵整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”之際，華為終於趕上了俄政府新一輪采購計劃的頭班車。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公裏的超長距離320G的從聖彼德堡到莫斯科國家光傳輸幹線（DWDM係統）的訂單。2003年在獨聯體國家的銷售額一舉超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
從2000年起，華為開始在其他地區全麵拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。
那次阿爾及利亞的5.8級大地震，誰想起來都心有餘悸，除了中國建築公司建造的樓房之外，其餘的都倒塌了。餘震達400多次，危險時時發生，西門子等公司為安全起見很早就撤離了阿爾及利亞，但是華為人留了下來，他們利用寶貴的時間躲在帳篷裏寫標書，並第一個趕到客戶那裏。一個月後西門子等公司才回來參加競爭投標。截然不同的態度使得阿爾及利亞電信人的心偏向並最終選擇了華為這個中國公司。
戰爭結束後的伊拉克滿目瘡痍，交通和通訊基本已經癱瘓。曆經戰爭逃亡的親友都失去了聯係，他們對通訊的渴望使得一個手機號碼價格飆升到500美元。在炮火停歇的短短28天內，華為神速地完成了移動網絡的建設。網絡開通的那天，整個伊拉克都沉浸在劫後餘生、親友互慰的氛圍中。
華為人以在中國市場中培養出來的生猛性格，加上在市場摸索多年關係營銷的經驗迅速打開了國際市場新局麵，硬是把一般的產品打進了一流的市場。
圖謀更大的蛋糕
發展中國家的連戰告捷，使華為信心倍增。此後，華為開始在覬覦已久的發達國家市場上有所動作。在西歐市場，從2001年開始，以10G
SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。2003年的銷售額為3000萬美元，2004年達到1億美元的規模。最難啃的骨頭是北美市場，它既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的老巢，華為生產的無線、NGN、數據通信、光網絡產品已經實現銷售，但相對進展遲緩。
2001年以前，華為在國際市場一直以“價格殺手”的形象出現，而華為銷售人員在國際市場也大多以“土狼”角色出現。在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢、以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進、水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。在對手的地盤上，華為搖身變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最後取而代之。
但麵對北美市場，“土狼”策略麵臨失效的威脅：北美市場長期被國際通信巨頭壟斷，“土狼”策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。
而任正非自有“破局之計”：積極尋求與國際通信巨頭市場合作，方式包括成立合資公司和共同研發等。
2003年3月，經過9個月的艱苦談判，華為和美國3Com公司達成協議成立合資公司。成立伊始，華為3Com公司即肩負雙重職能：從市場目標上看，通過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場最大限度地搶占企業網絡產品市場份額；從市場開拓上看，合資公司能夠在國際市場上為3Com全球接近5萬家渠道商提供有價格競爭力的OEM產品。
對於3Com來說，它其實更看好華為的技術優勢，以及其對中國市場更深入的了解，這是3Com願意用1.6億美元外加技術產品專利授權和中國區的所有資產與華為成立合資公司的根本原因。而華為將網絡部分資產放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過與3Com這樣的國際性公司合作，獲得與國際電信巨頭合資、合作的經驗，以進入夢寐以求的北美主流高端市場。
2003年年底，華為3Com合資公司一係列的新型路由器陸續登場，華為和3Com拿出各自積蓄已久的技術資本，拉開了齊心協力大幹一場的架勢。隨後，華為與西門子、NEC、鬆下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM能多家公司開展多方麵的研發和市場合作。與NEC、鬆下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD
SCDMA合資企業。華為在國際市場上借船出海無疑是想依托競合策略吞下更多市場。
華為在擴張的道路上一路順風，但在研發的曆程中，似乎華為經曆過的選擇都帶有“孤注一擲”的味道。這其中的兩次選擇對華為而言是曆史性的：一次是自主研發萬門交換機，這使華為真正走上自主研發道路；第二次是豪賭3G，華為的技術策略和研發方向開始尋求與市場的密切結合。任正非似乎總是喜歡把雞蛋都放到一個籃子裏。
任正非等華為高層預測，3G即將成為一種革命性的主流技術，在此之上明確自己研發的策略，可以給華為帶來質的飛躍。
這種飛躍與諾基亞在GSM取得成功幾乎一致。20世紀90年代中期，諾基亞看好GSM技術前景，並對此下了全部賭注，研發體係完全以GSM為中心，當GSM市場真正到來時，諾基亞大獲成功。同樣，華為對基於GSM的WCDMA技術方向深信不疑，甚至放棄了在UT斯達康、中興通訊開始涉足小靈通之前就與日本京瓷公司進行的移動市話技術談判。
經過短暫的市場考察後，華為在俄羅斯、美國的研究所中開始了對WCDMA從芯片到係統的全係列規劃。據不完全統計，每次芯片規劃並投入生產的費用都超過2000萬元人民幣，而華為僅芯片規劃一項累計投入就超過40億元人民幣。
但是，巨額的投資換來的是國內3G標準的一再推遲。2001年上半年，小靈通衝破了政策的最後防線，加之電信重組又為之提供發展機會，與中興、UT斯達康的飛速發展相反，華為設備銷售額減少了61億元，利潤下降到2.2億元，2002年，華為進入了發展中最為困難的時期。
當國內市場無望後，華為期望在國際3G市場能有所收獲，這成為華為加快國際化步伐的直接推動力。
從萬門交換機到瞄準3G的過程，使華為原有的單一產品開發方式，過渡到基於係統技術開發的研發體係，實現了華為通過瞄準主流技術提升技術研發能力的目標。但是，華為在3G投資中所曆經的曲折恰恰表明，在技術能力積累之後，華為需要辯證地麵對市場變化的因素。
對3G“豪賭”的結果，任正非和華為將繼續等待。
然而，對於當前正處於國際化進軍中的中國企業而言，能否成功地實施品牌戰略，成功打造一個國際知名品牌，既是企業國際化能否取得成功的重要一環，也是一個企業國際化是否成功的標誌。
過去任正非一直堅持華為不上市，然而考慮到華為是一個發展中國家的品牌，在發達國家占據要地的高科技行業裏，華為的名字還比較陌生，任正非開始改變以前堅決不上市的態度，接受各方谘詢顧問的建議，考慮從資本市場找到新的助跑器。
2004年的華為開始考慮上市，並緊鑼密鼓地進行較大規模的結構調整，除華為技術外，華為移動、華為軟件、華為投資、華為控股、華為培訓學校、華為服務等公司已經或將要成立。
剝離之後的“華為技術”將來會在海外上市，屆時，華為的國際化品牌知名度將隨之迅速提升，華為這艘巨艦也將行駛得更遠。
對中國營銷的影響和貢獻：
“偏執狂”生存
2003年，華為全球市場銷售突破300億元人民幣，其中，海外銷售達到10億美元，增長約80%，這樣的成績足以使華為成為民族通信產業的驕傲。
但不管是喧囂的富豪榜，還是各種經濟人物的評選，任正非一律回避，如若不是偶有關於華為管理的文字流傳於坊間，外界可能真的會忽略在中國還有這樣一位極不平凡的管理者。
在任正非的帶領下，2003年華為推行端到端IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）等管理變革，使華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發係統已普遍實施CMM管理。2003年8月，華為印度研究所正式通過CMM五級國際認證，成為極少數取得CMM五級認證的企業之一。華為悄無聲息地在軟件開發過程的管理和質量控製方麵，達到了中國的最高水平。
這些看起來枯燥的管理舉措背後，是任正非和華為在管理上付出的巨大努力。
任正非在管理上付出了巨大的努力，他在技術上投入更是甚巨。每年，華為堅持拿出銷售額的10%以上用於研發投入，這一數字在中國企業中高得驚人，而這些在創新上的巨大投入，讓華為成為中國電信製造企業首屈一指的巨人。
任正非對IBM等國際IT巨頭的管理和技術都極為羨慕，甚至花費上億元請IBM谘詢部門為華為建立企業流程管理體係，雖然華為被視為“土狼”，但這隻“土狼”學習和嬗變的能力讓對手們吃驚，這種能力讓任正非和華為充滿自強不息的活力。
電信是一個競爭殘酷的行業，世界上任何電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走。華為同樣如此，沒有退路，要生存，就得發展，在壓力麵前任正非發下誓言：“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發展，決不後退、低頭”，“不被那些實力雄厚的公司打倒”，“十年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”帶著這些信念，任正非的管理顯得強硬甚至幾近偏執。
任正非堅信隻有技術領先才能在這個行業生存，於是創造性地利用“壓強”原則，持續地、大規模地集中有限的財力打殲滅戰，顯示出一位傑出管理者長遠的目光和非凡的才能。
目前，華為已擁有自主知識產權的全套GSM產品、WCDMA產品和CDMA2000產品，成功為國內外80多個運營商提供了移動通信解決方案和產品，服務於全球2000多萬用戶，成為業界主要移動通信設備供應商。而在3G領域，華為目前已經申請了800多項專利，香港的WCDMA3G網絡、阿聯酋電信的全網WCDMA網絡都由華為完成。
華為的一位員工說，任正非對管理的天才領悟來自於他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他麵前，你會覺得自己沒有必要隱藏什麽，因為那將是徒勞的。
任正非的這些特性讓華為將中國巨大的人才優勢得到了極大的發揮，在華為有19歲的高級工程師，有工作後第7天就被提升為高級工程師的記錄，這都是“公平競爭，不惟學曆，注重實際才幹”原則在華為的真實體現。
“領導500多人的中央研究部主任，以前就是一位年齡隻有25歲的華中理工大學畢業生，年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”任正非如是說。
§§第二章 營銷巨匠
出生時間1944年；
籍貫江蘇；
職務華為技術有限公司總裁；
1978年從部隊轉業；
1987年創辦深圳華為技術有限公司；
2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。
任正非其人：
拒絕“紅舞鞋”
任正非在中國算是個“怪人”。
他不像房地產界的某些老總，舉手投足都在聚光燈下，他會以扭頭就走的方式拒絕全會場的員工鼓掌歡迎他。他也不像某些企業的老總，國際化出了點成績就拿出來炫耀，他會在華為銷售業績節節攀升的時候突然宣布“華為的冬天”即將來臨。他有關冬天的言論被社會各行業標榜為指路明燈、醒世警鍾，被不斷地學習；他身後的華為被人們膜拜，成為畢業生爭相追逐的就業目標。
任正非也是個自相矛盾的人。他一邊被人們稱做具有戰略眼光的思想家，一邊自己卻口口聲聲說對將來很糊塗；他一邊被人們稱做營銷大師，一邊自己卻很少提及營銷。他的戰略鑲嵌在他帶領華為行走的一步步的腳印裏——華為永不進入信息服務業，華為的國際化，華為與世界巨頭的競合策略；他的營銷顯現在華為人在市場一線與對手貼身肉搏的信念當中——華為的品牌=技術營銷+關係營銷。
任正非與當代的一些企業家不一樣，他比別人少了一分由輝煌的市場帶來的浮躁病，他在一開始就將凡人都有的膨脹心遏製住，為了成為世界一流的設備供應商，他寧願放棄信息服務業市場；他比別人多了兩分環境變化前的警覺，時刻都在提醒世人謹防行業的嚴冬。
因為任正非的“怪”和沉寂，所以從1987年他創辦華為至今，沒有一家媒體正麵地采訪過他。人們所看到的隻是電信設備製造市場上呼風喚雨的華為，而種種關於任正非和華為的評說大多是分析和猜測的結果，但無可否認，任正非始終是華為沉默的核心推動者。
任正非不但不響應外界對他及華為的批評，也不準華為員工出去和別人辯論。在任正非看來，華為不是上市公司，因此沒有必要向公眾披露自己不願說的事情。
作為華為的最高領導，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領導也不設專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊，付同樣的費用。
任正非的軍人風格在華為的管理上更是表現得淋漓盡致。據說，創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱做“墊子文化”。
關於任正非的軍人風格還有個故事，有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。曆時4個小時之中，沒有響一聲呼機或手機。散會後，會場的地上沒有留下一點垃圾，幹幹淨淨。
在華為的《華為公司基本法》中，字裏行間更滲透著任正非的性格。在《基本法》開篇，核心價值觀第二條就作了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。”
在華為內部，任正非還有一篇叫“企業不能穿上紅舞鞋”的演講。在任正非眼裏，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，隻能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此，任正非以此告誡下屬要經受住其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。
華為的“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手裏”的“賢人治理”原則實際上仍可追溯到軍隊的管理製度上，它告訴華為人的是：大家都同意的決策不一定是正確的，因為“真理往往掌握在少數人的手裏”，而究竟是誰代表了“真理”，則由任正非最後定奪，因為，隻有“總裁有最後的決策權”。
任正非其事：
押寶技術
生於1944年的任正非，在1982年中共十二大後，他因裁軍離開了軍隊，南下深圳。1987年任正非創立了華為公司，公司注冊資金為2萬元，經營範圍是小型程控交換機、火災警報器、氣浮儀開發生產及有關的工程承包谘詢等業務。
在起初的兩年時間，任正非主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠價格差獲利。在當時，代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的艱苦創業，公司取得了一定的業績。
當時的深圳，正值倒買倒賣階段，知識無用論風氣日盛，隨後又經曆了泡沫經濟時代（房地產、股票），不少人從中大發橫財，而真正搞實業、做研究的企業卻受到衝擊。
然而頗有遠見的任正非卻沒有放手華為加入到投機倒把的潮流中去，也沒有單一地繼續那並無風險的代銷方式，而是選擇了一條充滿風險的靠發展民族高新技術的實業之路。
雖然，在當時中國交換機的市場上，大型局用機和用戶機基本上都來自國外的電信企業和它們與中國的合資企業，在通信圈中的人都非常清楚這個行業的風險性。任正非卻認為：改革開放初期，為了加快發展速度，不斷地用優惠政策吸引外資、引進技術，一時間合資合作浪潮此起彼伏，而當時中國還處在一個由計劃經濟向社會主義市場經濟的轉型時期，許多的政策法規還不健全，國內工業體製、技術改造尚未完成，在這種情況下合資合作的結果是讓出了大片市場，使國有企業處於不平等競爭的劣勢中，這是幾十萬國有企業陷於困境的重要原因。這種以市場換技術的代價太大了！
在任正非的眼中，外國人到中國是為賺錢來的，他們不肯把家底交給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，始終不能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術自己能真正掌握。所以，隻有技術自立才是根本，沒有自己的科技支撐體係，工業獨立是一句空話，沒有獨立的民族工業，就沒有獨立的民族，中國要發展，就必須靠自強。
本著依靠技術發展民族工業的崇高理想，任正非選擇了一條極其艱辛的道路，他給華為定下了明確目標：發展民族工業，不與外國合資；緊跟世界先進技術，立足於自己科研開發，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。
因為，中國是個發展中國家，國門打開後，中國的通信市場首當其衝，成為別國垂涎的一塊肥肉。在複關的談判桌上，咄咄逼人的對手就以要中國讓出通信市場為條件，競爭對手早就擠在中國市場的大門前待機而入，而合資企業免稅進口、超大規模生產的產品很少返銷本國，擠占著市場規則不甚完善的中國市場。作為一個民營通信企業要躋身其間，艱難程度可想而知。
如今回首當年，任正非感慨萬分：“華為成立之初十分幼稚，選擇了通訊產品，沒想到一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。
要是沒有國家的政策保護，華為公司是很容易被摧毀的。”誰想，當初弱不禁風的華為數十年後竟然讓那些通訊巨頭刮目相看，懼怕三分。
世界上任何電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走，華為也是這樣，沒有退路，要生存，就得發展。在壓力麵前華為人立下誓言：“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發展，決不後退、低頭”，“不被那些實力雄厚的公司打倒”，“十年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分”。帶著這種信念，任正非義無反顧地踏上了這條艱難之路。
但是這條路上的荊棘坎坷，超出了很多人的意料。華為始創之時，直接生產人員不到200人，而研究開發人員倒有500人。普通人都會算這筆賬：如果沒有這500人，一二年內企業效益不會減少，還會大幅度提高，甚至可以創造一個奇跡。
但是任正非沒有那麽做，也許這就是他的過人之處吧，他堅持投資向科研傾斜的方向，每年投入8000多萬乃至上億元的研究經費用於技術開發，不惜冒“將全部雞蛋裝在一個籃子裏”的風險，將所有的人力、財力、物力投入到通信這個技術密集、資金密集的產業中。
如果當時僅打算做一個與其他廠家技術層次差不多的中等容量交換機生產廠的話，華為可能早就被人兼並了，但由於任正非堅持隻有開發具有國際先進水平的設備，才有可能生存發展的觀點，無論在硬件或軟件技術上，都竭力采用當時能獲得的最新技術，公司的發展才有了一個高起點。
多年來，任正非始終堅持把有限的資金集中用於科研和市場開發，其他地方則能省則省，持續、大規模地集中一切可以集中的力量打殲滅戰，突破一點，局部領先。終於，這個小公司可以站起來與世界著名公司一比高低，不僅部分產品達到先進水平，局部還保持領先。更令人欣慰的是，華為的後勁很足，不斷有新技術突破，新產品問世，因為他們有大量的科技英才做後盾。
華為目前技術上達到的先進水平，已為國內外所承認。歐洲、日本、美國等一些與華為接觸過的著名公司，一致認為華為領導著中國通訊行業的技術潮流，不能低估華為。華為已向一些國外公司轉讓了好幾種芯片的版權，向西門子公司轉讓了7號信令技術。1996年6月，華為公司一個技術訪美代表團，在美國受到了AT＆T貝爾實驗室的熱情接待，AT＆T熱忱希望雙方未來在各個領域開展合作。華為還參加了Telecon'95日內瓦展覽和1996年莫斯科展覽，在國際上樹立了L＆C08通訊網絡平台的形象。在國家的幫助下，華為已在東歐、俄羅斯、香港、中亞、西非和東南亞等地區開拓了市場。華為的國內市場更是蓬勃發展，1995年公司交換機裝備網150萬線，1996年達300萬線。公司生產的無線通訊、智能設備和SDH光傳輸係統也開始大批量裝備我國通調網。
鑄造華為“米姆”
8年來的海外市場一步步的累積，鑄造了華為強悍堅硬的“米姆”——基因，並最終成就了今天的“國際”華為。
任正非經常引用一個在業界享譽很久的比喻，那就是“山羊為了不被獅子吃掉，必須跑得比獅子快；獅子為了不餓肚子，必須比山羊跑得更快”。所以一開始的華為，就為自己準備了在國內市場是“獅子”和國外市場是“山羊”的雙重角色。而在某種意義上說，這雙重角色造就的“土狼性格”，也成就了今日華為的固守和拓展全球化的戰略。
任正非說：發展中的企業猶如一隻狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。在任正非的領導下，華為的營銷大軍猶如一群群訓練有素的狼群，開赴各國市場，與競爭對手廝殺在前線。
回首往事，無論是任正非，還是其他華為人談華為的國際化曆程時，話題都繞不開8年前華為的海外“第一單”。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期內實現移機不改號的業務，限定的時間隻有短短3個月。而和記電信在歐洲所能找到的設備供應商，完成該項目最快的也需要6個月，且價格昂貴。時間一天天逼近，就在和記電信眼看該項目將變成“不可能的任務”時，有人推薦了華為。
華為不到3個月的時間就順利地完成了該項目，與國際一流產品相比，除了價格上的優勢，華為在提供新的電信業務生成環境的靈活性上更受到和記電信偏愛，設備可以放在樓梯間裏，適應了香港人多地少的特點。此單的迅速完工成功地幫助了和記電信，使之在與香港電信的競爭中取得了差異化優勢。同時和記電信在產品質量、服務等方麵近乎“苛刻”的要求，為華為日後進軍國際市場進行了一次“大練兵”。
1996年下半年，當華為真正做好衝擊國際市場的準備時，選擇哪個市場打響“第一槍”成了華為決策層爭論的焦點。他們最終決定複製國內的經驗，采取集中優勢兵力、製勝薄弱環節的策略，即首先從電信發展較薄弱的國家“下手”，步步為營、層層包圍，最後攻占發達國家。
俄羅斯和拉美市場是華為首先瞄準的“獵物”。其實早在1994年華為就“相中”了這塊寶地。之後的3年間華為組織了數十個代表團訪俄，前後數百人次。並邀請俄代表團數次訪問華為。
在俄積蓄了3年的市場力量後發起衝擊，但是華為對能否打開市場，仍然沒有把握。
初期，華為在開拓國際市場過程中走了很多彎路。據海外的銷售人員介紹：1996年負責客戶線的員工剛開始去的時候，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產品了。
1997年的俄羅斯陷入經濟低穀。NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛潰逃般地從俄撤資。這一市場的主角空缺無疑給了華為“搭台唱戲”的絕好機會。
現任華為獨聯體地區部總裁的李傑，就是在這樣的背景下被派往俄羅斯開拓市場。俄羅斯的1998年，天氣倒是不冷，可市場太冷了，而且緊接著俄羅斯發生的一場金融危機，使整個電信業都停滯下來。李傑回憶說：“有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬觀燈似的在眼前晃來晃去，我不僅失去了嗅覺，甚至連視線也模糊了，那時候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。”這一年，李傑幾乎一無所獲，除了告訴俄羅斯：我們還在。1999年，李傑還是一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非點醒了自己的愛將：“李傑，如果有一天俄羅斯市場複蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧。”李傑說：“好。”李傑馬不停蹄地開始組建當地營銷隊伍，培訓後送往俄羅斯各個地區，以此為基礎建立了合資企業貝托華為營銷網絡。隨後在不斷的拜訪中，他們認識了一批運營商的管理層，了解和信任在頻繁的溝通中得以建立，從而形成了目前最主要的客戶群。
在艱難的起步中，華為從俄羅斯國家電信局獲得的第一張訂單隻有區區12美元。
但華為還是鍥而不舍地堅持在俄羅斯市場的投入。當普京全麵整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”之際，華為終於趕上了俄政府新一輪采購計劃的頭班車。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公裏的超長距離320G的從聖彼德堡到莫斯科國家光傳輸幹線（DWDM係統）的訂單。2003年在獨聯體國家的銷售額一舉超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
從2000年起，華為開始在其他地區全麵拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。特別是在華人比較集中的泰國市場，華為連續拿下了幾個較大的移動智能網訂單。此外，在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。
那次阿爾及利亞的5.8級大地震，誰想起來都心有餘悸，除了中國建築公司建造的樓房之外，其餘的都倒塌了。餘震達400多次，危險時時發生，西門子等公司為安全起見很早就撤離了阿爾及利亞，但是華為人留了下來，他們利用寶貴的時間躲在帳篷裏寫標書，並第一個趕到客戶那裏。一個月後西門子等公司才回來參加競爭投標。截然不同的態度使得阿爾及利亞電信人的心偏向並最終選擇了華為這個中國公司。
戰爭結束後的伊拉克滿目瘡痍，交通和通訊基本已經癱瘓。曆經戰爭逃亡的親友都失去了聯係，他們對通訊的渴望使得一個手機號碼價格飆升到500美元。在炮火停歇的短短28天內，華為神速地完成了移動網絡的建設。網絡開通的那天，整個伊拉克都沉浸在劫後餘生、親友互慰的氛圍中。
華為人以在中國市場中培養出來的生猛性格，加上在市場摸索多年關係營銷的經驗迅速打開了國際市場新局麵，硬是把一般的產品打進了一流的市場。
圖謀更大的蛋糕
發展中國家的連戰告捷，使華為信心倍增。此後，華為開始在覬覦已久的發達國家市場上有所動作。在西歐市場，從2001年開始，以10G
SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家。2003年的銷售額為3000萬美元，2004年達到1億美元的規模。最難啃的骨頭是北美市場，它既是全球最大的電信設備市場，也是思科等跨國巨頭的老巢，華為生產的無線、NGN、數據通信、光網絡產品已經實現銷售，但相對進展遲緩。
2001年以前，華為在國際市場一直以“價格殺手”的形象出現，而華為銷售人員在國際市場也大多以“土狼”角色出現。在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢、以守為攻，把這個已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進、水潑不進。守的策略主要是：主動發現並彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關係和服務上主動防守。在對手的地盤上，華為搖身變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最後取而代之。
但麵對北美市場，“土狼”策略麵臨失效的威脅：北美市場長期被國際通信巨頭壟斷，“土狼”策略無法打破進入壁壘，不能站在同一條起跑線上比賽，公平競爭自然無從談起。
而任正非自有“破局之計”：積極尋求與國際通信巨頭市場合作，方式包括成立合資公司和共同研發等。
2003年3月，經過9個月的艱苦談判，華為和美國3Com公司達成協議成立合資公司。成立伊始，華為3Com公司即肩負雙重職能：從市場目標上看，通過兩家公司的合力，合資公司有望在中國和日本市場最大限度地搶占企業網絡產品市場份額；從市場開拓上看，合資公司能夠在國際市場上為3Com全球接近5萬家渠道商提供有價格競爭力的OEM產品。
對於3Com來說，它其實更看好華為的技術優勢，以及其對中國市場更深入的了解，這是3Com願意用1.6億美元外加技術產品專利授權和中國區的所有資產與華為成立合資公司的根本原因。而華為將網絡部分資產放在與3Com的合資公司中，其目的是為了通過與3Com這樣的國際性公司合作，獲得與國際電信巨頭合資、合作的經驗，以進入夢寐以求的北美主流高端市場。
2003年年底，華為3Com合資公司一係列的新型路由器陸續登場，華為和3Com拿出各自積蓄已久的技術資本，拉開了齊心協力大幹一場的架勢。隨後，華為與西門子、NEC、鬆下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM能多家公司開展多方麵的研發和市場合作。與NEC、鬆下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD
SCDMA合資企業。華為在國際市場上借船出海無疑是想依托競合策略吞下更多市場。
華為在擴張的道路上一路順風，但在研發的曆程中，似乎華為經曆過的選擇都帶有“孤注一擲”的味道。這其中的兩次選擇對華為而言是曆史性的：一次是自主研發萬門交換機，這使華為真正走上自主研發道路；第二次是豪賭3G，華為的技術策略和研發方向開始尋求與市場的密切結合。任正非似乎總是喜歡把雞蛋都放到一個籃子裏。
任正非等華為高層預測，3G即將成為一種革命性的主流技術，在此之上明確自己研發的策略，可以給華為帶來質的飛躍。
這種飛躍與諾基亞在GSM取得成功幾乎一致。20世紀90年代中期，諾基亞看好GSM技術前景，並對此下了全部賭注，研發體係完全以GSM為中心，當GSM市場真正到來時，諾基亞大獲成功。同樣，華為對基於GSM的WCDMA技術方向深信不疑，甚至放棄了在UT斯達康、中興通訊開始涉足小靈通之前就與日本京瓷公司進行的移動市話技術談判。
經過短暫的市場考察後，華為在俄羅斯、美國的研究所中開始了對WCDMA從芯片到係統的全係列規劃。據不完全統計，每次芯片規劃並投入生產的費用都超過2000萬元人民幣，而華為僅芯片規劃一項累計投入就超過40億元人民幣。
但是，巨額的投資換來的是國內3G標準的一再推遲。2001年上半年，小靈通衝破了政策的最後防線，加之電信重組又為之提供發展機會，與中興、UT斯達康的飛速發展相反，華為設備銷售額減少了61億元，利潤下降到2.2億元，2002年，華為進入了發展中最為困難的時期。
當國內市場無望後，華為期望在國際3G市場能有所收獲，這成為華為加快國際化步伐的直接推動力。
從萬門交換機到瞄準3G的過程，使華為原有的單一產品開發方式，過渡到基於係統技術開發的研發體係，實現了華為通過瞄準主流技術提升技術研發能力的目標。但是，華為在3G投資中所曆經的曲折恰恰表明，在技術能力積累之後，華為需要辯證地麵對市場變化的因素。
對3G“豪賭”的結果，任正非和華為將繼續等待。
然而，對於當前正處於國際化進軍中的中國企業而言，能否成功地實施品牌戰略，成功打造一個國際知名品牌，既是企業國際化能否取得成功的重要一環，也是一個企業國際化是否成功的標誌。
過去任正非一直堅持華為不上市，然而考慮到華為是一個發展中國家的品牌，在發達國家占據要地的高科技行業裏，華為的名字還比較陌生，任正非開始改變以前堅決不上市的態度，接受各方谘詢顧問的建議，考慮從資本市場找到新的助跑器。
2004年的華為開始考慮上市，並緊鑼密鼓地進行較大規模的結構調整，除華為技術外，華為移動、華為軟件、華為投資、華為控股、華為培訓學校、華為服務等公司已經或將要成立。
剝離之後的“華為技術”將來會在海外上市，屆時，華為的國際化品牌知名度將隨之迅速提升，華為這艘巨艦也將行駛得更遠。
對中國營銷的影響和貢獻：
“偏執狂”生存
2003年，華為全球市場銷售突破300億元人民幣，其中，海外銷售達到10億美元，增長約80%，這樣的成績足以使華為成為民族通信產業的驕傲。
但不管是喧囂的富豪榜，還是各種經濟人物的評選，任正非一律回避，如若不是偶有關於華為管理的文字流傳於坊間，外界可能真的會忽略在中國還有這樣一位極不平凡的管理者。
在任正非的帶領下，2003年華為推行端到端IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）等管理變革，使華為的管理逐漸走向成熟，目前華為研發係統已普遍實施CMM管理。2003年8月，華為印度研究所正式通過CMM五級國際認證，成為極少數取得CMM五級認證的企業之一。華為悄無聲息地在軟件開發過程的管理和質量控製方麵，達到了中國的最高水平。
這些看起來枯燥的管理舉措背後，是任正非和華為在管理上付出的巨大努力。
任正非在管理上付出了巨大的努力，他在技術上投入更是甚巨。每年，華為堅持拿出銷售額的10%以上用於研發投入，這一數字在中國企業中高得驚人，而這些在創新上的巨大投入，讓華為成為中國電信製造企業首屈一指的巨人。
任正非對IBM等國際IT巨頭的管理和技術都極為羨慕，甚至花費上億元請IBM谘詢部門為華為建立企業流程管理體係，雖然華為被視為“土狼”，但這隻“土狼”學習和嬗變的能力讓對手們吃驚，這種能力讓任正非和華為充滿自強不息的活力。
電信是一個競爭殘酷的行業，世界上任何電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走。華為同樣如此，沒有退路，要生存，就得發展，在壓力麵前任正非發下誓言：“處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發展，決不後退、低頭”，“不被那些實力雄厚的公司打倒”，“十年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”帶著這些信念，任正非的管理顯得強硬甚至幾近偏執。
任正非堅信隻有技術領先才能在這個行業生存，於是創造性地利用“壓強”原則，持續地、大規模地集中有限的財力打殲滅戰，顯示出一位傑出管理者長遠的目光和非凡的才能。
目前，華為已擁有自主知識產權的全套GSM產品、WCDMA產品和CDMA2000產品，成功為國內外80多個運營商提供了移動通信解決方案和產品，服務於全球2000多萬用戶，成為業界主要移動通信設備供應商。而在3G領域，華為目前已經申請了800多項專利，香港的WCDMA3G網絡、阿聯酋電信的全網WCDMA網絡都由華為完成。
華為的一位員工說，任正非對管理的天才領悟來自於他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他麵前，你會覺得自己沒有必要隱藏什麽，因為那將是徒勞的。
任正非的這些特性讓華為將中國巨大的人才優勢得到了極大的發揮，在華為有19歲的高級工程師，有工作後第7天就被提升為高級工程師的記錄，這都是“公平競爭，不惟學曆，注重實際才幹”原則在華為的真實體現。
“領導500多人的中央研究部主任，以前就是一位年齡隻有25歲的華中理工大學畢業生，年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”任正非如是說。
§§第二章 營銷巨匠
