2008年10月雷曼（英國）被野村並購後，留下的同事們鬆了一口氣，但是大家心裏都清楚，這樣大規模的並購，肯定會有大規模的裁員。目前野村想盡快恢複雷曼的生產，因此還需要員工隊伍的相對穩定。野村高層也在媒體上說短期內不會考慮裁員。我們猜測可能會在3-6個月之後。
11月中旬我開始參加一個新項目，項目組到月底時共有九人，其中六人是做設計和開發的，另外三人是原來IBM Mainframe 背景的老員工。以前在雷曼時就有傳言說高層想把那些IBM Mainframe 替換掉，但牽涉麵太大而一直沒實施。幾位在Mainframe上麵做業務係統支持的同事年齡都比較大，都在雷曼幹了很長時間，他們的銀行業務（business）知識方麵比較強，因此他們主要是準備在這個項目裏做業務分析（business analysis）。
12月4日家裏有事沒去上班。中午看電視新聞，說野村日本總部宣布，英國這邊將裁員。並購雷曼後，野村英國有四千多人，此次要裁掉一千人，三個月內完成。並且說是因為市場情況太嚴峻，所以不得已而為之。具體方案裁員將根據公司今後的業務需要而定，而不看是否是老野村的還是雷曼過來的。聽到這個消息，我有些吃驚，但並不感到很意外。因為並購後的裁員是意料之中的，隻是沒想到來得這麽快。
第二天回去上班，同事們又是有些人心惶惶，不過經過雷曼的戰鬥洗禮，周圍這幫雷曼老弟兄們大概都是神經堅強（或麻木），抱著聽天由命的心態，等著吧。但這次和雷曼時有些不同，我們這個項目組的同事們都還有點僥幸心理，因為我們畢竟還是剛成立的一個新項目，還在幹事情，而有些同事一個多月以來就基本上沒什麽活幹。這樣揣揣不安地過了一周多，12月中旬的一天，中午12點，我和以前雷曼時的項目組同事一起去餐廳吃飯（好象都養成習慣了）。飯後回去，看到我們新項目組的幾位同事都聚在其中一人的桌子邊上，我湊過去問他們有什麽新聞，那位同事說，他已經接到HR的通知，他這次被裁了。又指著另外一位也是做開發的同事說，他也被裁了。再一打聽，那三位準備做業務分析的老員工被裁掉兩位。是12點過，HR打電話來叫他們去通知的。我一聽，趕緊回到我自己的桌子，查看電話上是否有留言。還好，沒有。看著幾位同事收拾自己的物品，心裏麵又是那種兔死狐悲之感，也不知道能說什麽安慰的話。
這樣待到兩點半，大家估計應該結束了。有人提議到對麵的酒吧去，也是同這些要走的同事們道道別。出門之前，大家都把自己桌上的電話設置成有來電時轉自己的手機。到了酒吧，大家也是非常注意自己的手機（特別是酒吧裏比較嘈雜）。沒多久，還真看見一位同事從兜裏掏出手機，然後走出門去接電話。過了幾分鍾回來，大家的目光都投向他。他說，沒什麽事，不是HR打來的，是他認識的另外一個部門的同事，來電問問他的情況，也順便聊了一下各自周圍的情況。
這次我們組九人就被裁了四個走。我問我們項目的頭，下麵該怎麽幹，他說他也不知道，等上麵的指示吧。不管怎麽說，又算是逃過一次。回家過聖誕、新年吧。
過了2009年元旦回去上班，聽上麵說我們這個項目還繼續進行，但組織結構全變。五個人中又有兩個被調去其他項目，剩下我們三個。然後在印度那邊（以前也是雷曼的家當，一起被野村收編了），建立一個組，有六七個人。我們這邊主要做項目管理、業務分析、架構設計，同時也做開發，印度那邊主要是開發、測試。同有些在其他投行裏做IT的朋友聊天，看來這種模式好像還挺普遍。這種外包或在海外（印度居多）設立開發中心的一個主要原因當然是減少成本。理論上說，在英國雇一個熟練工的錢在海外也許可以雇兩三個。但實際操作起來，還得看具體情況。特別是給變化很大的業務領域做應用軟件，需要對相關業務知識的熟悉，以及非常頻繁的交流。最理想的情況是，整個項目組都坐在一起，這樣交流的效率極高，而交流的成本極低。這樣配置下一個本地熟練工一般還真能抵得上兩個不太熟練的海外工。當然了，現在處在這樣一個所謂的“全球化”的項目組，也得想辦法“克服萬難，去爭取勝利”。
這個項目從一月開始至10月按計劃完成，應該是很成功的。當然主要原因應該是大家的工作積極性非常高（作為“幸存者”這是很自然的了），其他方麵我想是：適當的管理方式（主要是采用了所謂“迭代式”或“階段式”開發）提高項目的可控性，合理的係統架構來有效地對付係統的可變性，嚴格的編碼標準與測試來增強係統的可靠性與可維護性。
作一名山野村人的頭一年就這樣在忙忙碌碌中過去了。
去年（2010年）八月，公司搬入新樓，在泰晤士河邊。聖誕前，公司搞了一次活動，邀請員工的小孩和孩他媽或爸到公司看場電影，並參觀一下新樓。我帶著太座和兒子也轉了一圈。太座大發感歎：官人啊，那邊廂做business（銀行業務）的個個看上去氣宇軒昂，你周圍這些做IT的怎麽跟婁阿鼠似的。我說，娘子有所不知，那邊廂是耍金錢的，這邊廂是敲鍵盤的；那邊廂可以是攪亂全球的禍首，這邊廂最多是為虎作倀的苦力。
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