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第三節 李東生，資源整合的集大成者
李東生簡介：
出生時間1957年；
籍貫廣東惠州；
1974年高中畢業下放惠陽馬安農場，做拖拉機手；
1977年考入華南理工大學無線電係；
1982年大學畢業進入“TTK家庭電器有限公司”；
1985年擔任“TCL通訊設備有限公司”總經理；
1986年擔任惠州工業發展總公司引進部部長；
1989年重返TCL，擔任TCL公司第一副總經理；
1992年擔任TCL總公司電子集團總經理；
1996年擔任TCL集團公司董事長兼總裁；
2002年至今擔任TCL集團股份有限公司董事長兼總裁。
李東生其人：
“曾”“韋”折中派
李東生的成功，與其用人是分不開的。
李東生曾笑稱自己是個一邊學曾國藩、一邊學韋爾奇的折中派。
李東生溫和、內秀、不事張揚。他為人厚道，但又不是那種為人老實而任人欺侮的人，否則，如何會有TCL的今天？
李東生認為，他自己的特點就是“底線”把握得比較好。在生意場上，關於“底線”的最徹底解釋應該是：將利益擴張到對方利益的最底線，以實現自我利益的最大化。但李東生說，他的做法正好相反：“設定好自己的底線——這是我不能放棄的，所有的事情就能化複雜為簡單。”
李東生早期的以退為進，中期的改製，到最近的跨國大並購都充分洋溢出韋爾奇的霸氣。有人說，李東生似乎越來越像GE前任CEO-—韋爾奇。
一方麵是大刀闊斧的國際化，在TCL的“龍虎計劃”中，要在2005年實現銷售收入700億元，2010年達到1500億元。未來3—5年內，TCL多媒體顯示終端與移動信息終端兩大業務，將進入全球前五名。
另一方麵，則是全力打造“接班人”方陣。在TCL集團董事會第十五次會議上，TCL的新團隊可謂強手如林。像韋爾奇一樣，李東生也是傾盡全力打造“人力武器”，在集團所有的直屬部門中，李東生隻分管人力資源部，這在重市場、輕人事的中國企業領導者中，顯得頗為少見。
但是，據此就認為李東生的用人策略屬於“韋爾奇”派，顯然有失偏頗。在某些方麵，李東生和他所欽佩的曾國藩反而有更多共鳴。
曾國藩最受人推崇的是他的用人學，在晚清那樣一個信仰崩潰、價值趨向多元化的時代，曾國藩幾乎攬盡天下英才，在政治上有李鴻章、左宗棠、沈葆楨、郭嵩濤，在洋務上有薛福成、馮桂芬、容閎等，在科學上有徐壽、華蘅芳、李善蘭等齊聚幕下。
而李東生的用人也達到登峰造極，麾下也曾擁有“袍哥”萬明堅，“小資”溫尚霖，“移民文化”中的趙忠堯，“模範生”和“虧損大戶”楊偉強等眾多響當當的虎將。李東生溫和、中庸的性格又強化了他作為一種沉靜領導的特質，但溫和的外表卻掩蓋不了他作為一個領導者的強勢。
有傳聞說，在內部工作會議上，李東生的風格是“嚴厲、急躁，甚至罵人罵得很凶”。據李東生身邊的人介紹，李東生作決定時最經常的一個動作就是把手一揮，說：走！
在“選將”方麵，李東生看重三方麵素質：責任心，勇於承擔責任；全心投入工作，出於公心；有比較敏銳的戰略思維。
據說，李東生對下屬高層常說的話是“量隨識長，識隨德進”。這是他從自己最喜歡看的曾國藩的言論中總結出來的。據接近李東生的一些中層經理人的評價，李東生最擅長的一點就是分寸感。
這種分寸感可以從李東生的一些用人策略中管窺一二。
以寬容應對萬明堅的張揚。
TCL移動通信總經理萬明堅行事風格強硬且鋒芒畢露，與李東生寬厚溫和的性格截然相反。2003年9月，TCL集團以吸收合並TCL通訊股份有限公司的方式上市的協議簽署後，有人開始猜疑：萬明堅功高蓋主，李東生趁機削藩。
李東生則專門寫信給萬明堅，請他不要在意外麵的言論，隻管做好自己的事情。李東生也曾告訴媒體，當時選萬明堅，是因為萬基本符合“選將”標準：第一，萬是出於公心作決策，不怕得罪人；第二，萬這幾年的經營也證明了他個人的領悟力。
以堅定對待楊偉強的搖擺。
楊偉強於1998年擔任TCL電腦公司總經理，此後卻一直連年虧損，楊偉強一度曾經想“撂挑子”，但李東生給予他堅定的支持。
對後進大膽提攜。
1999年才空降至TCL的嚴勇深得李東生的青睞，嚴勇也憑其深厚的國際化背景在TCL不斷走高，2004年3月嚴勇被任命為TCL集團副總裁後，繼而被任命為TCL的國際執行總經理。有報道稱，李東生洽談重大項目都會帶上嚴勇，與飛利浦等國際電子集團談判，以及與湯姆遜公司談判，嚴勇就是其中的主力。
在管理大師詹姆斯·C·柯林斯的眼裏，這類領導被稱為“第五級領導”。作為第五級領導，他既有很強的意誌，又有很明顯的謙虛；既很固執，又很平和；追求的不是一般意義上的成功，而是卓越，是超常規、超水平的發揮；具有始終如一的前瞻性。
把李東生作為“第五級領導”的典範，會發現李東生的領導之道和不少“第五級領導”有相似的地方，比如他們在執行上強調以下幾點：先找對人，再決定做什麽；麵對殘酷現實；堅持刺蝟原則，即保持專業持續精神；強調紀律的文化；以科技為加速器；像飛輪一樣積蓄能量，先緩後疾。
但最為難能可貴的是，“第五級領導”所堅持的自省能力。通用電氣CEO伊梅爾特就經常“自省”，他認為領導力實質上是一種自我反省。
從領導力模式上看，擁有自省，才能使領導者麵對衝突時去尋找一種“恰當的平衡”。
在任何團體處理棘手議題，肯定會有衝突，不管是明來還是暗去，這就是棘手議題的棘手之處。但“第五級領導”卻是解決這類問題的高手。
麵對衝突，李東生也曾被認為是具有平衡能力的實用主義者。他曾說過：“中國有中國的情況，為達到一個目的，必須要去適應，而非去改變一個環境。”
登頂TCL
“我們這一代大學生，大多數在上大學前都曆經磨難、飽經滄桑，因而也造就了我們窮且彌堅、不墜青雲之誌的優良品格和頑強鬥誌”，李東生回憶自己人生經曆時頗有感觸。
那個時候，生活雖然艱苦，而他卻將“達則兼濟天下，窮則獨善其身”作為自己人生的座右銘。工餘飯後，他常與書為伴，並等到了高考恢複。
“我在畢業時沒有報考研究生，因為我已意識到，在專業上追求更高的造詣不是我力所能及的，於是我作了一個更為務實的選擇：回到自己的家鄉做一些實實在在的事情。我當時並沒有想過有朝一日我會成為中國一家大型電子企業集團的總裁，我給自己的第一個目標定位是當好一名工程師”，李東生說。
1957年7月出生於廣東惠州貧困地區的李東生，最初的人生目標非常具有那個時代的色彩。
1982年，李東生走出了華南工學院（現華南理工大學）的大門，本來被分配到了政府機關，他卻沒有去報到，而是要求到企業去。惠州市的電子工業當時非常落後，隻有為數不多的幾家工廠，最後他選擇了一家才創建一年的外資廠。
這家名為TTK家庭電器有限公司的外資廠，即TCL集團的前身，是改革開放後中國首批12家中外合資企業中的一家。
就在這一年，李東生成為TTK家庭電器有限公司的第43名員工，從而有機會參與了公司的創立與發展。他的第一個職務是車間的技術員，責任是負責修理車間裏的設備，他的頂頭上司是一位比他小兩歲的車間女工——生產線長。
“剛畢業的頭兩年，我全身心地投入到工作中，雖說當時公司的規模很小，但我是全力以赴地把自己的本職工作做好。那段時間，我幾乎每天晚上都回到公司，一邊讀書一邊值班，我們當時是‘兩班倒’，一直開工到晚上12點，我是上正班，但是有什麽問題都是隨叫隨到，也沒有什麽計較”，李東生回憶道。
憑著這種踏踏實實的作風和對工作的執著，李東生贏得了大家的認同和好感。一年之後，公司籌建了磁帶鋪帶車間，引進一套50萬美元的鋪帶設備，他被抽調去擔任籌建小組的負責人，率領一批完全不懂技術的新工人在外國工程師的幫助下安裝設備。經過半年煉獄似的工作，終於使設備順利運行。這時，他也得到了提升，成為車間的副主任。
1985年，事業剛剛起步的李東生，卻在第一個事業高峰遭遇重壓，而這時在背後給他強有力支持的人，就是現任中央候補委員、廣州市市委書記林樹森。“我的事業的另一個機會是在我工作兩年多以後，公司需要選派一名年輕的幹部到香港搞業務，我被選中了”，李東生回憶說。
事情追溯到1984年，公司選派李東生到香港負責海外業務聯係、原材料采購和訂單銷售，逐漸介入管理工作，這給了他接觸外麵各類商業夥伴以及業內同行的機會。第二年，公司開始發展第二個項目——生產電話機的TCL通訊設備公司。作為引進這個項目的負責人，李東生便被任命為該公司的總經理，當時他28歲，畢業僅兩年多。
“盡管這個職務是在諸多掣肘之下行使職權，但卻是我第一份能夠獨立承擔責任的工作”。從畢業到當一個企業的總經理，速度之快超乎李東生的意料。作為一個理工科出身的當家人，他缺乏基本的管理經驗，加上不善於左右逢源，李東生感受到了極大的工作壓力。“幸好當時我有一位好的領導，就是現任廣州市委書記林樹森，他建議我先退一步，以後有機會再進兩步。”
李東生聽取了林樹森的建議，在總經理位置上做了不到一年便退下來。在林樹森的幫助下，李東生調任惠州市工業發展總公司引進部主任。惠州市工業發展總公司是一家新組建的公司，李東生的任務是負責外資引進工作。
“這項工作相對於原來全麵管理一家公司而言，責任比較清晰，目標也比較明確，三年下來為惠州引進了十多個投資項目，我也同時兼任了十家公司的董事。”如今回首當初的選擇，李東生仍感慶幸，“我利用這個機會與各種各樣的企業主管打交道，有中國香港的企業、日本的企業、歐洲的企業和中國台灣的企業，自己也因此得到了很好的學習和鍛煉，增長了很多知識，知道怎麽樣管好一個企業了。”因為工作出色，1990年，李東生升任惠州市電子通訊總公司副總經理、黨委副書記兼團委書記。
20世紀90年代初，處於改革開放前沿的廣東經濟突飛猛進，TCL也進入大發展時期，企業急需既懂技術又能帶領電子企業前進的領軍人才，李東生無疑是個非常理想的人選。而李東生在離開TCL的幾年中，也時刻關注著“娘家”的一舉一動，憑著這些年積累起的管理企業的經驗和能力，李東生躍躍欲試。
雙方一拍即合，李東生“衣錦還鄉”。不過，這次他不再是車間技術員，也不是TCL通訊設備公司總經理，而是TCL集團的副總經理兼通力公司的總經理，具體負責部分業務部門的工作和對外的合作聯係。
“這次再回到主管崗位上時我就覺得比以前順很多，前幾年的學習積累使自己比較能夠勝任這一工作。”這時的李東生感覺輕鬆多了，工作起來也得心應手。
1993年初，李東生順利擔任重組後的TCL電子集團公司的總經理。“這時候，我開始有一方可以自由施展的天地，並一手把TCL彩電、AV產品、電工、電腦及全國的營銷網絡建立起來，自己的經驗和能力也隨著企業的發展而提高。”
1996年，隨著前任總裁的退休，李東生登上了自己職業生涯的新高峰——TCL集團總裁。他如魚得水，對集團內部整個業務架構進行體製改革，重整公司業務。其結果就是，“從1993年到現在，整個TCL集團一直保持了一個比較高的增長態勢，TCL也從一個地方小企業發展成為一個全國知名的公司”，李東生不無自豪地說。
“我認為一個人要想成功，首先要有理想和追求，理想能給你帶來工作的動力和樂趣，使生活充實和更有意義，但是每個階段給自己設定的目標必須切合實際及經努力可以達到，不要好高騖遠。假如我一開始就定位要做TCL集團的總裁，也許就沒有今天的成功，因為你的思想決定了你的心態和行動。”
八年謀一製
當成功登頂TCL之後，李東生就開始籌劃他的改製之路，他認為隻有通過改製，TCL才會有更大的活力。
“阿波羅是1997年開始的改製工作的一個延伸，它首先要解決一個體製問題。”端坐北京西山大覺寺的明慧茶院內，品茗清談，李東生輕鬆自如。
企業生涯20年，李東生想的和做的大事算來不少，改製無疑是最重要的一件。他的做法和柳傳誌、陶建幸、何享健都不盡相同。早在1995年，李東生還是TCL的二把手，就力主TCL要製變，並在其主管的通力等兩家企業試點，重點是員工如何直接承擔企業經營的責任和風險，又如何分享企業發展的成果。
1996年下半年，李東生取代退休的張濟時成為TCL的董事長兼總經理，規劃當時的企業目標：一是企業改製；二是業務範圍；三是增長速度。因為到1996年底，TCL已完成銷售額58億元，這麽大的家電業巨頭，名為國有企業，但國家卻沒投一分錢，和許多20世紀80年代初成長起來的新型國企一樣，是靠政策和創業者的智慧發展起來的。100%的國有控股，產權問題不解決，下一步發展動力何在？這一問題，李東生已經思考了很多年。
慶幸的是，李東生遇到了開明的地方政府。對於作為地方稅收第一大戶的TCL，惠州市的想法很簡單：企業發展是第一位的。李東生事業中一個重要的“貴人”，原惠州市副市長李鴻忠（現為廣東省副省長）此時已晉升正職，他對TCL一如既往地支持，並給李出了兩個主意：“第一合法，第二不可逆轉。”
改製操作緊鑼密鼓，整個過程隻用了4個多月。李東生先研究聯想：它1993年改製時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們隻有分紅權，並不享有所有權（聯想後來“二次革命”才解決了管理層的所有權問題）。但是李東生覺得這樣不過癮。再看當時深圳比較流行的國有企業授權經營，大多數企業的經營者都能在完成經營指標後獲得較高的獎金分配權，但離享有產權仍很遙遠。
如何最終合法安全地實現目標，李東生決定一搏：在企業的增量資產上做文章。他與市政府簽訂了為期5年的授權經營協議：核定當時TCL的淨資產為3億多元，每年企業淨資產回報率不得低於10%。如增長10%—25%，管理層可獲得其中的15%；增長25%—40%，管理層可得其中的30%；增長40%以上，管理層可得其中的45%。
作為第一責任人，李東生需交50萬元風險抵押金，現金不夠，隻好把自己和父親的房子也做了抵押。注重祖業的客家父親真怕兒子成了敗家子。
這份協議得到了廣東省政府、財政部、國家稅務總局的認可，TCL改製的合法性無可置疑。“那時風險很大，當時國企的淨資產回報率平均隻有3%多一點，整個上市公司的淨資產回報率也隻有9%，而我們是10%。”李東生現在說這話已經很平淡了，結果5年間TCL的平均淨資產回報率為30%多。
5年的苦鬥，5年的等待，TCL新一輪改製水到渠成。
據評估，5年下來TCL的國有資產增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，年享受的稅收從1億元增加到7億多元（2001年TCL完成稅收近11億元，其中惠州當地實現7億多元）。與其同步增長的是，通過增量的分配及股權認購（1999年，TCL給員工發認股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權），員工和管理層持股達42%，管理層占25%，據悉高管層中有多人持股超過1%。
這一多贏的結果正是李東生所追求的，為此他努力了8年甚至更長的時間。為著一個目標而有序地謀上數年，這正是李東生企業家性格中的重要一麵，按他自己的話說，這是“積極的忍”。
受挫IT
注重反省的李東生，回憶自己一路經曆過的蜿蜒曲折，自認有過失誤。
其實即便李東生經曆過那樣的生死劫，在未來也很難做到在決策和執行中一直不犯錯誤。
李東生談了兩大失誤。一是TCL錯過了20世紀90年代國內通訊業快速增長的機會。這家靠通訊終端產品起家的企業，沒有成為一家通訊企業而成了家電企業，確實頗值得玩味。“華為、大唐、中興在20世紀90年代成長起來了，而我們卻痛失良機”，李東生沒有做更多的評論。
熟悉TCL曆史的人很清楚，1996年以前，TCL集團中通訊這一塊都是張濟時掌控的，據說20世紀90年代初期TCL曾與別人合作生產過小型交換機，但不知為何不了了之；1993年“TCL通訊”在深交所上市，集資1.5億，也是殺入通訊高端產品市場的機會，但張濟時還是放棄了。這不能不體現出張濟時作為第一代創業者在商業智慧方麵的局限。可喜的是1999年的李東生時代，TCL進入移動通訊行業，主攻移動電話，3年做到了國內第一。
第二大失誤李東生談得很多，就是在進入IT業後沒有很好地控製風險，他認為自己要負主要責任。據他介紹，到目前，TCL在IT方麵的總投資約為5億—6億元，在TCL所有產業的投資中，這樣的前期投入恐怕是最奢侈的了。但經營總體上是虧損的，2001年約虧損4000多萬元，有的項目可能連資本金都快賠光了。說起這些，李略顯激動。
從產品形態上看，TCL一直在變，磁帶、電話機、彩電、電工領域、PC、軟件、手機、空調等白色家電。這種多元化是在企業強烈的規模擴張和利潤要求下的一種現實選擇，但這些產品的利潤線是呈遞減狀態的。
進入IT無疑是TCL一次最大規模的轉型，這也是李東生深謀遠慮的結果。到1998年，李要做國際化企業的衝動已經比較強烈了，但那時TCL還是十足的家電企業形象，他要在產品和企業身份方麵給TCL動大手術。其實在集團高層，TCL1997年就考慮進入信息產業的問題，進入是共識，但怎麽切入？經過調研，年底基本確定了先上PC。
1998年初夏，李東生帶領一幫高層人員在北京西山大覺寺召開著名的“西山會議”。會議產生了兩大成果：一是圈定少壯派楊偉強做電腦公司的老總；二是提出進入信息產業的“3553”法則，即3年進入國內行業前5名，5年進入前3名。
TCL與台灣致福電腦合資組建的公司很快投入生產。李東生原來的計劃是，PC的製造與彩電基本相似，利用彩電的銷售網絡，加上品牌優勢，電腦將很快贏利。事實並非如此，PC是全球資源整合的行業，它對供應鏈的成本效率要求極高，TCL的傳統銷售網絡並不適用，電腦公司又自己組建渠道，結果1999年隻是打平，2000年有贏利，2001年遇上行業調整，出現虧損。李東生在PC項目上迅速賺錢的計劃泡了湯。
更為不幸的是，一個按“硬件、軟件、係統集成、分銷”大格局構思全麵進入IT的計劃已經跟進：1999年投資“金科”做係統集成，再投資“翰林匯”做教育軟件（1997年還試探性投資“開思”做ERP軟件）；2000年與美國LOTUS
PACIFIC合資成立“上海天時”做有線電視增值服務，投資“億家家”網站，投資“華大”遠程教育。每個項目都在幾千萬元。
“去年下半年我意識到IT的戰略出了問題”，李分析說，進入IT的大方向沒有錯，但在網絡熱中沒有把握原則，“比如投資‘億家家’網站，內部討論有爭議，對贏利模式看不清，但網絡太熱，說先投資掙眼球吧，將來肯定有贏利模式的。現在的問題是連眼球也沒掙到。”
李東生喜歡把自己和傑克·韋爾奇做比較，後者在自傳中曾稱：GE不投資網絡，是因為網絡企業的文化與GE的格格不入。李深感與這位大家存在差距，意識到自己的悟性還不夠。而且由於高層主管對產業發展趨勢的認識不一致，導致修訂戰略比較慢，損失在不斷加大。“最終決策權在我，所以主要是我的責任”，李的檢討實際是對近來外界議論頗多的“有關吳士宏失職”的一種回應。
目前TCL對IT的調整已經開始，正努力消化轉型的代價。“收縮，把自己有優勢的領域做好”！年初“開思”已出售給金蝶，“上海天時”關閉，“億家家”並到教育軟件，“金科”和“翰林匯”也將作調整。TCL將在家用電腦和教育係統解決方案兩大領域發展優勢。
但如果從“阿波羅計劃”角度來衡量，TCL在IT領域的任務是相當艱巨的。李東生表示，未來IT的銷售要占到整個集團的25%，如果按1500億元推算的話，到2010年要實現375億元。在IT領域的失誤，暴露出TCL作為製造型和銷售型的家電企業，在向高一級技術產品領域轉型時在技術、人才和決策判斷方麵的弱點，這些因素決定了TCL在重大創新關頭還缺乏足夠的係統支撐的力量。
這一點李東生將如何麵對呢？
象虎共舞
李東生起初並不看好手機業務，不想手機業務的勃興卻構建了他一直深感缺乏的係統支撐能力。
1999年，TCL將集團的下一個贏利點放在電腦及網絡產業，並高薪招來“打工皇後”吳士宏。時任TCL通訊設備股份有限公司（以下簡稱TCL通訊）副總經理的萬明堅知道後找到李東生說：“給我1個億，我能做到100億。”猶豫再三，李東生最後還是給了萬明堅1000萬美元、3個人，讓其發展手機業務。
1999年3月29日，萬明堅帶著3個人組建起來的草創班子在惠州江北租來的一間房子裏開始了艱苦卓絕的創業過程。當時，李東生並沒有對其寄予多大期望。因為那時的TCL電器銷售公司（彩電）正如日中天，以電腦為核心的3C產業正如火如荼，李東生率領的TCL正處於迅速的爬升過程之中。
1999年，TCL移動通信和意大利“特靈通”合作開發手機，相繼借勢推出9910、9920、9930係列手機，但市場反應平平。當年，TCL移動虧損了2000萬元。
2000年，TCL移動通信和法國“薩基姆”合作開發9980係列，將9980作為重點產品於2000年7月推向市場。但是產品推向市場以後卻出現滯銷，造成產品積壓。情急之下，萬明堅帶領隊伍親自到成都、武漢等地摔手機、比信號，通過這種方式進行市場推廣。直到2001年上半年，通過外形改進以及降價等手段，9980才處理完。
草創階段一連串的挫敗，使萬明堅承受著集團內外的強大壓力，嘲諷、鄙夷、中傷甚至誣蔑如潮水般襲來，萬明堅有些頂不住了。這個時候，李東生顯示出了一個卓越領導人獨有的眼光、膽識和氣度，他並沒有撤掉萬明堅，沒有放棄他並不看好的通訊業務的發展，而是安撫萬明堅的消極情緒，爾後李東生鼓勵萬明堅繼續上路，並給了萬明堅更大的資源支持。
在李東生的有力支持下，性格豪放的萬明堅不負眾望，顯示了高人一籌的手段，用“圍魏救趙”的高瞻遠矚的戰略，依靠廣告轟炸、鑽石手機等營銷策略，將TCL手機帶到了頂峰，同時也讓國產手機在2003年占領了手機市場的半壁河山。
2001年，TCL手機銷售收入達到30億元，2002年手機銷量更是突破600萬部，實現銷售收入82億元，銷售額和利潤額均達到了國產手機第一名。此後，TCL手機一直處於高速發展之中，其利潤最多時一度占到TCL集團全部利潤的59%。2003年3月18日，TCL通訊發布2002年報：銷售額82億和利潤額12.7億，均達到國產手機第一名，僅次於摩托羅拉和諾基亞。
TCL移動迅速崛起，成為三大國產手機企業之一，在TCL集團內部，TCL移動更成為支柱產業，利潤幾乎達到全部利潤的一半以上，這是象與虎的共同努力的結果。
萬明堅身上頗具“虎”氣，而1998年萬明堅在TCL內部尚未顯達。他認定做手機有前景，便多次主動遊說李東生。當時的TCL通訊公司正處於低穀，李東生尚在猶豫，後來吳邦國到廣東省視察也建議TCL進軍移動電話，李東生最後下定了決心。經過此次事件，萬明堅的超人眼光和“虎膽”頗得李東生的青睞。而這種“虎膽”也使萬明堅之後敢闖敢拚，多有創新和突破。
萬明堅的“虎氣”頗為李東生倚重。值得一提的是，當TCL準備與湯姆遜合資時，集團高層普遍反對，認為以蛇吞象風險太大，李東生那段時間承受著非常大的心理壓力，獨有萬明堅力排眾議，堅決支持李東生，令李東生對萬明堅更信任。
萬明堅的“虎”氣，有時候也表現為一種強硬和張狂的風格。萬明堅曾說：“搞管理難免和人發生衝突，中國的很多管理者遇到障礙就開始妥協，但是我不妥協。”萬明堅強硬而桀驁不馴的個性，使其在人情世故方麵不夠練達，並為此曾飽受非議。
李東生的性格，則更接近於大象，不事張揚，溫厚平和，練達世事，同時蘊涵著王者的氣概，這種氣質，使李東生對人非常寬容。
在TCL內部，李東生與萬明堅表現出了一種有趣的互生。萬明堅的崛起，很大程度上得益於李東生的寬容，萬明堅也曾經承認，以自己的個性，隻有在TCL才能幹成一些事情，到其他地方去都不行；而萬明堅的才幹和膽識，對李東生也多有幫助。
在這個互生的過程中，TCL逐步成長。
包括TCL在內的家電企業利潤普遍下降的時候，TCL在IT行業的投資更是虧損嚴重，在這種情況下，TCL移動的意外崛起則更顯重要，TCL由此成功地完成了戰略轉型。當別的家電企業深受困惑時，TCL風生水起，實力和名望與日俱增。
可以說，沒有萬明堅，就沒有TCL手機今天的成績；沒有李東生的支持，也就沒有萬明堅的輝煌。然而，最終的結果卻令人頗為惋惜，象虎共舞，互生互薄，最後還是以二者性格的不和，萬明堅的張揚和TCL手機業績的急劇下滑，虎離山林而告終。
打造彩電王國
李東生的夢想就是將TCL打造成為世界級的企業，在李東生看來，TCL要想進一步發展，實現龍虎計劃，並最終實現年1500億元銷售額的目標，那麽，突破目前的運行模式，運用全新的戰略，進入新的產業領域，都是必經之路。
在繼2002年收購德國品牌施耐德之後，李東生就開始了其整合中國彩電市場的戰略構想。雖然中國彩電行業這麽多年一直在說“整合”、“洗牌”，但是真正意義上的整合，始於李東生並購樂華。
與以往企業間並購明顯不同的是，TCL對樂華的整合是“隻拿品牌，不拿資產”的新型並購。TCL方麵聲稱，他們既不拿原樂華的生產基地，也不接手原樂華的人員安排，與原樂華不發生任何資本關係。TCL將這種整合稱為“品牌整合經營”，TCL看中的就是樂華這個牌子而已。
業界對TCL這種整合擴張評價極高，認為是TCL所有並購中“最輕鬆的並購”、是“揀了樂華最優質的資產（品牌）”。因為其具有的創新意義，這次並購被經濟學界稱為“新並購模式”的開端。
當然，這種並購模式發生在TCL而不是別的企業身上並非偶然。一方麵，廣州市政府積極撮合這樁“姻緣”，我們可以猜測，如果沒有廣州市政府不讓TCL背包袱的承諾，TCL不會娶樂華這個媳婦的；另一方麵，如果TCL不具備強大的平台資源，“隻拿品牌，不拿資產”也行不通。
TCL之所以雄心勃勃，就是因為它已經架構了多媒體事業部統一的采購、物流、研發、製造、服務這五大平台資源，這個平台是開放的，對TCL彩電開放，對飛利浦彩電開放，對施耐德彩電開放，對樂華彩電同樣開放。能夠借助利用這個資源，對樂華就意味著成本的大幅下降。為什麽數碼樂華的董事長趙忠堯敢放言“別人300萬台才賺錢，而我30萬台就能賺錢”？就是因為這個。
經過一年多的努力，於2003年8月12日，廣州數碼樂華科技有限公司正式在廣州掛牌經營。廣州數碼樂華科技有限公司是TCL控股有限公司與南方科學城發展股份公司共同出資成立的，以彩電生產、銷售為主營業務，雙方分別控股70%和30%，一期項目投資總額2.48億元人民幣。由此，TCL成為“樂華”品牌的合法擁有者。在國內市場同時運作兩個品牌，在中國彩電業這還是第一家。
雙品牌運作對TCL是一個全新的課題。數碼樂華作為TCL集團旗下的一個新生品牌，具有完全獨立的運作體係。這樣一來，TCL彩電和樂華彩電在市場上就呈現出同台競技的局麵。不過，TCL集團多媒體事業部總裁趙忠堯說得好：“TCL就是在競爭中長大的，現在多了一個樂華又何妨？”
當然，因為數碼樂華與TCL集團之間的“臍帶關係”，因此，數碼樂華與TCL彩電則不僅僅是簡單的競爭關係，二者將共同成為TCL多媒體製造平台、研發平台、物流平台、服務平台的“客戶”。樂華將和飛利浦、鬆下彩電一樣，進入TCL彩電銷售管理平台，由這個平台統一提供物流配送、財務結算和售後服務。在銷售終端，因為數碼樂華和TCL分屬不同的品牌，經銷商和銷售點則可能不盡相同。
在並購樂華品牌的同時，李東生發布了TCL集團的“龍虎計劃”：創建具國際競爭力的世界級企業，2010年銷售收入突破1500億元。多媒體電子、移動通訊終端產業在3—5年時間進入世界前五強，龍騰四海；家電、信息、電工、文化產業領域用3—5年時間，進入國內一流企業行列，虎躍神州。
“龍虎計劃”剛剛發布不到3個月，李東生就用33%的股權換來了他的彩電王國。2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司在廣州舉行彩電業務合並重組簽約儀式。新的合資公司TCL-湯姆遜電子公司年總銷量1800萬台，2002年全球彩電冠軍三星的銷售業績是1300萬台，新公司將成為全球最大的彩電供應商。雙方合並重組的總資產規模超過4.5億歐元。
李東生說，這次合並重組提前實現了TCL進入多媒體電子設備全球市場前五強的目標。
對中國營銷的影響和貢獻：
“中國商人”典型標版
有人說TCL已經成為戰略構想最為清晰的企業，這一點也不為過。
李東生對中國營銷的影響，應是他的戰略管理和大營銷思想。曆經早年的以退為進，中期的兵敗IT和最近的大並購，李東生的戰略思想已經開始走向成熟，而且他的政經平衡也開始用得爐火純青。
如果說有什麽能夠展示，一個中國本土企業在2004年遭遇的戲劇性轉折，TCL集團董事長李東生應當是最為合適的一個人物。
一方麵是，在2004年10月讓·雅爾的紫禁城電子音樂會上，當法國總統希拉克用生硬的中文說到“法國與中國心心相印”時，當希拉克率領龐大的法國經貿團踏上中國之旅，在中法靠近的大國戰略脈絡中，李東生又一次“紅”得耀眼。
簡單地說，在中法戰略靠近的大政經背景下，TCL跨國並購對象恰好是兩個法國企業，這一事實將李東生與TCL推上前台，成為中法交流中的“明星”。李東生不僅變身為“法國文化年”中國區榮譽委員會主席，而且法國總統希拉克在巴黎愛麗舍宮親自授予其國家榮譽勳章。在希拉克訪華期間，李東生受邀不斷，頻頻出席重大的國事活動，這讓李東生儼然已經超越一個商人的地位，在迅猛而來的中法交流的政經熱潮中，贏得一份前所未有的殊榮。
而這一切變身，皆來源於李東生2002年以來所選擇的戰略競爭：對內，改製突圍國有企業體製；對外，以並購消費類電子的國際品牌對中國本土企業進行國際化戰略突圍。李東生的選擇，立即成為中國企業戰略突圍的一個新標誌，影響了一大批中國大企業的選擇。諸如，美的與東芝開利合資，康佳與日本某企業合資，甚至現在備受關注的聯想與IBM的PC聯姻等。我們看到，沒有誰能在這樣的變身中，像李東生一樣駕輕就熟。
但人們不應失去的一份清醒是，一個本土企業家在大國戰略中順勢出演的角色，既顯示了其借助大國戰略靠近的幸運一麵，同時也是洞察中國競爭力的真實切口。一方麵中法戰略靠近的大政經熱潮，為TCL這樣的中國企業帶來了相當可觀的機會和氛圍；另一方麵，從TCL所謂國際化的跨國並購中，可以反推所謂中法戰略靠近大脈絡中，真實的中國企業和國家產業競爭力處境：中國企業所並購的是法國處於競爭力衰弱的部分，而在其強勢的產業部分，中國隻是一個大訂單的買單者。
而且，李東生也清醒地意識到，消費電子產品在全球範圍半個世紀以來的殘酷競爭，滾落到中國人手中的機會，還是來源於我們的低成本競爭力，而背後是中國企業核心的科技和品牌創造力的缺乏。這些都是任何大國政治難以幫助的層麵。
另一方麵，是在此之前席卷整個大陸的“郎鹹平事件”。在這場大爭論中，TCL不僅被卷入郎鹹平所指的“民企和國企聯手盜竊國有資產”的漩渦，而且TCL改製也是郎指名道姓批判的大企業對象。
在此之前，以堪稱通過老道的政經平衡高明方法成功改製TCL的李東生，被視為中國企業界最具象征性的人物。曾有人以此評價李東生是在中國大政經變遷的波浪和陷阱中，深諳中國所謂漸進式改革精髓的人物，將實際是革命的“民營化”轉變為現實中可以操控的“贖買”。
在李東生以“阿波羅登月計劃”奠定其改製TCL的大局時，當時的“十六大”宣稱“讓一切財富充分湧流”，中國企業界曾為之歡騰。李東生為此曾自省說：企業家不要占據舞台的中心。但這份自省並不能阻止什麽，在劇烈的中國轉型中，所蘊含的利益和價值的分裂，還是以一場貫通中國政界、學界、企業界和社會各方麵大辯論的方式，引爆了早已暗地燃燒的憤怒之火。
在20年中國社會變遷的交鋒之後，中國企業主流價值在這一年遭遇了前所未有的公眾懷疑，當年生機勃勃的創富運動，已然被指證為“強盜資本家”式的掠奪，財富英雄已蒙上“竊國大盜”的陰影，這堪稱是一場中國企業價值體係的塌陷。而對於這一場正在擴大的中國企業價值認同的危機，那些步英國人胡潤後塵的富豪榜，即使披上社會責任的外衣也無濟於事。
於是，我們可以看到，李東生國際化所麵對的極度反差：在外，越來越受到國際關注的TCL國際收購；在國內，投資者卻不斷用腳投票，TCL集團的股價跌勢不止。在外，法國總統希拉克以國家榮譽勳章，表彰其領導的TCL成為中國崛起的大企業以及其對中國的貢獻；而在國內，李東生曾處於一場前所未有的企業價值危機漩渦。
這顯然已經涉及20年中國商業變遷之後最為基本的命題——中國商人的角色到底如何定位？
如果，對於大企業的領導者而言，他們既不是美國自由企業的超級CEO，也不是拯救法國國有控股公司的阿爾卡特的謝瑞克，那麽，他們是誰呢？
一直追尋中國企業家基因的吳曉波，在《被誇大的使命》中，麵對20年來中國商界眼花繚亂的變身，最終斷然宣布：“從來沒有出現過儒商……我們錯誤地把一種不可能的社會責任賦予到了企業家身上……在所有的錯誤中，儒商是最美麗的‘幌’”。
在全球競爭力的版圖上，一度以美國商業英雄自比的中國企業家群體，一度以美國商業史為藍本的中國商人，必須在中國社會的轉型中贏得更真實的價值認同，才有可能在所謂“中國崛起”的上升道路上貢獻主流價值。
而身負多重象征的李東生，必須在這一場前所未有的跨國並購中勝出。這應當是為數不多的能證明中國商人能夠承擔更大責任的機會。
出生時間1957年；
籍貫廣東惠州；
1974年高中畢業下放惠陽馬安農場，做拖拉機手；
1977年考入華南理工大學無線電係；
1982年大學畢業進入“TTK家庭電器有限公司”；
1985年擔任“TCL通訊設備有限公司”總經理；
1986年擔任惠州工業發展總公司引進部部長；
1989年重返TCL，擔任TCL公司第一副總經理；
1992年擔任TCL總公司電子集團總經理；
1996年擔任TCL集團公司董事長兼總裁；
2002年至今擔任TCL集團股份有限公司董事長兼總裁。
李東生其人：
“曾”“韋”折中派
李東生的成功，與其用人是分不開的。
李東生曾笑稱自己是個一邊學曾國藩、一邊學韋爾奇的折中派。
李東生溫和、內秀、不事張揚。他為人厚道，但又不是那種為人老實而任人欺侮的人，否則，如何會有TCL的今天？
李東生認為，他自己的特點就是“底線”把握得比較好。在生意場上，關於“底線”的最徹底解釋應該是：將利益擴張到對方利益的最底線，以實現自我利益的最大化。但李東生說，他的做法正好相反：“設定好自己的底線——這是我不能放棄的，所有的事情就能化複雜為簡單。”
李東生早期的以退為進，中期的改製，到最近的跨國大並購都充分洋溢出韋爾奇的霸氣。有人說，李東生似乎越來越像GE前任CEO-—韋爾奇。
一方麵是大刀闊斧的國際化，在TCL的“龍虎計劃”中，要在2005年實現銷售收入700億元，2010年達到1500億元。未來3—5年內，TCL多媒體顯示終端與移動信息終端兩大業務，將進入全球前五名。
另一方麵，則是全力打造“接班人”方陣。在TCL集團董事會第十五次會議上，TCL的新團隊可謂強手如林。像韋爾奇一樣，李東生也是傾盡全力打造“人力武器”，在集團所有的直屬部門中，李東生隻分管人力資源部，這在重市場、輕人事的中國企業領導者中，顯得頗為少見。
但是，據此就認為李東生的用人策略屬於“韋爾奇”派，顯然有失偏頗。在某些方麵，李東生和他所欽佩的曾國藩反而有更多共鳴。
曾國藩最受人推崇的是他的用人學，在晚清那樣一個信仰崩潰、價值趨向多元化的時代，曾國藩幾乎攬盡天下英才，在政治上有李鴻章、左宗棠、沈葆楨、郭嵩濤，在洋務上有薛福成、馮桂芬、容閎等，在科學上有徐壽、華蘅芳、李善蘭等齊聚幕下。
而李東生的用人也達到登峰造極，麾下也曾擁有“袍哥”萬明堅，“小資”溫尚霖，“移民文化”中的趙忠堯，“模範生”和“虧損大戶”楊偉強等眾多響當當的虎將。李東生溫和、中庸的性格又強化了他作為一種沉靜領導的特質，但溫和的外表卻掩蓋不了他作為一個領導者的強勢。
有傳聞說，在內部工作會議上，李東生的風格是“嚴厲、急躁，甚至罵人罵得很凶”。據李東生身邊的人介紹，李東生作決定時最經常的一個動作就是把手一揮，說：走！
在“選將”方麵，李東生看重三方麵素質：責任心，勇於承擔責任；全心投入工作，出於公心；有比較敏銳的戰略思維。
據說，李東生對下屬高層常說的話是“量隨識長，識隨德進”。這是他從自己最喜歡看的曾國藩的言論中總結出來的。據接近李東生的一些中層經理人的評價，李東生最擅長的一點就是分寸感。
這種分寸感可以從李東生的一些用人策略中管窺一二。
以寬容應對萬明堅的張揚。
TCL移動通信總經理萬明堅行事風格強硬且鋒芒畢露，與李東生寬厚溫和的性格截然相反。2003年9月，TCL集團以吸收合並TCL通訊股份有限公司的方式上市的協議簽署後，有人開始猜疑：萬明堅功高蓋主，李東生趁機削藩。
李東生則專門寫信給萬明堅，請他不要在意外麵的言論，隻管做好自己的事情。李東生也曾告訴媒體，當時選萬明堅，是因為萬基本符合“選將”標準：第一，萬是出於公心作決策，不怕得罪人；第二，萬這幾年的經營也證明了他個人的領悟力。
以堅定對待楊偉強的搖擺。
楊偉強於1998年擔任TCL電腦公司總經理，此後卻一直連年虧損，楊偉強一度曾經想“撂挑子”，但李東生給予他堅定的支持。
對後進大膽提攜。
1999年才空降至TCL的嚴勇深得李東生的青睞，嚴勇也憑其深厚的國際化背景在TCL不斷走高，2004年3月嚴勇被任命為TCL集團副總裁後，繼而被任命為TCL的國際執行總經理。有報道稱，李東生洽談重大項目都會帶上嚴勇，與飛利浦等國際電子集團談判，以及與湯姆遜公司談判，嚴勇就是其中的主力。
在管理大師詹姆斯·C·柯林斯的眼裏，這類領導被稱為“第五級領導”。作為第五級領導，他既有很強的意誌，又有很明顯的謙虛；既很固執，又很平和；追求的不是一般意義上的成功，而是卓越，是超常規、超水平的發揮；具有始終如一的前瞻性。
把李東生作為“第五級領導”的典範，會發現李東生的領導之道和不少“第五級領導”有相似的地方，比如他們在執行上強調以下幾點：先找對人，再決定做什麽；麵對殘酷現實；堅持刺蝟原則，即保持專業持續精神；強調紀律的文化；以科技為加速器；像飛輪一樣積蓄能量，先緩後疾。
但最為難能可貴的是，“第五級領導”所堅持的自省能力。通用電氣CEO伊梅爾特就經常“自省”，他認為領導力實質上是一種自我反省。
從領導力模式上看，擁有自省，才能使領導者麵對衝突時去尋找一種“恰當的平衡”。
在任何團體處理棘手議題，肯定會有衝突，不管是明來還是暗去，這就是棘手議題的棘手之處。但“第五級領導”卻是解決這類問題的高手。
麵對衝突，李東生也曾被認為是具有平衡能力的實用主義者。他曾說過：“中國有中國的情況，為達到一個目的，必須要去適應，而非去改變一個環境。”
登頂TCL
“我們這一代大學生，大多數在上大學前都曆經磨難、飽經滄桑，因而也造就了我們窮且彌堅、不墜青雲之誌的優良品格和頑強鬥誌”，李東生回憶自己人生經曆時頗有感觸。
那個時候，生活雖然艱苦，而他卻將“達則兼濟天下，窮則獨善其身”作為自己人生的座右銘。工餘飯後，他常與書為伴，並等到了高考恢複。
“我在畢業時沒有報考研究生，因為我已意識到，在專業上追求更高的造詣不是我力所能及的，於是我作了一個更為務實的選擇：回到自己的家鄉做一些實實在在的事情。我當時並沒有想過有朝一日我會成為中國一家大型電子企業集團的總裁，我給自己的第一個目標定位是當好一名工程師”，李東生說。
1957年7月出生於廣東惠州貧困地區的李東生，最初的人生目標非常具有那個時代的色彩。
1982年，李東生走出了華南工學院（現華南理工大學）的大門，本來被分配到了政府機關，他卻沒有去報到，而是要求到企業去。惠州市的電子工業當時非常落後，隻有為數不多的幾家工廠，最後他選擇了一家才創建一年的外資廠。
這家名為TTK家庭電器有限公司的外資廠，即TCL集團的前身，是改革開放後中國首批12家中外合資企業中的一家。
就在這一年，李東生成為TTK家庭電器有限公司的第43名員工，從而有機會參與了公司的創立與發展。他的第一個職務是車間的技術員，責任是負責修理車間裏的設備，他的頂頭上司是一位比他小兩歲的車間女工——生產線長。
“剛畢業的頭兩年，我全身心地投入到工作中，雖說當時公司的規模很小，但我是全力以赴地把自己的本職工作做好。那段時間，我幾乎每天晚上都回到公司，一邊讀書一邊值班，我們當時是‘兩班倒’，一直開工到晚上12點，我是上正班，但是有什麽問題都是隨叫隨到，也沒有什麽計較”，李東生回憶道。
憑著這種踏踏實實的作風和對工作的執著，李東生贏得了大家的認同和好感。一年之後，公司籌建了磁帶鋪帶車間，引進一套50萬美元的鋪帶設備，他被抽調去擔任籌建小組的負責人，率領一批完全不懂技術的新工人在外國工程師的幫助下安裝設備。經過半年煉獄似的工作，終於使設備順利運行。這時，他也得到了提升，成為車間的副主任。
1985年，事業剛剛起步的李東生，卻在第一個事業高峰遭遇重壓，而這時在背後給他強有力支持的人，就是現任中央候補委員、廣州市市委書記林樹森。“我的事業的另一個機會是在我工作兩年多以後，公司需要選派一名年輕的幹部到香港搞業務，我被選中了”，李東生回憶說。
事情追溯到1984年，公司選派李東生到香港負責海外業務聯係、原材料采購和訂單銷售，逐漸介入管理工作，這給了他接觸外麵各類商業夥伴以及業內同行的機會。第二年，公司開始發展第二個項目——生產電話機的TCL通訊設備公司。作為引進這個項目的負責人，李東生便被任命為該公司的總經理，當時他28歲，畢業僅兩年多。
“盡管這個職務是在諸多掣肘之下行使職權，但卻是我第一份能夠獨立承擔責任的工作”。從畢業到當一個企業的總經理，速度之快超乎李東生的意料。作為一個理工科出身的當家人，他缺乏基本的管理經驗，加上不善於左右逢源，李東生感受到了極大的工作壓力。“幸好當時我有一位好的領導，就是現任廣州市委書記林樹森，他建議我先退一步，以後有機會再進兩步。”
李東生聽取了林樹森的建議，在總經理位置上做了不到一年便退下來。在林樹森的幫助下，李東生調任惠州市工業發展總公司引進部主任。惠州市工業發展總公司是一家新組建的公司，李東生的任務是負責外資引進工作。
“這項工作相對於原來全麵管理一家公司而言，責任比較清晰，目標也比較明確，三年下來為惠州引進了十多個投資項目，我也同時兼任了十家公司的董事。”如今回首當初的選擇，李東生仍感慶幸，“我利用這個機會與各種各樣的企業主管打交道，有中國香港的企業、日本的企業、歐洲的企業和中國台灣的企業，自己也因此得到了很好的學習和鍛煉，增長了很多知識，知道怎麽樣管好一個企業了。”因為工作出色，1990年，李東生升任惠州市電子通訊總公司副總經理、黨委副書記兼團委書記。
20世紀90年代初，處於改革開放前沿的廣東經濟突飛猛進，TCL也進入大發展時期，企業急需既懂技術又能帶領電子企業前進的領軍人才，李東生無疑是個非常理想的人選。而李東生在離開TCL的幾年中，也時刻關注著“娘家”的一舉一動，憑著這些年積累起的管理企業的經驗和能力，李東生躍躍欲試。
雙方一拍即合，李東生“衣錦還鄉”。不過，這次他不再是車間技術員，也不是TCL通訊設備公司總經理，而是TCL集團的副總經理兼通力公司的總經理，具體負責部分業務部門的工作和對外的合作聯係。
“這次再回到主管崗位上時我就覺得比以前順很多，前幾年的學習積累使自己比較能夠勝任這一工作。”這時的李東生感覺輕鬆多了，工作起來也得心應手。
1993年初，李東生順利擔任重組後的TCL電子集團公司的總經理。“這時候，我開始有一方可以自由施展的天地，並一手把TCL彩電、AV產品、電工、電腦及全國的營銷網絡建立起來，自己的經驗和能力也隨著企業的發展而提高。”
1996年，隨著前任總裁的退休，李東生登上了自己職業生涯的新高峰——TCL集團總裁。他如魚得水，對集團內部整個業務架構進行體製改革，重整公司業務。其結果就是，“從1993年到現在，整個TCL集團一直保持了一個比較高的增長態勢，TCL也從一個地方小企業發展成為一個全國知名的公司”，李東生不無自豪地說。
“我認為一個人要想成功，首先要有理想和追求，理想能給你帶來工作的動力和樂趣，使生活充實和更有意義，但是每個階段給自己設定的目標必須切合實際及經努力可以達到，不要好高騖遠。假如我一開始就定位要做TCL集團的總裁，也許就沒有今天的成功，因為你的思想決定了你的心態和行動。”
八年謀一製
當成功登頂TCL之後，李東生就開始籌劃他的改製之路，他認為隻有通過改製，TCL才會有更大的活力。
“阿波羅是1997年開始的改製工作的一個延伸，它首先要解決一個體製問題。”端坐北京西山大覺寺的明慧茶院內，品茗清談，李東生輕鬆自如。
企業生涯20年，李東生想的和做的大事算來不少，改製無疑是最重要的一件。他的做法和柳傳誌、陶建幸、何享健都不盡相同。早在1995年，李東生還是TCL的二把手，就力主TCL要製變，並在其主管的通力等兩家企業試點，重點是員工如何直接承擔企業經營的責任和風險，又如何分享企業發展的成果。
1996年下半年，李東生取代退休的張濟時成為TCL的董事長兼總經理，規劃當時的企業目標：一是企業改製；二是業務範圍；三是增長速度。因為到1996年底，TCL已完成銷售額58億元，這麽大的家電業巨頭，名為國有企業，但國家卻沒投一分錢，和許多20世紀80年代初成長起來的新型國企一樣，是靠政策和創業者的智慧發展起來的。100%的國有控股，產權問題不解決，下一步發展動力何在？這一問題，李東生已經思考了很多年。
慶幸的是，李東生遇到了開明的地方政府。對於作為地方稅收第一大戶的TCL，惠州市的想法很簡單：企業發展是第一位的。李東生事業中一個重要的“貴人”，原惠州市副市長李鴻忠（現為廣東省副省長）此時已晉升正職，他對TCL一如既往地支持，並給李出了兩個主意：“第一合法，第二不可逆轉。”
改製操作緊鑼密鼓，整個過程隻用了4個多月。李東生先研究聯想：它1993年改製時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們隻有分紅權，並不享有所有權（聯想後來“二次革命”才解決了管理層的所有權問題）。但是李東生覺得這樣不過癮。再看當時深圳比較流行的國有企業授權經營，大多數企業的經營者都能在完成經營指標後獲得較高的獎金分配權，但離享有產權仍很遙遠。
如何最終合法安全地實現目標，李東生決定一搏：在企業的增量資產上做文章。他與市政府簽訂了為期5年的授權經營協議：核定當時TCL的淨資產為3億多元，每年企業淨資產回報率不得低於10%。如增長10%—25%，管理層可獲得其中的15%；增長25%—40%，管理層可得其中的30%；增長40%以上，管理層可得其中的45%。
作為第一責任人，李東生需交50萬元風險抵押金，現金不夠，隻好把自己和父親的房子也做了抵押。注重祖業的客家父親真怕兒子成了敗家子。
這份協議得到了廣東省政府、財政部、國家稅務總局的認可，TCL改製的合法性無可置疑。“那時風險很大，當時國企的淨資產回報率平均隻有3%多一點，整個上市公司的淨資產回報率也隻有9%，而我們是10%。”李東生現在說這話已經很平淡了，結果5年間TCL的平均淨資產回報率為30%多。
5年的苦鬥，5年的等待，TCL新一輪改製水到渠成。
據評估，5年下來TCL的國有資產增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，年享受的稅收從1億元增加到7億多元（2001年TCL完成稅收近11億元，其中惠州當地實現7億多元）。與其同步增長的是，通過增量的分配及股權認購（1999年，TCL給員工發認股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權），員工和管理層持股達42%，管理層占25%，據悉高管層中有多人持股超過1%。
這一多贏的結果正是李東生所追求的，為此他努力了8年甚至更長的時間。為著一個目標而有序地謀上數年，這正是李東生企業家性格中的重要一麵，按他自己的話說，這是“積極的忍”。
受挫IT
注重反省的李東生，回憶自己一路經曆過的蜿蜒曲折，自認有過失誤。
其實即便李東生經曆過那樣的生死劫，在未來也很難做到在決策和執行中一直不犯錯誤。
李東生談了兩大失誤。一是TCL錯過了20世紀90年代國內通訊業快速增長的機會。這家靠通訊終端產品起家的企業，沒有成為一家通訊企業而成了家電企業，確實頗值得玩味。“華為、大唐、中興在20世紀90年代成長起來了，而我們卻痛失良機”，李東生沒有做更多的評論。
熟悉TCL曆史的人很清楚，1996年以前，TCL集團中通訊這一塊都是張濟時掌控的，據說20世紀90年代初期TCL曾與別人合作生產過小型交換機，但不知為何不了了之；1993年“TCL通訊”在深交所上市，集資1.5億，也是殺入通訊高端產品市場的機會，但張濟時還是放棄了。這不能不體現出張濟時作為第一代創業者在商業智慧方麵的局限。可喜的是1999年的李東生時代，TCL進入移動通訊行業，主攻移動電話，3年做到了國內第一。
第二大失誤李東生談得很多，就是在進入IT業後沒有很好地控製風險，他認為自己要負主要責任。據他介紹，到目前，TCL在IT方麵的總投資約為5億—6億元，在TCL所有產業的投資中，這樣的前期投入恐怕是最奢侈的了。但經營總體上是虧損的，2001年約虧損4000多萬元，有的項目可能連資本金都快賠光了。說起這些，李略顯激動。
從產品形態上看，TCL一直在變，磁帶、電話機、彩電、電工領域、PC、軟件、手機、空調等白色家電。這種多元化是在企業強烈的規模擴張和利潤要求下的一種現實選擇，但這些產品的利潤線是呈遞減狀態的。
進入IT無疑是TCL一次最大規模的轉型，這也是李東生深謀遠慮的結果。到1998年，李要做國際化企業的衝動已經比較強烈了，但那時TCL還是十足的家電企業形象，他要在產品和企業身份方麵給TCL動大手術。其實在集團高層，TCL1997年就考慮進入信息產業的問題，進入是共識，但怎麽切入？經過調研，年底基本確定了先上PC。
1998年初夏，李東生帶領一幫高層人員在北京西山大覺寺召開著名的“西山會議”。會議產生了兩大成果：一是圈定少壯派楊偉強做電腦公司的老總；二是提出進入信息產業的“3553”法則，即3年進入國內行業前5名，5年進入前3名。
TCL與台灣致福電腦合資組建的公司很快投入生產。李東生原來的計劃是，PC的製造與彩電基本相似，利用彩電的銷售網絡，加上品牌優勢，電腦將很快贏利。事實並非如此，PC是全球資源整合的行業，它對供應鏈的成本效率要求極高，TCL的傳統銷售網絡並不適用，電腦公司又自己組建渠道，結果1999年隻是打平，2000年有贏利，2001年遇上行業調整，出現虧損。李東生在PC項目上迅速賺錢的計劃泡了湯。
更為不幸的是，一個按“硬件、軟件、係統集成、分銷”大格局構思全麵進入IT的計劃已經跟進：1999年投資“金科”做係統集成，再投資“翰林匯”做教育軟件（1997年還試探性投資“開思”做ERP軟件）；2000年與美國LOTUS
PACIFIC合資成立“上海天時”做有線電視增值服務，投資“億家家”網站，投資“華大”遠程教育。每個項目都在幾千萬元。
“去年下半年我意識到IT的戰略出了問題”，李分析說，進入IT的大方向沒有錯，但在網絡熱中沒有把握原則，“比如投資‘億家家’網站，內部討論有爭議，對贏利模式看不清，但網絡太熱，說先投資掙眼球吧，將來肯定有贏利模式的。現在的問題是連眼球也沒掙到。”
李東生喜歡把自己和傑克·韋爾奇做比較，後者在自傳中曾稱：GE不投資網絡，是因為網絡企業的文化與GE的格格不入。李深感與這位大家存在差距，意識到自己的悟性還不夠。而且由於高層主管對產業發展趨勢的認識不一致，導致修訂戰略比較慢，損失在不斷加大。“最終決策權在我，所以主要是我的責任”，李的檢討實際是對近來外界議論頗多的“有關吳士宏失職”的一種回應。
目前TCL對IT的調整已經開始，正努力消化轉型的代價。“收縮，把自己有優勢的領域做好”！年初“開思”已出售給金蝶，“上海天時”關閉，“億家家”並到教育軟件，“金科”和“翰林匯”也將作調整。TCL將在家用電腦和教育係統解決方案兩大領域發展優勢。
但如果從“阿波羅計劃”角度來衡量，TCL在IT領域的任務是相當艱巨的。李東生表示，未來IT的銷售要占到整個集團的25%，如果按1500億元推算的話，到2010年要實現375億元。在IT領域的失誤，暴露出TCL作為製造型和銷售型的家電企業，在向高一級技術產品領域轉型時在技術、人才和決策判斷方麵的弱點，這些因素決定了TCL在重大創新關頭還缺乏足夠的係統支撐的力量。
這一點李東生將如何麵對呢？
象虎共舞
李東生起初並不看好手機業務，不想手機業務的勃興卻構建了他一直深感缺乏的係統支撐能力。
1999年，TCL將集團的下一個贏利點放在電腦及網絡產業，並高薪招來“打工皇後”吳士宏。時任TCL通訊設備股份有限公司（以下簡稱TCL通訊）副總經理的萬明堅知道後找到李東生說：“給我1個億，我能做到100億。”猶豫再三，李東生最後還是給了萬明堅1000萬美元、3個人，讓其發展手機業務。
1999年3月29日，萬明堅帶著3個人組建起來的草創班子在惠州江北租來的一間房子裏開始了艱苦卓絕的創業過程。當時，李東生並沒有對其寄予多大期望。因為那時的TCL電器銷售公司（彩電）正如日中天，以電腦為核心的3C產業正如火如荼，李東生率領的TCL正處於迅速的爬升過程之中。
1999年，TCL移動通信和意大利“特靈通”合作開發手機，相繼借勢推出9910、9920、9930係列手機，但市場反應平平。當年，TCL移動虧損了2000萬元。
2000年，TCL移動通信和法國“薩基姆”合作開發9980係列，將9980作為重點產品於2000年7月推向市場。但是產品推向市場以後卻出現滯銷，造成產品積壓。情急之下，萬明堅帶領隊伍親自到成都、武漢等地摔手機、比信號，通過這種方式進行市場推廣。直到2001年上半年，通過外形改進以及降價等手段，9980才處理完。
草創階段一連串的挫敗，使萬明堅承受著集團內外的強大壓力，嘲諷、鄙夷、中傷甚至誣蔑如潮水般襲來，萬明堅有些頂不住了。這個時候，李東生顯示出了一個卓越領導人獨有的眼光、膽識和氣度，他並沒有撤掉萬明堅，沒有放棄他並不看好的通訊業務的發展，而是安撫萬明堅的消極情緒，爾後李東生鼓勵萬明堅繼續上路，並給了萬明堅更大的資源支持。
在李東生的有力支持下，性格豪放的萬明堅不負眾望，顯示了高人一籌的手段，用“圍魏救趙”的高瞻遠矚的戰略，依靠廣告轟炸、鑽石手機等營銷策略，將TCL手機帶到了頂峰，同時也讓國產手機在2003年占領了手機市場的半壁河山。
2001年，TCL手機銷售收入達到30億元，2002年手機銷量更是突破600萬部，實現銷售收入82億元，銷售額和利潤額均達到了國產手機第一名。此後，TCL手機一直處於高速發展之中，其利潤最多時一度占到TCL集團全部利潤的59%。2003年3月18日，TCL通訊發布2002年報：銷售額82億和利潤額12.7億，均達到國產手機第一名，僅次於摩托羅拉和諾基亞。
TCL移動迅速崛起，成為三大國產手機企業之一，在TCL集團內部，TCL移動更成為支柱產業，利潤幾乎達到全部利潤的一半以上，這是象與虎的共同努力的結果。
萬明堅身上頗具“虎”氣，而1998年萬明堅在TCL內部尚未顯達。他認定做手機有前景，便多次主動遊說李東生。當時的TCL通訊公司正處於低穀，李東生尚在猶豫，後來吳邦國到廣東省視察也建議TCL進軍移動電話，李東生最後下定了決心。經過此次事件，萬明堅的超人眼光和“虎膽”頗得李東生的青睞。而這種“虎膽”也使萬明堅之後敢闖敢拚，多有創新和突破。
萬明堅的“虎氣”頗為李東生倚重。值得一提的是，當TCL準備與湯姆遜合資時，集團高層普遍反對，認為以蛇吞象風險太大，李東生那段時間承受著非常大的心理壓力，獨有萬明堅力排眾議，堅決支持李東生，令李東生對萬明堅更信任。
萬明堅的“虎”氣，有時候也表現為一種強硬和張狂的風格。萬明堅曾說：“搞管理難免和人發生衝突，中國的很多管理者遇到障礙就開始妥協，但是我不妥協。”萬明堅強硬而桀驁不馴的個性，使其在人情世故方麵不夠練達，並為此曾飽受非議。
李東生的性格，則更接近於大象，不事張揚，溫厚平和，練達世事，同時蘊涵著王者的氣概，這種氣質，使李東生對人非常寬容。
在TCL內部，李東生與萬明堅表現出了一種有趣的互生。萬明堅的崛起，很大程度上得益於李東生的寬容，萬明堅也曾經承認，以自己的個性，隻有在TCL才能幹成一些事情，到其他地方去都不行；而萬明堅的才幹和膽識，對李東生也多有幫助。
在這個互生的過程中，TCL逐步成長。
包括TCL在內的家電企業利潤普遍下降的時候，TCL在IT行業的投資更是虧損嚴重，在這種情況下，TCL移動的意外崛起則更顯重要，TCL由此成功地完成了戰略轉型。當別的家電企業深受困惑時，TCL風生水起，實力和名望與日俱增。
可以說，沒有萬明堅，就沒有TCL手機今天的成績；沒有李東生的支持，也就沒有萬明堅的輝煌。然而，最終的結果卻令人頗為惋惜，象虎共舞，互生互薄，最後還是以二者性格的不和，萬明堅的張揚和TCL手機業績的急劇下滑，虎離山林而告終。
打造彩電王國
李東生的夢想就是將TCL打造成為世界級的企業，在李東生看來，TCL要想進一步發展，實現龍虎計劃，並最終實現年1500億元銷售額的目標，那麽，突破目前的運行模式，運用全新的戰略，進入新的產業領域，都是必經之路。
在繼2002年收購德國品牌施耐德之後，李東生就開始了其整合中國彩電市場的戰略構想。雖然中國彩電行業這麽多年一直在說“整合”、“洗牌”，但是真正意義上的整合，始於李東生並購樂華。
與以往企業間並購明顯不同的是，TCL對樂華的整合是“隻拿品牌，不拿資產”的新型並購。TCL方麵聲稱，他們既不拿原樂華的生產基地，也不接手原樂華的人員安排，與原樂華不發生任何資本關係。TCL將這種整合稱為“品牌整合經營”，TCL看中的就是樂華這個牌子而已。
業界對TCL這種整合擴張評價極高，認為是TCL所有並購中“最輕鬆的並購”、是“揀了樂華最優質的資產（品牌）”。因為其具有的創新意義，這次並購被經濟學界稱為“新並購模式”的開端。
當然，這種並購模式發生在TCL而不是別的企業身上並非偶然。一方麵，廣州市政府積極撮合這樁“姻緣”，我們可以猜測，如果沒有廣州市政府不讓TCL背包袱的承諾，TCL不會娶樂華這個媳婦的；另一方麵，如果TCL不具備強大的平台資源，“隻拿品牌，不拿資產”也行不通。
TCL之所以雄心勃勃，就是因為它已經架構了多媒體事業部統一的采購、物流、研發、製造、服務這五大平台資源，這個平台是開放的，對TCL彩電開放，對飛利浦彩電開放，對施耐德彩電開放，對樂華彩電同樣開放。能夠借助利用這個資源，對樂華就意味著成本的大幅下降。為什麽數碼樂華的董事長趙忠堯敢放言“別人300萬台才賺錢，而我30萬台就能賺錢”？就是因為這個。
經過一年多的努力，於2003年8月12日，廣州數碼樂華科技有限公司正式在廣州掛牌經營。廣州數碼樂華科技有限公司是TCL控股有限公司與南方科學城發展股份公司共同出資成立的，以彩電生產、銷售為主營業務，雙方分別控股70%和30%，一期項目投資總額2.48億元人民幣。由此，TCL成為“樂華”品牌的合法擁有者。在國內市場同時運作兩個品牌，在中國彩電業這還是第一家。
雙品牌運作對TCL是一個全新的課題。數碼樂華作為TCL集團旗下的一個新生品牌，具有完全獨立的運作體係。這樣一來，TCL彩電和樂華彩電在市場上就呈現出同台競技的局麵。不過，TCL集團多媒體事業部總裁趙忠堯說得好：“TCL就是在競爭中長大的，現在多了一個樂華又何妨？”
當然，因為數碼樂華與TCL集團之間的“臍帶關係”，因此，數碼樂華與TCL彩電則不僅僅是簡單的競爭關係，二者將共同成為TCL多媒體製造平台、研發平台、物流平台、服務平台的“客戶”。樂華將和飛利浦、鬆下彩電一樣，進入TCL彩電銷售管理平台，由這個平台統一提供物流配送、財務結算和售後服務。在銷售終端，因為數碼樂華和TCL分屬不同的品牌，經銷商和銷售點則可能不盡相同。
在並購樂華品牌的同時，李東生發布了TCL集團的“龍虎計劃”：創建具國際競爭力的世界級企業，2010年銷售收入突破1500億元。多媒體電子、移動通訊終端產業在3—5年時間進入世界前五強，龍騰四海；家電、信息、電工、文化產業領域用3—5年時間，進入國內一流企業行列，虎躍神州。
“龍虎計劃”剛剛發布不到3個月，李東生就用33%的股權換來了他的彩電王國。2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司在廣州舉行彩電業務合並重組簽約儀式。新的合資公司TCL-湯姆遜電子公司年總銷量1800萬台，2002年全球彩電冠軍三星的銷售業績是1300萬台，新公司將成為全球最大的彩電供應商。雙方合並重組的總資產規模超過4.5億歐元。
李東生說，這次合並重組提前實現了TCL進入多媒體電子設備全球市場前五強的目標。
對中國營銷的影響和貢獻：
“中國商人”典型標版
有人說TCL已經成為戰略構想最為清晰的企業，這一點也不為過。
李東生對中國營銷的影響，應是他的戰略管理和大營銷思想。曆經早年的以退為進，中期的兵敗IT和最近的大並購，李東生的戰略思想已經開始走向成熟，而且他的政經平衡也開始用得爐火純青。
如果說有什麽能夠展示，一個中國本土企業在2004年遭遇的戲劇性轉折，TCL集團董事長李東生應當是最為合適的一個人物。
一方麵是，在2004年10月讓·雅爾的紫禁城電子音樂會上，當法國總統希拉克用生硬的中文說到“法國與中國心心相印”時，當希拉克率領龐大的法國經貿團踏上中國之旅，在中法靠近的大國戰略脈絡中，李東生又一次“紅”得耀眼。
簡單地說，在中法戰略靠近的大政經背景下，TCL跨國並購對象恰好是兩個法國企業，這一事實將李東生與TCL推上前台，成為中法交流中的“明星”。李東生不僅變身為“法國文化年”中國區榮譽委員會主席，而且法國總統希拉克在巴黎愛麗舍宮親自授予其國家榮譽勳章。在希拉克訪華期間，李東生受邀不斷，頻頻出席重大的國事活動，這讓李東生儼然已經超越一個商人的地位，在迅猛而來的中法交流的政經熱潮中，贏得一份前所未有的殊榮。
而這一切變身，皆來源於李東生2002年以來所選擇的戰略競爭：對內，改製突圍國有企業體製；對外，以並購消費類電子的國際品牌對中國本土企業進行國際化戰略突圍。李東生的選擇，立即成為中國企業戰略突圍的一個新標誌，影響了一大批中國大企業的選擇。諸如，美的與東芝開利合資，康佳與日本某企業合資，甚至現在備受關注的聯想與IBM的PC聯姻等。我們看到，沒有誰能在這樣的變身中，像李東生一樣駕輕就熟。
但人們不應失去的一份清醒是，一個本土企業家在大國戰略中順勢出演的角色，既顯示了其借助大國戰略靠近的幸運一麵，同時也是洞察中國競爭力的真實切口。一方麵中法戰略靠近的大政經熱潮，為TCL這樣的中國企業帶來了相當可觀的機會和氛圍；另一方麵，從TCL所謂國際化的跨國並購中，可以反推所謂中法戰略靠近大脈絡中，真實的中國企業和國家產業競爭力處境：中國企業所並購的是法國處於競爭力衰弱的部分，而在其強勢的產業部分，中國隻是一個大訂單的買單者。
而且，李東生也清醒地意識到，消費電子產品在全球範圍半個世紀以來的殘酷競爭，滾落到中國人手中的機會，還是來源於我們的低成本競爭力，而背後是中國企業核心的科技和品牌創造力的缺乏。這些都是任何大國政治難以幫助的層麵。
另一方麵，是在此之前席卷整個大陸的“郎鹹平事件”。在這場大爭論中，TCL不僅被卷入郎鹹平所指的“民企和國企聯手盜竊國有資產”的漩渦，而且TCL改製也是郎指名道姓批判的大企業對象。
在此之前，以堪稱通過老道的政經平衡高明方法成功改製TCL的李東生，被視為中國企業界最具象征性的人物。曾有人以此評價李東生是在中國大政經變遷的波浪和陷阱中，深諳中國所謂漸進式改革精髓的人物，將實際是革命的“民營化”轉變為現實中可以操控的“贖買”。
在李東生以“阿波羅登月計劃”奠定其改製TCL的大局時，當時的“十六大”宣稱“讓一切財富充分湧流”，中國企業界曾為之歡騰。李東生為此曾自省說：企業家不要占據舞台的中心。但這份自省並不能阻止什麽，在劇烈的中國轉型中，所蘊含的利益和價值的分裂，還是以一場貫通中國政界、學界、企業界和社會各方麵大辯論的方式，引爆了早已暗地燃燒的憤怒之火。
在20年中國社會變遷的交鋒之後，中國企業主流價值在這一年遭遇了前所未有的公眾懷疑，當年生機勃勃的創富運動，已然被指證為“強盜資本家”式的掠奪，財富英雄已蒙上“竊國大盜”的陰影，這堪稱是一場中國企業價值體係的塌陷。而對於這一場正在擴大的中國企業價值認同的危機，那些步英國人胡潤後塵的富豪榜，即使披上社會責任的外衣也無濟於事。
於是，我們可以看到，李東生國際化所麵對的極度反差：在外，越來越受到國際關注的TCL國際收購；在國內，投資者卻不斷用腳投票，TCL集團的股價跌勢不止。在外，法國總統希拉克以國家榮譽勳章，表彰其領導的TCL成為中國崛起的大企業以及其對中國的貢獻；而在國內，李東生曾處於一場前所未有的企業價值危機漩渦。
這顯然已經涉及20年中國商業變遷之後最為基本的命題——中國商人的角色到底如何定位？
如果，對於大企業的領導者而言，他們既不是美國自由企業的超級CEO，也不是拯救法國國有控股公司的阿爾卡特的謝瑞克，那麽，他們是誰呢？
一直追尋中國企業家基因的吳曉波，在《被誇大的使命》中，麵對20年來中國商界眼花繚亂的變身，最終斷然宣布：“從來沒有出現過儒商……我們錯誤地把一種不可能的社會責任賦予到了企業家身上……在所有的錯誤中，儒商是最美麗的‘幌’”。
在全球競爭力的版圖上，一度以美國商業英雄自比的中國企業家群體，一度以美國商業史為藍本的中國商人，必須在中國社會的轉型中贏得更真實的價值認同，才有可能在所謂“中國崛起”的上升道路上貢獻主流價值。
而身負多重象征的李東生，必須在這一場前所未有的跨國並購中勝出。這應當是為數不多的能證明中國商人能夠承擔更大責任的機會。
